Теперь давайте рассмотрим пять обязанностей, которые лидеры, мотивированные вознаграждением, делегируют, отменяют или избегают, что создает наибольшие проблемы для людей, которыми они руководят. Упущение одной, нескольких или всех этих задач свидетельствует о неправильном мотиве руководства.
Уточню, что это не список основных обязанностей лидера. Такой список я более подробно рассматриваю в своей книге «Сердце компании». Здесь же мы просто перечисляем самые распространенные упущения – задачи, которые лидеры, ориентированные на вознаграждение, считают утомительными, неудобными или просто тяжелыми. В конце каждого раздела есть несколько вопросов, которые помогут вам задуматься о собственном отношении и понять, не боретесь ли вы с лидерством, ориентированным на вознаграждение.
1. Развивать команду руководителей
Практически каждый лидер на словах признает важность формирования и развития своей команды руководителей. Удивительно, что при этом многие часто делегируют этот вид деятельности, а иногда и полностью отказываются от него.
В некоторых случаях лидеры сваливают тимбилдинг на начальника отдела кадров. Позвольте внести ясность: это не работает. И это не вина HR-специалистов. Если люди в команде руководителей не верят, что лидер считает развитие команды одной из самых важных своих ролей, они не будут относиться к этому серьезно. Соответственно, эффективность этой работы будет равна нулю. Лидер просто должен взять на себя личную ответственность и активно участвовать в развитии своей команды.
Есть несколько причин, по которым умные руководители передают кому-то другому ответственность за формирование своей команды. Во-первых, они не считают эту задачу ключевой для успеха организации.
Несмотря на их публичные заявления, многие лидеры уверены, что работа в команде – это социальная компетенция, которая менее важна, чем финансы, стратегия или маркетинг.
Поэтому они предпочитают погружаться в эти «технические» области, а заниматься «социальными» вопросами поручают кому-то другому.
Во-вторых, лидеры понимают, что эффективное командообразование всегда сопряжено с эмоциональными и неудобными разговорами. Немногие из них, даже хорошие, горят желанием вести такие разговоры, поэтому предпочитают, чтобы этим занимались другие. Они сидят сложа руки и надеются, что коллега или внутренний консультант сумеет преодолеть неудобства, позволив им получить слаженную команду без лишних затрат. Это так не работает.
Некоторые руководители – что еще хуже – не делегируют эту задачу, а просто игнорируют ее, оправдываясь тем, что считают тимбилдинг наивным и не имеющим отношения к итоговым показателям занятием. Я первым соглашусь с тем, что им не нравится тратить время на бесполезные для дела упражнения – лазание по деревьям или строительство человеческих пирамид. Но я категорически не соглашусь с ними в том, что они не видят в командной работе практическое, ощутимое конкурентное преимущество, которым она является, – то, что действительно обеспечивает успех маркетинга, финансов, стратегии и всех остальных более «технических» задач.
Повод для размышлений и призыв к действию
Самое время сделать паузу и задать себе пару вопросов о вашей готовности сосредоточиться на развитии своей команды.
• Считаете ли вы, что тратить время на развитие межличностных отношений между членами вашей команды – это лишнее или пустая трата времени?
• Организуете ли вы для своей команды веселые мероприятия по сплочению, игнорируя при этом неудобные разговоры о поведении членов команды?
Если на эти вопросы вы ответили «да», возможно, у вас неправильный мотив лидерства, и вам предстоит принять серьезное решение. Вы можете либо пересмотреть свое отношение к работе с командой и принять ее как полезную, незаменимую практику, которой она и является, либо смириться с тем, что возглавляемая вами организация никогда не сможет полностью раскрыть свой потенциал, а члены вашей команды будут страдать ни за что. Уверяю, что я не слишком драматизирую. Ставки действительно таковы.
2. Управлять подчиненными (и научить их управлять своими)
Когда дело доходит до управления руководителями как личностями (в отличие от работы с ними как с командой), многие лидеры, с которыми я работал долгие годы, испытывают трудности, особенно те, кто находится ближе к вершине организаций. На это есть несколько причин.
Во-первых, многие из них по-прежнему воспринимают управление как набор бюрократических, чрезмерно структурированных действий – написание подробных целей и инструкций, проведение аттестации и определение компенсации. Но это не является управлением, как на уровне руководителей, так и на передовой. Управление людьми – это помощь в определении общего направления их работы, обеспечение согласованности и взаимопонимания с коллегами, а также достаточная информированность, позволяющая вовремя выявлять препятствия и проблемы. Это также наставничество, направленное на улучшение поведения руководителей, чтобы повысить вероятность успеха.
Во-вторых, руководители компаний часто плохо разбираются в том, над чем работают их подчиненные. Они оправдывают это тем, что «ненавидят микроменеджмент» или тем, что доверяют своим подчиненным. Доверие к человеку – не повод не управлять им. А помощь подчиненным в определении направления и осведомленность о том, как они продвигаются вперед, – это далеко не микроменеджмент.
Существует вторичный аспект управления, который лидер не должен упускать из виду: контроль за тем, что его подчиненные тоже управляют своими людьми! Это одна из самых упускаемых из виду обязанностей, которые я встречаю среди руководителей высшего звена, особенно генеральных директоров. Даже те из них, которые действительно хорошо управляют людьми, не требуют, не проверяют и не напоминают, чтобы их руководители делали то же самое в отношении своих сотрудников.
В связи с этим возникает очевидный вопрос: как действительно умные и трудолюбивые руководители могут упускать из виду что-то настолько базовое и важное, как управление своими подчиненными? Дело в том, что многие из них не хотят ими управлять.
Помните, что лидеры, ориентированные на вознаграждение, мотивированы идеей, что теперь они вправе заниматься только тем, что им интересно. Их девиз вполне может быть таким: «Хорошо быть королем». И лишь немногие «короли» хотят быть менеджерами.
Стоит повторить, что многие из известных мне руководителей, ориентированных на вознаграждение, оправдывают свой отказ управлять людьми так: «Я нанимаю опытных руководителей и доверяю им. Они не нуждаются в том, чтобы я ими управлял». Конечно, это бессмыслица. Менеджмент – это не карательная мера и не признак недоверия. И это не зависит от стажа или пребывания в должности. Менеджмент – это согласование действий, поведения и отношений людей с потребностями организации. А также обеспечение того, чтобы маленькие проблемы не превратились в большие. Игнорировать это – не что иное, как халатность.
Повод для размышлений и призыв к действию
Вот вопросы, которые вы должны задать себе о вашей готовности активно управлять своими подчиненными.
• Считаете ли вы, что индивидуальное руководство и коучинг для ваших подчиненных – это ниже вашего достоинства и не стоит вашего времени?
• Считаете ли вы, что должны доверять им самим управлять собой?
• Оправдываете ли вы незнание того, чем занимаются ваши подчиненные, тем, что не хотите заниматься микроменеджментом?
Если вы ответили «да» на эти вопросы, то ваш мотив лидерства скорее всего неверен. Вы можете либо переосмыслить свою роль и заняться наставлением подчиненных, либо смириться с тем, что они не смогут оправдать ваших ожиданий и будут далеки от целей команды. Это действительно зависит от вас.
3. Вести сложные и неудобные разговоры
Хотя ведение таких разговоров и является одной из функций управления командой, но все же больше относится к решению неудобных вопросов поведения подчиненных. И поскольку многие руководители пытаются избежать межличностной конфронтации, это требует отдельного рассмотрения.
Одна из главных обязанностей лидера – быстро и четко решать сложные, неудобные вопросы, проявляя милосердие и решительность. О каких проблемах я говорю? Обо всех – от раздражающих манер членов команды до ядовитых межличностных отношений. Я знаю, что многие лидеры с радостью избежали бы предстоящего трудного разговора о таких вещах. Почти никто из руководителей не любит этого делать. И все же, когда лидеры уклоняются от таких ситуаций, то ставят под угрозу успех команды и организации в целом.
И я прекрасно понимаю, почему руководители избегают таких вещей. Я сам поступал так чаще, чем мне хотелось бы признать. Но оправдание трусости дефицитом времени, энергии или интереса абсурдно и основывается на нелепом представлении о том, что игнорируемый вопрос никак не скажется на работе компании.
Хотя я уверен, что есть и другие, но я встречал только одного руководителя, которому нравилась идея противостояния со своими людьми. И он обращал внимание практически на все, начиная от плохой подготовки к презентации, просмотра соцсетей во время совещаний и заканчивая грубостью по отношению к коллегам. Это Алан Малалли, о котором я уже упоминал.
Одним из ключей к успеху Алана было то, что я называю «позитивной подотчетностью». Он любил подходить к людям, поведение или действия которых его не устраивало, и с улыбкой сообщать, что им стоит изменить свое поведение или отношение. И если они не сделают этого, то он останется их другом, но работать в компании они не будут.
Алан не был ни пассивно-агрессивным, ни снисходительным, когда говорил такие вещи. В его словах не было подтекста. И чаще всего люди, с которыми он беседовал, меняли свое поведение. А остальные, не желающие прислушиваться, предпочитали уйти, чтобы не проходить через неприятный, болезненный и дорогостоящий процесс расторжения договора. Для них возможность уволиться по собственному желанию позволяла сохранить лицо.
Наивно, если не сказать лицемерно, отрицать, что успех Алана в Boeing и Ford был связан с его готовностью вести трудные, неудобные разговоры со своими людьми. Я думаю так же, как и он. Алан знал, что создание или преобразование компании начинается с изменения поведения руководителей, которые работают на него, что в итоге приводит к перестраиванию остальной части коллектива.
И это справедливо для любого руководителя. Неспособность решительно указывать людям на их пробелы в мелких вопросах – гарантия того, что они превратятся в большие проблемы.
И если вы не лидер, ориентированный на ответственность, который понимает, что если не он, то никто, вы абсолютно точно найдете тысячу причин, чтобы проигнорировать эти неприятные проблемы и заняться чем-то другим.
Стоит остановиться на основной причине, по которой большинство людей избегают сложных разговоров: это неловко и неудобно. Нет ничего приятного в том, чтобы обратиться к знакомому мужчине или женщине, ровеснику или тому, кто гораздо старше, и сказать ему что-то такое, от чего он почувствует себя неуютно.
Должен признаться, что мне не нравится это делать, и раньше я как мог уходил от таких ситуаций. Пока однажды не понял, что оттягивание таких разговоров на самом деле проявление эгоизма. Я избегал говорить о проблемах не ради чувств моих сотрудников, а ради своих собственных! В итоге, боясь испытать дискомфорт, я заставлял подчиненных испытывать его, когда их недостатки проявлялись во время аттестации, обсуждения зарплаты или, что еще хуже, собеседования при увольнении. Ай. И это не говоря уже о том, как это отражалось на компании в целом.
Примеры
Ниже приведено несколько реальных историй о лидерах, которые не понимали преимуществ ведения неудобных разговоров.
• Однажды я присутствовал на совещании команды руководителей одного из клиентов и с недоумением наблюдал, как руководитель отдела просто заснул прямо на глазах у генерального директора. И она ничего не сказала ему, даже после окончания совещания.
• Я знал одного IТ-директора крупной и известной компании. Буду называть его Фред. Однажды он узнал по электронной почте, что генеральный директор нанял нового IТ-директора. Поскольку ему так и не сообщили, что его заменяют, Фред позвонил помощнице гендиректора, чтобы назначить встречу. Та сказала, что не может в плотном графике босса найти время для этого. Гендиректор избегал разговора с Фредом в течение нескольких недель. Даже оказавшись друг напротив друга в частном самолете компании, они не поговорили, потому что гендиректор притворился спящим. В конце концов, Фред просто уволился по собственному желанию. (Честное слово, я не выдумываю. И хотите верьте, хотите нет, но тот генеральный директор впоследствии написал книгу о лидерстве.)
• Моя подруга работала специалистом по кадрам в крупной компании. Однажды руководитель вызвал ее к себе и рассказал, что от одного из сотрудников пахнет потом. Он попросил ее встретиться и объясниться с вонючим сотрудником, потому что не хотел делать это сам.
• Генеральный директор одной компаний искал нового исполнительного директора. Один из членов его команды руководителей (пусть будет снова Фред) стал говорить своим коллегам, что вот-вот получит эту должность и станет их начальником. Обеспокоенным руководителям не понравилась идея работать на Фреда, который имел у них плохую репутацию. Они обратились к гендиректору с жалобой, и тот заверил их, что это неправда. Но, когда они попросили его встретиться с Фредом и объяснить ему все, руководитель сказал, что у него «нет времени и сил на такие вещи».
Повод для размышлений и призыв к действию
Задайте себе следующие вопросы о вашей готовности вести трудные и неудобные разговоры.
• Вы бы предпочли научиться мириться с трудным поведением человека, чем выдержать неловкий и эмоциональный разговор с ним?
• Бывает ли так, что вы не разговариваете с подчиненными об их поведении, а только жалуетесь?
Если вы ответили «да» на эти вопросы, то ваш мотив лидерства нуждается в корректировке. Вам придется пересмотреть свои ожидания от того, насколько «комфортной» должна быть ваша работа. А также найти в себе мужество раз за разом заводить опасные разговоры, пока это не станет для вас естественным. Иначе приготовьтесь к растущему уровню разногласий, сплетен и к кадровой текучке в вашей команде и организации.
4. Проводить отличные совещания
Совещания остаются одним из самых непопулярных и недооцененных видов деятельности в бизнесе. Именно на них руководители принимают решения о покупке конкурента или продаже себя ему, о найме или увольнении сотрудников, о внедрении новой стратегии или отказе от старой. Есть ли что-то более важное и незаменимое для компании, чем совещание?
Я не буду здесь подробно рассказывать, как сделать совещания более эффективными и менее скучными, поскольку это тема для совершенно другой и более объемной книги. Сосредоточусь лишь на шокирующей реальности: в очень многих организациях люди, ответственные за то, чтобы сделать совещания лучше, часто жалуются на них больше всего!
Многие гендиректора и другие лидеры организаций не смущаются признаться в том, что боятся совещаний и считают их своего рода наказанием. Поэтому они просто терпят и «переживают» ужасные совещания, вместо того чтобы сделать их целенаправленными, актуальными и интенсивными, то есть такими, какими они и должны быть. Некоторые даже стараются избегать их вовсе.
Давайте посмотрим на ситуацию с другой стороны. Лидер, воспринимающий свои собрания как рутину, подобен врачу, который так же относится к операции. Или преподавателю, думающему так о своих лекциях. Или квотербеку, так смотрящему на игру.
Как я уже говорил, совещания – это обстановка, арена, момент, когда происходят самые важные обсуждения и принимаются самые важные решения. Что может быть значимее?
Подумайте вот о чем. Лучшей способ понять, хорошо ли хирург справляется со своей работой, учитель – со своей, а квотербек – со своей, – это наблюдать за ними во время операции, занятия или игры соответственно. Где лучше всего наблюдать за лидером? Правильно – на совещании.
Когда руководители считают совещания тягомотиной, это приводит, во-первых, и в самых главных, к принятию плохих решений. Дело в том, что если совещания приходится «с трудом переживать», то совершенно логично заключить, что качество принимаемых на них решений будет низким. Я не знаю, как оценить или измерить влияние, которое это оказывает на производительность и успех компании, но оно, несомненно, огромно.
Вторая проблема плохих совещаний на уровне руководителей в том, что это создает прецедент для остальных сотрудников. То, что допустимо на самом верху компании, часто является потолком того, что можно ожидать на более низком уровне. Это не означает, что некоторые менеджеры не будут пытаться сделать свои совещания более эффективными, чем совещания своего начальника. Но маловероятно, что они будут чувствовать ответственность за улучшение этой части работы. И наоборот, представьте менеджера, чей генеральный директор проводит фантастические совещания. Скорее всего он захочет, чтобы и его совещания соответствовали этим стандартам. Это не высшая математика.
Примеры
Приведу несколько реальных историй о лидерах, которые не осознали критическую важность хороших совещаний.
• Однажды я работал с очень харизматичным гендиректором, который ненавидел совещания. Он часто «отключался» во время беседы, разглядывая лежащий на соседнем стуле спортивный журнал. Самое удивительное, что все члены его команды знали об этом, но, похоже, смирились с тем, что их босса не интересуют разговоры о бизнесе, если только они не представляют для него какой-то личный интерес. В итоге компания развалилась, и одной из главных причин этому стало отсутствие интереса генерального директора к основам бизнеса.
• Другой знакомый мне гендиректор считал совещания тактическими, административными мероприятиями. Он не собирался их отменять, но старался максимально сократить свои трудозатраты на них, а потому делегировал проведение совещаний руководящего состава вице-президенту по персоналу. Все члены команды сочли эти собрания бесполезными и объяснили это отсутствием интереса генерального директора к происходящему.
Повод для размышлений и призыв к действию
Вот вопросы, которые вы должны задать себе о ваших совещаниях.
• Жалуетесь ли вы на то, что совещания, которые вы проводите, скучны или неэффективны? Думаете ли во время них только о том, чтобы они быстрее закончились?
• Позволяете ли вы себе и своим сотрудникам отвлекаться во время совещаний или, возможно, пропускать их ради «более важной» работы?
Если вы ответили «да» на эти вопросы, возможно, у вас есть проблема с мотивом лидерства. Вы можете посвятить время разработке и проведению более интенсивных, целенаправленных совещаний. Или смириться с принятием плохих решений, снижением количества инноваций и ростом количества сожалений. Легкий выбор, верно?
5. Постоянно и методично доносить информацию до сотрудников
Большинство руководителей компаний понимают важность общения с сотрудниками. Но многие из них сильно недооценивают объем необходимого общения. В результате они считают, что сделали достаточно, просто объявив о новой стратегии или инициативе, при этом не убедившись, что большинство сотрудников, даже высшего звена, готовы ее понять и принять. Однажды я встретился с генеральным директором и его начальником отдела кадров. Гендиректор сказал: «Мы должны спасти нашу компанию», а начальник отдела кадров удивленно ответил: «Я никогда не слышал, чтобы вы говорили об этом раньше». Гендиректор возмутился: «Мне кажется, я говорю об этом уже целый год». Как вы думаете, слышат ли сотрудники компании его послание, если даже один из руководителей его не воспринимает?
Есть исследования, доказывающие, что сотрудникам нужно услышать сообщение руководителя семь раз, прежде чем поверить, он всерьез намерен воплотить это в жизнь. До этого момента они воспринимают это как очередную корпоративную речь. И хотя я уже очень давно был рядовым сотрудником, но помню, что относился к большинству сообщений от руководителей с долей сомнения. До тех пор, пока они повторениями не подкрепляли их настолько, что я преодолевал свой скептицизм.
К сожалению, многие лидеры компаний отказываются повторять свои слова снова и снова. Одни беспокоятся, что повторением сообщения оскорбят своих подчиненных. Другие забывают, что сотрудники ненавидят находиться в неведении о делах компании.
Ни один разумный человек никогда не увольнялся из-за того, что руководство слишком много общалось.
«Ну все. Я ухожу туда, где руководители говорят мне что-то один раз и больше никогда не повторяют!» Хотя всегда лучше перестраховаться и повторить несколько раз, но большинству руководителей гораздо проще принимать риск недопонимания.
Еще одна причина – руководители компаний, особенно ориентированные на вознаграждение, не стремятся к частому общению, потому что им надоедают их сообщения. «Разве я не выступал с презентацией о нашей цели и ценностях много раз? Что еще у нас есть?» Они не понимают, что цель коммуникации – не их собственное развлечение. Это также не «всего лишь» распространение информации. Генеральный директор должен общаться с сотрудниками на всех уровнях, чтобы убедиться, что они согласны с тем, что происходит, и понимают, какую роль играют в успехе компании. Это эмоциональный и поведенческий процесс, а не операционный и информационный. И он требует от руководителя реальной, повторяющейся, иногда утомительной работы.
Самые лучшие лидеры понимают это и не стесняются повторять. Они видят себя в роли «генерального напоминающего директора». Выступают ли на мероприятии для сотрудников, рассылают ли напоминание по электронной почте, рассказывают ли историю основания компании во время приема на работу, пишут ли письмо для внутренней рассылки или обедают с сотрудниками в офисе филиала, они транслируют основные идеи, зная, что подчиненные должны услышать их снова, и снова, и снова, и… ну вы поняли.
Конечно, хорошие руководители стараются проявлять творческий подход и усиливать послания. Но они гораздо больше беспокоятся о том, что люди не будут информированы, чем о том, что их будут критиковать за избыточность.
Примеры
Приведу несколько реальных историй о лидерах, которые понимают важность достаточного и даже избыточного общения.
• Один мой знакомый генеральный директор всегда верил в то, что он «напоминающий». При любой возможности он снова и снова повторял для сотрудников «мантру» о ценностях компании и важности клиентов. И вдруг люди из его собственной команды руководителей стали подтрунивать над ним: «Не пора ли вам “сменить пластинку”?», говоря это лишь отчасти в шутку. Он был на грани того, чтобы поддаться их увещеваниям, пока не прочитал в одной из моих книг о концепции «генерального напоминающего директора». «Видите, – сказал он им, – я должен это делать!» Он убедил их в том, что если они достаточно часто слышали его призывы, то сотрудникам компании необходимо повторять намного чаще.
• Пожалуй, лучшим из известных мне «главных напоминателей» является Гэри Келли, генеральный директор Southwest Airlines. Я видел его выступления и перед руководителями, и перед сотрудниками много раз на протяжении десяти лет. Я также читал его ежемесячную рассылку для сотрудников и клиентов. Снова, снова и снова Гэри затрагивает одни и те же темы, лежащие в основе культуры и стратегии Southwest. Он находит разные способы сделать это так, чтобы послание звучало интересно и ново, но при этом не отходит от тех идей, за сохранение которых ответственен.
• Другой известный мне «напоминающий директор» мирового класса – это, да, Алан Малалли. Когда он возглавил Ford, то разработал простой, но эффективный план преобразования компании. Wall Street Journal пригласил его на интервью, где он представил им этот план для статьи. Через год журнал снова пригласил его на интервью, и Алан снова поделился с ними планом. Они попросили его рассказать что-то новое, потому что уже писали об этом. Но Алан объяснил, что план – это план, и его задача – держать компанию в фокусе, а не переходить от одного показателя месяца к другому.
Повод для размышлений и призыв к действию
Задайте себе вопросы о вашей готовности доносить информацию до сотрудников постоянно и методично.
• Вы обижаетесь, что приходится повторяться и жалуетесь, что ваши сотрудники вас не слушают?
• Ищете ли вы новые темы и идеи для общения, потому что вам надоедает повторять одно и то же снова и снова?
Если вы ответили «да» на эти вопросы, возможно, ваш мотив лидерства неправильный. Вам необходимо изменить свое отношение к общению и рассматривать его как инструмент, помогающий другим понять и усвоить важные идеи, а не как занятие для собственного развлечения. В противном случае вам придется смириться с тем, что ваши сотрудники и даже руководители будут часто путаться и не понимать друг друга. А вам придется привыкнуть к удивлению и разочарованию от их неспособности понять вас и поддержать ваши планы.
Краткий итог
Повторюсь, что эти пять функций: создание команды руководителей, управление подчиненными, ведение сложных разговоров, проведение эффективных совещаний и постоянное повторение ключевой информации для сотрудников – это не список основных обязанностей лидера. Это просто те ситуации и задачи, которых лидеры слишком часто избегают, когда не считают своей работой делать то, что не может никто другой.