Чем лучше мужчины и женщины будут понимать различия в мышлении и поведении друг друга и их проявления (как инстинктивные, так и культурные), тем глубже они смогут постигнуть мотивы представителей другой гендерной группы. Женщины осознают, что поступки мужчин зачастую бывают непреднамеренными, а мужчины осознают, что женщины воспринимают мир иначе, нежели они.
Чем лучше мы понимаем друг друга, тем больше ценим наши различия. А чем больше мы их ценим, тем чаще ищем пути к личностной взаимодополняемости, противопоставляя ее соперничеству в стилях работы.
Женщины полагают: если что-то работает, оно может работать еще лучше. В женщинах природой заложено улучшать окружающую их среду и людей, близко контактирующих с ними.
Но это не всегда срабатывает по отношению к мужчинам. В попытке женщины изменить или улучшить его мужчина усматривает намек на наличие в себе каких-то недостатков. Он начинает чувствовать себя нелюбимым, непонятым и неоцененным. Он занимает оборонительную позицию и будет стремиться давать отпор любым попыткам исправить его или указывать, что и как делать. Предложить мужчине совет, в котором он не нуждался, – значит допустить, что он не способен самостоятельно обдумать вопрос и выполнить задачу.
Женщина может руководствоваться самыми лучшими побуждениями в своей попытке улучшить человека или ситуацию, но мужчина в роли «объекта» будет считать, что его контролируют, не ценят за то, какой он есть на самом деле, и что сомневаются в его способности на самостоятельное действие.
Частым способом, к которому женщина прибегает в попытке изменить поведение мужчины, выступает указание ему на то, что он делает неправильно, и выражение недовольства – опосредованно или в форме жалобы, претензии.
• «Когда ты ставишь машину справа, мне трудно выйти утром из дома. На днях я опоздала на работу».
• «Сюзи нужно отвезти на концерт во вторник после школы. Ты придешь домой раньше меня, но, если ты не сможешь отвезти ее на машине, я попрошу соседа».
• «Детям нужно помочь сделать домашнее задание после обеда. Я не могу мыть посуду и помогать им одновременно».
Когда женщина видит в мужчине проблему, это ограничивает его способность списать неудачу на действие внешних факторов. Это препятствует его возможностям понять ее нужды и найти наиболее эффективный путь к решению. Но когда женщина представляет проблему, как некое внешнее обстоятельство, он может рассматривать ее отдельно от себя и эффективно сосредоточиться на решении вопроса для них обоих.
За любой жалобой или претензией стоит невысказанная просьба. Если мужчине нужно дать понять, что он должен что-то сделать, просто попросите его. Вместо обсуждения проблемы женщине стоит предложить решение, приемлемое для нее.
• «Почему бы тебе не ставить машину слева, а не справа? Тогда мне будет легче выходить из дома по утрам».
• «Ты не забудешь отвезти Сюзи на ее концерт во вторник? Ты бы мне очень помог этим».
• «Ты не поможешь детям сделать домашнее задание после обеда? Тогда мы сможем провести больше времени вместе вечером».
Внутреннее побуждение для женщин заключается здесь не в попытке изменить самих мужчин, а в стремлении изменить собственный подход к формулированию и подаче своих потребностей. Мужчины хотят быть опорой и поддержкой; они хотят быть полезными. Они хотят чувствовать себя нужными и ценимыми. Мужчины хотят предлагать все лучшее, что в них есть, своей партнерше – они хотят быть решением, а не проблемой для нее!
Женщина должна найти способ, как – через собственные поступки и реакции – выявить то лучшее, что есть в мужчине. Ей следует формулировать, что именно она хочет, в манере, отвечающей им обоим. Это заставит его делать вещи, которые он уже перестал делать, и даже подстегнет его стараться при этом изо всех сил, потому что он узнает о ее нуждах и будет действовать ради их удовлетворения,
а не обороняться против изменения своего поведения.
Глава 3. Ценят ли мужчины женщин?
Женщины говорят: «Вряд ли!»
Мужчины говорят: «Конечно да!»
В конце 1940-х годов компании начали анализировать заработную плату сотрудников, пытаясь понять, что мотивирует их работать, как можно лучше, и что они больше всего ожидают по результатам своего труда.
В итоге сложилась картина, позволившая вывести формулу мотивационного успеха – основные принципы, которые сейчас встретишь во всех книгах о тренингах по подготовке руководящих кадров и включенные во все программы обучения.
• Предложите служащим работу для проверки их способностей сообразно их навыкам и интересам.
• Дайте им время и средства, необходимые для выполнения задачи.
• Позвольте им действовать самостоятельно, по своему усмотрению.
• Признайте и поощрите их достижения.
В то время и в последовавшие затем десятилетия мужчины составляли подавляющее большинство рабочей силы, и эти принципы управления целиком и полностью подтверждали и то, как мыслили и вели себя мужчины, и то,
в чем они видели признание и высокую оценку своих результатов. Процесс обзора и оценки эффективности работы персонала, ставший мерилом итогового продукта труда, и сегодня продолжает считаться стандартом для определения достижений служащего. Концепция «360 градусов обратной связи» была добавлена для расширения оценочных суждений с целью добиться большей самоотдачи подчиненных, сотрудников, заказчиков, равно как и руководителей. Однако тема осталась прежней: признать и поощрить результаты.
В эпоху декларирования гендерной идентичности по-прежнему бытует стойкое убеждение, что женщины будут добиваться признания по тем же причинам, что и мужчины. Наши данные позволяют предположить обратное: признание за одни только результаты удовлетворяет мужчин, но не другую часть персонала.
Гендерные факты
• 79 процентов мужчин чувствуют, что их ценят за их работу; то же чувствуют лишь 48 процентов женщин.
• 82 процента женщин ждут признания за свои усилия в достижении результатов.
• 89 процентов мужчин ждут признания за свои результаты.
Хотя женщины составляют примерно 50 процентов мирового рынка труда, представляется, по крайней мере, удивительным тот факт, что в обширном исследовании мирового рынка труда, проведенном консалтинговой компанией Towers Perrin в 2007–2008 годах, еще до мировой рецессии, 80 процентов работников ощущали свою невовлеченность, тогда как 60 процентов считали, что их «недооценивают и принимают как данность». Невовлеченность в конечном итоге приводит к сепарации. Чувствуя себя неоцененными и непризнанными, женщины отстраняются от участия в жизни компании или увольняются в два раза чаще, чем мужчины. И все же эта слепая зона гендера лишь маскирует основную причину данной тенденции. И она не связана с личными обстоятельствами.
Мы недавно провели подробные собеседования с 2400 женщинами, покинувшими свои высокие посты в Тор-500 по версии Fortune в различных отраслях промышленности по всей Америке, Европе и Азии, и выявили пять главных причин, по которым женщины увольнялись. И личные мотивы были далеко не самыми значимыми из них.
Женщины, покидающие организации, часто ссылаются на личные причины просто для того, чтобы не сжигать мосты. Мужчины склонны в это верить, что упрочивает миф о том, будто бы личная жизнь всегда перевешивает важность работы для женщин или их стремление к карьере.
В противовес общепринятому мнению, оставляя фирму, женщины вовсе не отказываются от профессиональной карьеры. В массе своей они переходят в компании, где больше ценят их способности и навыки, или открывают свое собственное дело.
Здесь мы приводим некоторые причины, выявленные нами во время наших длительных собеседований, по которым женщины руководители покидают свои руководящие должности.
Нэнси ушла с поста бренд-директора компании, являющейся одной из ведущих производителей напитков в мире. Ее друзья мужчины сочли ее сумасшедшей. «Ради чего ты увольняешься? Ты зарабатываешь хорошие деньги и много ездишь по миру. Все двери открыты для тебя, потому что ты работаешь на эту компанию. Чего еще можно желать?»
Хотя бренд, разработанный Нэнси исключительно для рынка потребителей-женщин, был первым в отрасли, она не имела возможности вмешиваться в процесс его продвижения и поиска рынков для его сбыта. Директор по маркетингу и оба вице-президента (мужчины) полностью контролировали маркетинг. Риск провала продукта страшил компанию. То, что виделось Нэнси как радужная перспектива популяризации разработанной ею продукции, обернулось разочарованием и рутиной. Все ее попытки повлиять на маркетинговые мероприятия игнорировались.
Мадху считается ведущим специалистом по педиатрии в Индии; она работает в одной из лучших детских больниц страны. Из 20 специалистов по педиатрии в штате больницы только две женщины. И одна из них Мадху. Впрочем, это неудивительно, учитывая десятилетия ограничений на работу женщин в медицинской сфере в этой стране.
Хотя почти треть студентов медицинских вузов в Индии сегодня составляют женщины, в больницах до сих пор тон задают врачи-мужчины, многие из которых твердо придерживаются традиционных взглядов. Вот почему Мадху уволилась из своей клиники и занялась частной практикой в Великобритании. «Я ведущий специалист в своей области, – говорит Мадху. – Я даже написала ставшую бестселлером книгу о лечении детей, и этой книгой сегодня пользуются как учебником в большинстве больниц Индии. Но мужской персонал продолжает игнорировать меня. Это лишено всякого смысла. Они обращаются к моему учебнику, но не ко мне!»
Почти все в компании считали Ширли кандидатом в преемницы главного исполнительного директора. У нее нет большого стажа и рекомендаций, но все подчиненные восхищаются ею, и она пользуется уважением сотен служащих, работающих с нею опосредованно. Ширли даже сформулировала ценности, принятые компанией три года назад и определившие концепцию организации: понимание и предупредительность со ст