• Убедитесь в том, что каждый знает причины того или иного решения.
• В пятницу после обеда соберите всех и обсудите прошедшую неделю.
• Все едят вместе в определенное время в одной комнате. Рассчитывайте на то, что каждый знает о жизненных обстоятельствах работающих рядом и о том, что они делают как в профессиональном, так и в личном плане. Смотрите в лицо удачам и неудачам вместе – как группа и как фирма.
• Дайте работникам возможность почувствовать гордость за высокие достижения.
• Предоставьте каждому множество возможностей понаблюдать за лидерами, чтобы было понятно, кто они такие.
• Регулярно обращайтесь с посланиями ко всей фирме.
• Создайте систему распределения персонала, чтобы менеджеры различных групп могли брать на себя коллективную и совместную ответственность за дела всего офиса.
• Создайте активную программу межфункционального распространения информации с использованием сводок, электронной почты, ланчей и т. п.
• Обеспечьте хороший уровень коммуникаций в среде руководителей, чтобы между группами не возникала вражда или политика.
• Организуйте регулярные встречи групп среднего уровня, посвященные работе над тем, что они считают важным для всего офиса.
• Организуйте ежемесячные встречи групп и практик для обсуждения проблем бизнеса и объяснения того, куда движется фирма. Дайте каждому шанс посмеяться над собой.
• Проводите время от времени неформальные застольные беседы с людьми всех уровней.
• Приглашайте членов семей сотрудников в офис, чтобы они могли увидеть, чем их родные занимаются целый день.
• Вовлекайте всех во все дела.
• Оценивайте лидеров команд среднего уровня по тому, удается ли им создавать культуру сотрудничества в своих командах.
• Информируйте всех.
• Старайтесь делать команды небольших размеров, так как в небольших коллективах менеджерам легче оказывать влияние на людей. Это позволяет всем чувствовать локоть товарища и быть вовлеченным в работу на всех уровнях.
• Позволяйте младшим сотрудникам вести собрания.
• Позволяйте людям знать причины, определяющие ваши решения.
• Старайтесь как можно больше использовать работу межфункциональных команд.
• Будьте финансово прозрачными перед своим персоналом.
• По пятницам рассылайте всем электронные письма о том, что произошло в вашем бизнесе и вокруг него за неделю.
• Установите стандарты и живите в соответствии с ними.
• Распространяйте ответственность по всем уровням.
• Делитесь всеми успехами и неудачами с каждым.
• Показывайте явную приверженность развитию персонала.
• Тратьте время на объединение усилий разных групп.
• Предусмотрите время на социальное взаимодействие, хотя бы на общение в холлах и коридорах.
• Люди должны верить в то, что вы стоите на их стороне, даже жертвуя своими краткосрочными интересами.
• Поддерживайте дух товарищества, командной работы и постоянное ощущение, что никто не останется наедине со своими проблемами.
• Предоставляйте людям возможность получить удовольствие от работы.
• Рассматривайте цели как коллективные. Не допускайте проявлений эгоизма.
И помните, что это не просто набор правил хорошего управления людьми. Это практика наиболее прибыльных офисов в глобальной базе данных компании Майстера!»
4 правила эффективного лидера в условиях неопределенности
Стивен Р. Кови, Боб Уитман и Брек Ингланд в книге «4 правила эффективного лидера в условиях неопределенности» [1.21] пишут, что подобно командам велосипедистов, участвующим в Тур де Франс, компанию, прокладывающую свой путь в непредсказуемые времена, подстерегают четыре основные опасности:
1. Отсутствие исполнения. Вы тщательно продумали, как вести себя в кризис. У вас есть стратегия. Теперь вопрос заключается в том, способны ли ваши команды исполнять намеченное? Будут ли они исполнять намеченное? Некоторые сотрудники вашей организации доводят дело до конца. Некоторые – не доводят и, вероятно, никогда не будут доводить. И наконец, существует большая группа посередине между ними. Насколько больший вклад эта середина могла бы внести, если бы работала так, как те, кто доводит дело до конца?
2. Кризис доверия. Во времена нестабильности уровень доверия падает. Из-за кризиса доверия обрушиваются рынки ценных бумаг. Люди теряют уверенность в своих организациях. На пути в неопределенность, полном препятствий и ловушек, все снижают скорость. Недаром это называется рецессией – спадом, замедлением деловой активности.
3. Потеря фокуса. У вас меньше ресурсов, меньше людей и больше беспорядка. Люди пытаются выполнять две или три работы одновременно. Человек, старающийся выполнить две работы, сфокусирован вдвое меньше, чем тот, кто выполняет одну работу, и в два раза менее вероятно то, что он какую-либо из этих работ выполнит хорошо.
4. Всепроникающий страх. Экономическая рецессия ведет к рецессии психологической. Люди боятся потерять работу, пенсионные сбережения, даже собственные дома. Все это накапливается и в итоге сказывается на вас. Ваши люди теряют фокус и выключаются из процесса именно тогда, когда вам нужно, чтобы они были максимально сфокусированы и включены. Вероятно, вы заметили, что все эти четыре опасности возникают одновременно в пору потрясений. Они взаимодействуют и усиливают друг друга. Кризис доверия вызывает страх. Страх и беспокойство ведут к потере фокуса. А потеря фокуса ставит под угрозу исполнение стратегии. Но в такие времена вы просто не можете позволить себе исполнять свою стратегию хотя бы в чем-то неточно.
Для того чтобы, как великие велосипедисты, добиться успеха «в горах», вы должны предвидеть эти опасности. Вы сможете избежать их и победить, если будете:
1. Обеспечивать превосходное исполнение своих приоритетных задач. Компании-победители обладают «простыми целями, которые они постоянно пересматривают, а также ясными задачами, поддерживающими достижение этих целей, и сильной системой исполнения, включающей измерение результатов». Члены любой великой команды знают, какие цели перед ними поставлены и какую роль они играют в достижении этих целей. И они исполняют намеченное с высокой точностью.
2. Двигаться со скоростью доверия. Низкий уровень доверия замедляет все процессы и увеличивает затраты. Именно поэтому во времена потрясений замедляется экономика, замедляется движение ваших денежных средств, медленнее принимают решения ваши клиенты. Но стоит уровню доверия повыситься, как все процессы ускоряются, а затраты снижаются. Организации-победители умеют действовать быстро, «с опережением или, по крайней мере, в унисон с быстрыми переменами новой экономической среды».
3. Достигать большего с меньшими ресурсами. Конечно, все и так пытаются достичь большего, затратив меньше ресурсов. Но главный вопрос звучит так: «Чего именно мы хотим достигать больше?» Может быть, нам стоит достигать больше того, что является действительно ценным для наших ключевых заинтересованных сторон, и меньше – того, что им не нужно? Компании-победители полностью сфокусированы на том, что ценно, – они не просто сокращают затраты, они упрощают, уменьшают сложности, которые не представляют ценности для их клиентов и сотрудников. Вместо того чтобы заставлять всех выполнять по две-три работы, они фокусируются на выполнении именно тех задач, которые действительно важны для заинтересованных сторон.
4. Уменьшать страх. Психологическая рецессия возникает, когда люди чувствуют, что они не контролируют то, что с ними происходит. Организации-победители помогают людям преодолеть это чувство безнадежности и сфокусироваться на том, на что они могут повлиять. Большая часть страха вызвана отсутствием ясного направления и целями, которые недостаточно мотивируют. Вооруженные стратегией и миссией, в которые они верят, люди направляют свою тревожную энергию на достижение ценных результатов.
В нашей галерее лидерской славы (см. сверху вниз) портреты таких удивительных лидеров-ученых прошлого, как Василий Докучаев, Петр Кропоткин, Александр фон Гумбольдт, Александр Чижевский, Николай Вавилов, Игнацы Домейко, Элизе Реклю, Николай Гумилев, Владимир Вернадский
Как стать вдохновляющим менеджером
Вдохновляющих менеджеров служащие будут помнить всегда – такие руководители оставляют глубокий след в их жизни. Но как же стать вдохновляющим менеджером? Джудит Лири-Джойс в книге «Вдохновляющий менеджер» [1.42], утверждает, что самым первым шагом на пути к достижению этой цели должно стать понимание своего текущего положения, так как быть вдохновляющим менеджером – работа не из легких. Вот только некоторые тезисы из ее замечательной книги:
• Чтобы быть вдохновляющим менеджером, необходимо ежедневно вкладывать в работу не только все свои интеллектуальные способности, но и всю душу, потому что в конечном счете все зависит от ваших взаимоотношений с сотрудниками.
• Некоторые люди занимаются менеджментом потому, что это дает им возможность сделать карьеру, другие получают удовольствие от выполнения формальных процедур, третьи эффективно справляются со своими обязанностями, но никому не дарят ни радости, ни душевного тепла. Однако есть и те, кого называют вдохновляющими менеджерами.
• Получает удовольствие от работы, умеет налаживать крепкие взаимоотношения, смело берется за решение сложных задач – вот те признаки, по которым можно отличить вдохновляющего менеджера.
• У вдохновляющих менеджеров есть твердые принципы, в центре которых стоят люди и их профессиональное развитие.
• Они верят, что у каждого человека есть свои сильные стороны и что, если обеспечить ему необходимую поддержку, он сможет их развить.
• Выстраивая хорошие взаимоотношения в коллективе, они создают рабочую обстановку, в которой все сотрудники чувствуют себя уверенно и имеют возможность полностью себя реализовать.