важное меньшинство (верхние 20 процентов) и вторая — тривиальное большинство (нижние 80 процентов). Парето заметил: в каждом обществе верхние 20 процентов людей контролируют 80 процентов или больше общего благосостояния. А нижние 80 процентов людей делят между собой всего 20 процентов общего благосостояния.
На протяжении более ста лет правило 80/20 применялось практически к каждой области человеческой деятельности, и, кажется, почти ко всем видам коммерческой. На 20 процентов ваших клиентов придется 80 процентов прибыли. На 20 процентов ваших товаров придется 80 процентов продаж. 20 процентов ваших сотрудников обеспечат 80 процентов продаж и 80 процентов результатов. Принцип Парето также можно применить к вопросу о концентрации на важных задачах. Соответственно, 20 процентов вашей деятельности обеспечат 80 процентов общего результата, который вы получите. Это означает: в списке из десяти дел, которые вы должны сделать за день, два пункта будут стоить больше, чем все остальные вместе взятые.
Правило Трех
В моей работе с предпринимателями, руководителями и сотрудниками компаний, как больших, так и маленьких, я открыл Правило Трех, практически полностью применимое к трудовой деятельности. Правило Трех гласит: если вы составите список всего, что делали в течение недели или месяца — для среднего человека это может быть двадцать-тридцать занятий, — то обнаружите: всего на три занятия приходится почти 90 процентов ценности всего сделанного.
В этом контексте самое важное слово в деловой среде — вклад. Независимо от должности в часы работы каждый сотрудник должен делать максимально возможный вклад в деятельность компании. И только на три занятия придется 90 процентов общего вклада человека.
Как определить эти три занятия или вида деятельности? Просто. Задайте себе три «волшебных вопроса».
Определите наиболее важный вид своей деятельности
Первый вопрос звучит как: «Если бы вы могли весь день заниматься только одним делом, какое из всех ваших занятий внесло бы наибольший вклад в ваш бизнес или компанию?»
Посмотрев на перечень дел в течение недели или месяца, вы, вероятно, отметите занятия, имеющие максимальную важность. Если у вас есть сомнения, что из сделанного вами самое важное, выясните это немедленно. Обратитесь к руководителю за помощью. Спросите коллег. Спросите себя. Но вы абсолютно точно должны знать, что самое важное и ценное из всего, что вы делаете.
Затем задайте тот же вопрос вторично, но несколько по-иному: «Если бы я мог делать только две вещи в течение всего дня, какое занятие стало бы вторым по важности?» Как правило, ответ приходит через пару минут размышлений. А затем спросите в третий раз: «Если бы я мог делать только три вещи, какое занятие, исходя из ценности его вклада, окажется номером три?»
Определив свою «большую тройку», можете сосредоточить все свое время и внимание на ней — утром в начале работы вы займетесь ими в первую очередь и в конце дня оставите их последними.
Вот как звучит правило максимального вклада: делай меньше, но более важное, уделяй больше времени и достигай лучших результатов в каждом деле.
Научите других Правилу Трех
Едва ли не самое ценное, что вы можете сделать как руководитель, это усадить своих сотрудников и помочь им определить три наиболее важные задачи (результата), за которые они несут ответственность. Устройте совещание, на котором каждый смог бы обсудить первостепенные обязанности любого другого сотрудника. «Давление коллектива» — мощный мотивационный фактор в бизнесе. Когда каждый знает, что должны делать все остальные коллеги и в каком порядке важности, возникает естественное давление внутри компании, которое стимулирует удерживать фокус на задачах первоочередной важности. В конце концов каждый может достаточно легко понять, действительно ли другие члены команды работают над самыми важными задачами, которые они могут выполнить, чтобы помочь команде и компании двигаться вперед.
Еще раз о Правиле 80/20
Чтобы люди могли насладиться максимальной мотивацией и максимальным выполнением задач на работе, вы должны убедиться: ваши подчиненные работают над 20 процентами задач, приносящих 80 процентов ценности вклада. Постоянно повторяйте и повторно подтверждайте это правило для своего персонала. Установите четкие приоритеты для сотрудников, чтобы они всегда работали над задачами, подразумевающими наиболее ценное использование времени.
Одна из ваших задач как руководителя — научить персонал всегда анализировать свою работу и расставлять приоритеты, удерживая в уме принцип Парето и Правило Трех. Помните: люди только тогда чувствуют оптимизм и мотивацию, когда работают над задачами высокой ценности, существенно улучшающими ситуацию, и завершают их, а деятельность исполнителей признается ценным вкладом в работу компании.
Не отвлекайтесь
Сегодня самым большим врагом высокой производительности на работе является отвлечение. Люди испытывают слишком много отвлекающих воздействий: уведомления о только что пришедших электронных письмах, звонящий мобильный, приходящие сообщения и особенно коллеги, также живущие и работающие в мире отвлекающих факторов.
Ваша задача — максимально увеличить производительность ваших самых важных и дорогих активов, то есть персонала. Вы должны постоянно повторять, что подчиненные — высшая ценность, если работают над выполнением наиболее важных задач и могут дисциплинировать себя, чтобы выполнить задания в срок, не превышая бюджет.
Практическое применение
1. Составьте список всего, что делаете в течение месяца, а затем задайте себе три волшебных вопроса об этом списке. Вы должны абсолютно точно представлять себе три наиболее важных дела, которые вы делаете в течение дня, недели, месяца.
2. Соберите подчиненных и попросите, чтобы каждый пришел на собрание со своим списком занятий. Помогите каждому точно определить три наиболее важные для него вещи, вносящие наиболее ценный вклад. С этого момента поощряйте людей начинать и доводить до конца наиболее важные задачи, перед тем как приступать к чему-то другому.
Глава 12Будьте учителем
Я часто начинаю семинары с интригующего вопроса: «Какой ваш самый ценный финансовый актив?»
После паузы, во время которой слушатели задумываются над ответом, я говорю: «Ваш самый ценный финансовый актив — это ваша способность зарабатывать. Это ваша способность получать результаты, за которые вам заплатят».
Из всех активов в компании только ценность людей может увеличиваться. Остальные активы и ресурсы со временем обесцениваются. Уделяя время росту ваших сотрудников, вы можете действительно увеличить их ценность — способность вносить вклад — и ценность их работы для компании.
Одна из ваших главнейших задач в качестве руководителя — научить и подготовить людей, работающих на вас, как именно выполнять работу и делать ее наилучшим образом. Выступая как учитель, вы помогаете подчиненным ощущать себя более ценными и способными вносить постоянно увеличивающийся вклад в компанию, что также является мощным средством мотивации.
Ваша работа — научить
Когда я начинал как руководитель, я нанял людей на различные должности. Они частенько приходили ко мне и просили дать им указания, как выполнить задание, которое я считал достаточно простым. Или я был уверен, что они уже знают, как его делать. Частые вопросы сотрудников отвлекали меня, становились источником постоянного раздражения. И затем в один прекрасный день на меня снизошло озарение: обучение сотрудников — это не второстепенная проблема или отвлечение от работы. Наоборот, это часть моей работы. Причина, по которой я стал руководителем, в том, что я уже справился со всеми задачами, поэтому могу сконцентрироваться на более общих и важных проблемах. Причина, по которой сотрудники находятся в моем подчинении, в том, что они еще не знают, как выполнять эти задачи. Но они могут научиться.
Даже выпускникам МВА нужны указания
Несколько лет назад я нанял выпускника МВА, только что окончившего курс. Он был уверенным и искренним, он даже бегал марафоны. Он явно не боялся тяжелой работы и был хорошо организован и дисциплинирован. На второй день его работы я вызвал его и попросил, чтобы он скомпоновал проформу для текущего проекта по недвижимости. Он кивнул и вернулся в свой кабинет, чтобы начать работу. Через пару дней я спросил его, как идут дела. Он страдальчески посмотрел на меня и сказал: «Честно говоря, я не знаю, что такое проформа». Для меня проформа — это простая оценка целесообразности проекта или инвестиций. Она начинается с определения возможных доходов от проекта за вычетом всех затрат и расходов, что в итоге дает приблизительную сумму выгоды. Затем эта сумма делится на сумму стоимости всего проекта — в первую очередь чтобы определить ожидаемый уровень рентабельности. На основании ожидаемого уровня, рассчитанного с запасом, вы можете определить, будет ли выбранный проект удачной инвестицией в сравнении с другими. Проформа — базовый этап всех экономических расчетов.
И вот я сталкиваюсь с выпускником курса МВА, который понятия не имеет о том, как составить проформу или финансовый отчет для сделки или части сделки. Я ошибочно полагал, что если в план его обучения входило изучение этого процесса, то он умеет его выполнять. Это была моя ошибка.
Никогда не будьте уверены в знаниях других людей
Никогда не будьте уверены, что ваши сотрудники знают, как выполнять сложные или многокомпонентные задания. В первую очередь потому, что если бы они знали, то не работали бы на вас. Скорее, в сферу вашей ответственности входит определить их уровень знаний и опыта. Если у них есть пробелы в определенной области, вашей задачей станет научить их лично или дать им возможность пройти обучение у других людей, посетив семинары или практикумы.