12. Внутреннее вознаграждение имеет наибольшее значение. Деньги – это прекрасно, но признание и радость успеха – не менее важны.
3 способа управления революцией
Клэй Ширки в книге «Включи мозги. Свободное время в эпоху Интернета» [1.335] пишет, что, когда возникает новая технология, она должна каким-то образом интегрироваться в обществе. Эта проблема может быть представлена в нескольких возможных сценариях.
Первый сценарий. «Столько хаоса, сколько мы можем вытерпеть»: мы позволяем любым возможным революционерам пробовать любое применение новой технологии без оглядки на существующие культурные или социальные нормы или потенциальный ущерб нынешним социальным институтам.
Второй сценарий. «Одобрение традиционалиста»: судьба любой новой технологии отдается в руки людей ответственных за нынешние способы действий. Это все равно, что мы отдаем на откуп решать, как использовать печатный пресс – монахам, или как поступать с электронной почтой – почтальонам.
Третий сценарий. «Согласованный переход»: предполагает сбалансированное обсуждение между радикалами и традиционалистами: радикалы могут предлагать способы использования новой технологии и затем вести с традиционалистами переговоры, как воспользоваться преимуществами нового и при этом защитить лучшие черты старого.
Уроки руководителя
Дэвид Майстер в книге «Делай то, что проповедуешь. Что руководители должны делать для создания корпоративной культуры, нацеленной на высокие достижения» [1.186] пишет, что руководители проверенных его консалтинговой компанией успешных фирм верят в следующее:
• Вы первым делом работаете со своими людьми, а все остальное придет следом.
• Вы должны быть внимательны к тому, что происходит в жизни ваших людей.
• Вы должны искренне заботиться о ваших людях как о личностях, о том, кто они и чего они хотят.
• Погоня за деньгами – это вовсе не то, что делает деньги.
• Развитие людей имеет приоритет перед прибылью.
• 80 % успеха – это выбор «правильного» человека.
• Этика является краеугольным камнем, от которого вы начинаете любое дело.
• Сначала окажите уважение, и только после этого сами рассчитывайте на него.
• Хорошее руководство людьми ведет к долговечности, которая, в свою очередь, обусловливает доверие клиентов, что приводит к росту бизнеса.
• Вам нужно относиться с чувством юмора к себе и своей работе.
• Если у вас «правильная» клиентская база, «правильные» люди с правильным отношением к делу и правильная организация дела, деньги не заставят себя ждать.
• Вы должны быть уверены, что рабочая обстановка комфортна и дружелюбна.
• Успех базируется на характере, уважении, целостности, доверии, честности, наделении полномочиями, уверенности, лояльности и выполнении обещаний.
• Легче (в наши дни) заменить клиентов, чем хороших работников.
• Нужна эмоциональная смелость для того, чтобы быть хорошим и растущим руководителем.
• Это не про работу. Это про отношения!
• Важно, как люди относятся друг к другу. Следите за этим и управляйте этим.
• Больше удовольствия доставляет работа в команде.
• Вы должны балансировать между сосредоточенностью на людях, клиентах и финансах.
• Вы должны каждый день проживать в соответствии со своими ценностями.
• Вы должны быть уверены, что каждый делает свою работу с удовольствием.
• Люди должны доверять не только руководству. Они должны доверять друг другу.
• Уволившиеся люди вернутся, если у вас удобная и поддерживающая атмосфера, в которой они могут делать хорошую работу.
• Успех обусловлен небольшим размером, наделением полномочиями, прибыльными проектами и интересом к личности.
• Чем лучше вы сделаете рабочую обстановку, тем большей прибыли вы добьетесь.
• Важно иметь долгосрочные цели и не впадать в панику, если следование поставленным целям приводит к сложностям.
• Именно сочетание дисциплины и удовольствия приводит к выполнению работы.
• Для хорошего управления ваш интерес к людям должен быть выше среднего.
• Вы можете поддерживать культуру тогда и только тогда, когда развиваете менеджеров, разделяющих ваши ценности.
• У вас не может быть хороших отношений с клиентами, если ваш отдел кадров похож на проходной двор.
• Вы должны делать замечательную работу и хорошо обращаться с людьми. Именно «и», а не «или».
• Ваша задача как руководителя состоит в создании замечательного места для работы, а не в работе над собственным возвышением.
«Ваши люди верят в то, что вы верите в это? Спросите их!» – предлагает Дэвид Майстер.
Восемь навыков лидера
В книге «7 навыков высокоэффективных людей» Стивен Кови [1.334] предлагает следующие семь принципов эффективности, которые называются «навыками» (а не «привычками», ибо навыки можно развить, а привычки возникают как бы сами по себе):
1. Будьте проактивны. Не будьте рабом обстоятельств, сами творите свою судьбу. Все развивается изнутри наружу: из сердца, души во внешний мир, из зернышка в огромное дерево…
2. Начинайте, представляя конечную цель. Постарайтесь построить видение будущего.
3. Сначала делайте то, что необходимо делать сначала.
Главное внимание – главным вещам. Важные дела делайте в первую очередь.
4. Думайте в духе «выиграл / выиграл». Стремитесь к взаимовыгодности, к соблюдению взаимных интересов.
5. Сначала стремитесь понять, потом – быть понятым.
Слушайте с эмпатией, вникайте, постигайте вместе, займите позицию собеседника.
6. Достигайте синергии. Стремитесь к сотрудничеству и творческому взаимодействию.
7. Затачивайте пилу. Постоянно и непрерывно совершенствуйтесь, наращивайте свой потенциал.
И восьмой навык ведет от эффективности к величию, то есть к самореализации, страстному исполнению великого дела и значимому уникальному вкладу в мировое наследие. Заключается восьмой навык в том, чтобы обрести свой (внутренний) голос и вдохновить других обрести свои голоса. Стивен Кови в своей книге «Восьмой навык: От эффективности к величию» [3.41] пишет:
«…голос находится на пересечении таланта (ваших врожденных дарований и достоинств), энтузиазма (того, что придает вам сил, стимулирует, мотивирует и вдохновляет), потребности (того, в чем окружающий мир нуждается настолько, что готов вам за это платить) и совести (тихого голоса, который говорит вам о том, что правильно, а что нет, и который побуждает вас к тем или иным действиям).
Свой голос – свое предназначение, кодекс души – можно обрести, занимаясь той работой, которая раскрывает ваш талант и питает ваш энтузиазм, – работой, возникающей в связи с существованием в окружающем вас мире какой-либо великой потребности, к удовлетворению которой вас подталкивает ваша совесть».
В нашей галерее лидерской славы (см. сверху вниз) портреты таких удивительных лидеров-музыкантов, как Пако де Лусия, Никколо Паганини, Луи Армстронг, Дюк Эллингтон, Гленн Миллер, Нарсисо Иепес, Джанго Рейнхардт, Сергей Рахманинов, Рэй Чарльз.
14 принципов качественного лидерства
Автор «Японского чуда» (прорыва японских компаний на мировых рынках в 1970-х годах) и классик теории развития качества Эдвардс Деминг в своей книге «Выход из кризиса: новая парадигма управления людьми, системами и процессами» [1.202] рассказывает о 14 главных принципах.
1. Постоянство цели. Поставьте перед собой цель и будьте неизменно тверды и постоянны в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности (а не только сиюминутная прибыльность) для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой.
2. Примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии. Мы не можем более мириться с принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах и брака в работе. Чтобы остановить продолжающийся упадок экономики, нужно преобразование западного стиля менеджмента.
3. Покончите с зависимостью от массового контроля.
Уничтожайте потребность в массовых проверках и инспекции как способе достижения качества, прежде всего путем так называемого «встраивания» качества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств «встроенного» качества, как в процессе производства, так и при закупках.
4. Покончите с практикой закупок по самой дешевой цене. Покончите с практикой оценки и выбора поставщиков лишь на основе цены на их продукцию. Вместо этого наряду с ценой требуйте серьезных подтверждений качества продукта. Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта путем отказа от услуг тех из них, кто не смог статистически подтвердить его качество. Стремитесь к тому, чтобы каждый компонент поставлялся только от одного производителя, с которым у вас установились взаимные лояльность и доверие в результате долговременных отношений. Цель в этом случае – минимизация общих, а не только первоначальных затрат.
5. Улучшайте каждый процесс. Сегодня и всегда, непрерывно улучшайте все процессы планирования, производства и оказания услуг. Выискивайте проблемы, чтобы совершенствовать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы, включающей в себя разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления и организации, подготовку и переподготовку кадров, есть первейшая обязанность менеджмента.
6. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров. Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех сотрудников, включая руководителей и управляющих, с тем чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Чтобы поспевать за изменениями в материалах, методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, постоянно требуются новые навыки и умения.