Выявление недостаточно удовлетворенных потребностей клиентов (Шаг 2)
Теперь, когда вы идентифицировали своих целевых потребителей – или, по крайней мере, у вас есть ряд гипотез на эту тему, – необходимо сосредоточиться на определении их потребностей, которые мог бы удовлетворить ваш продукт. Цель этого этапа состоит в том, чтобы пополнить и подтвердить имеющиеся сведения, относящиеся к проблемному пространству, прежде чем вы приступите к разработке своего решения. Поскольку само понятие клиентских потребностей может казаться несколько расплывчатым, давайте для начала уточним терминологию.
Завуалированные потребности
Я использую слово «потребности» для обозначения того, что хотят или ценят клиенты (потребители), и термин «потребительские преимущества (выгоды)» как взаимозаменяемый с понятием «потребности». Иногда сами клиенты могут сказать вам, что именно им нужно, однако потребность вовсе не обязательно должна быть чем-то таким, о чем говорят буквально: «Мне нужно [______________]». Существуют невысказанные, но подразумеваемые потребности – те, что имеются у клиента, но они не формулируются им во время интервью. Более того, в некоторых случаях клиент даже не осознает, что некий функционал представляет для него ценность, пока вы не проведете с ним собеседование или не познакомите его с каким-нибудь новым прорывным решением. Клиенты, как правило, не умеют формулировать свои потребности в терминах проблемного пространства; у них гораздо лучше получается рассказывать о том, что им нравится и не нравится в конкретном решении. Хорошие интервьюеры отличаются тем, что умеют внимательно прислушиваться к словам потребителей, направляют их внимание в нужное русло и задают дополнительные вопросы, которые позволяют лучше осветить проблемное пространство.
Вам наверняка приходилось сталкиваться с тем, что некоторые люди проводят различия между желаниями, хотениями и потребностями. Хотя под всеми этими словами подразумевается потребительская ценность, некоторые воспринимают потребность как нечто критически важное, в то время как желания и хотения – это то, что просто «приятно было бы иметь». Однако такое различие в восприятии терминов не добавляет особой ценности и приводит к путанице. На самом деле для обсуждения темы потребностей нам не понадобится множество терминов, передающих различные оттенки степени необходимости – тем более что далее я буду описывать применение методов количественной оценки – как раз для определения важности различных потребностей.
Обсуждая такие вещи, как опыт пользователя или метод разработки персонажей, часто используют термин «пользовательская цель». Такая цель ничем не отличается от потребности клиента. В Agile-разработке для описания клиентских потребностей используется понятие истории пользователей. Хорошо написанная история пользователя соответствует следующему шаблону: «Как [тип пользователя] я хочу [что-то сделать], чтобы я мог [получить желаемую выгоду]». Например: «Как пользователь приложения Dropcam, отвечающий за обеспечение безопасности в магазине, я хочу иметь возможность быстрого просмотра подозрительных эпизодов без необходимости смотреть видео с камер наблюдения целиком, чтобы контролировать происходящее в торговом зале, не тратя на это слишком много времени». Четко прописанные истории пользователей очень хорошо отражают потребности клиентов.
Болевая точка клиента – это еще один часто используемый термин, который подпадает под понятие «клиентской потребности». Болевая точка – это потребность, которая в настоящее время не имеет адекватного решения, что приводит к неудовлетворенности клиента. Далее в этой книге понятию удовлетворенности клиентов будет посвящен специальный раздел.
Клиентские потребности на примере приложения TurboTax
Давайте обсудим клиентские потребности на конкретном примере. В Соединенных Штатах большинство работающих граждан обязаны ежегодно подавать налоговые декларации, и следует признать, что мало кому из них это нравится. Заполнение форм декларации может занимать много времени и вызывать раздражение у тех, кто не обладает глубокими познаниями в области налогового права. Поскольку налоговые правила сложны и постоянно меняются, людям часто не хватает уверенности в том, что они сделали правильные расчеты. Если Налоговая служба, проверив декларацию, обнаружит неточности, вам придется заплатить штраф; а в отдельных случаях, которые считаются налоговым мошенничеством, в качестве наказания предусмотрено даже тюремное заключение. Таким образом, у клиентов имеется явная потребность в правильном заполнении налоговых деклараций. Как обсуждалось в главе 1, они могут удовлетворить эту потребность различными способами: заполнив формы Налогового управления вручную, наняв профессионального бухгалтера-аудитора либо используя специализированное программное обеспечение для подготовки налоговых деклараций. Такое как TurboTax.
Что вам обязательно следует знать о потребностях клиентов, так это то, что они многослойны подобно луковице: вы счищаете один слой и обнаруживаете под ним следующий. Чтобы достаточно полно описать проблемное пространство, с которым имели дело разработчики TurboTax, требуется гораздо более подробная информация, чем просто желание потребителя, сформулированное как «помогите мне заполнить налоговую декларацию».
Функционал программных продуктов для подготовки налоговых деклараций может выходить далеко за рамки налоговых форм, которые на самом деле являются всего лишь инструкциями. Приложение может проверить точность заполнения вашей декларации. TurboTax также умеет направлять за вас заполненные формы в Налоговую службу в электронном виде, что удобнее, чем распечатывать и отправлять их по почте. Кроме того, это приложение может помочь вам максимизировать налоговые вычеты, снизить риск назначения аудиторский проверки и даже загрузить нужные для расчета налогов справки от вашего работодателя, банков и брокерских контор, чтобы вам не пришлось вводить их вручную. Каждый из этих пунктов может быть сформулирован как потребность клиента. Давайте так и сделаем:
• Помогите в заполнении моей налоговой декларации.
• Проверьте точность моей налоговой декларации.
• Уменьшите риск аудиторской проверки моей декларации.
• Сократите время ввода данных для моей налоговой декларации.
• Сократите время, которое я трачу на подачу заполненной налоговой декларации.
• Максимизируйте мои налоговые вычеты.
Это ни в коем случае не исчерпывающий перечень потребностей, которые может удовлетворить TurboTax. Мы могли бы продолжить «чистить луковицу» и выявить еще несколько преимуществ приложения. Например, декларации по налогам штата полностью отделены от деклараций по федеральным налогам. Кроме того, TurboTax предлагает услугу, которая позволяет вам быстрее получать налоговые возвраты. Но для целей данного обсуждения будет достаточно, если мы сосредоточимся на шести вышеперечисленных преимуществах.
Надеюсь, использованные мной формулировки действительно похожи на описание клиентских выгод, а не функционала приложения. Один из самых верных признаков того, что команда разработчиков продукта начинает работу с области решений, а не с области проблем, заключается в том, что вместо формулировки преимуществ для клиентов они перечисляют функции своего продукта. Как и в случае с пользовательскими историями для Agile-разработки, все будущие полезности продукта должны быть описаны с точки зрения клиента (с использованием местоимений «я» и «мое»). Вы также можете заметить, что каждый пункт в моем описании начинается с глагола: помогите, проверьте, уменьшите, сократите. Все они несут в себе ценность для клиента. Наконец, многие из перечисленных выгод связаны с увеличением желаемого (налоговые вычеты) или уменьшением нежелательного (аудиторский риск, время, необходимое для выполнения задачи). Вы должны стремиться к тому, чтобы максимально точно описывать достигаемые преимущества. Это делает их более очевидными и часто позволяет более объективно оценить степень повышения эффективности, достигаемой за счет использования вашего продукта.
Как и во всем, что связано с процессом создания бережливого продукта, составление перечня выгод для потребителей начинаются с гипотез. Вы говорите: «Я думаю, что целевой потребитель X счел бы ценным преимущество Y». Как только в вашем распоряжении окажется приемлемый первоначальный набор гипотетических клиентских выгод, настанет время для их тестирования на пользователях. Лучший способ сделать это – провести индивидуальные интервью с целевыми потребителями.
Интервью с целью идентификации потребителей
Во-первых, во время собеседования вы должны поделиться с опрашиваемым потребителем каждой из своих гипотез о тех выгодах, которые, по вашему мнению, приложение создает для клиента. Вам следует задать ряд вопросов, чтобы охватить все предлагаемые преимущества. Например, такие:
• Что означает для вас это утверждение? (Для проверки правильности понимания).
• Как это решение может вам помочь?
• Если бы продукт обеспечивал такое преимущество, насколько это было бы ценно для вас? (Возможные варианты ответа: нисколько, незначительно, средне, ценно или очень ценно).
• В случае выбора ответа «ценно» или «очень ценно»: почему это так важно для вас?
• При выборе ответа о низком уровне (или полном отсутствии) ценности: почему это не представляет для вас ценности?
Эти вопросы помогут вам определить, понятен ли пользователям выбранный вами способ описания преимуществ продукта. Кроме этого, они помогут узнать, насколько ценны для потребителей эти преимущества, и почему. Причины, по которым клиенты считают ценными определенные преимущества, – это «золотые самородки», которые вы ищете, поскольку именно такие комментарии помогут лучше понять, в каком направлении мыслят ваши клиенты и что для них действительно важно.
Если бы мы опрашивали участников целевого рынка приложения TurboTax о шести перечисленных выше потребностях, их ответы и комментарии могли бы быть похожи на те, что приведены в Таблице 4.1.
Таблица 4.1 Клиентские потребности и связанные с ними комментарии
При проведении интервью вы обнаружите, что потребители могут использовать разные слова для описания одной и той же идеи. Кроме того, их утверждения могут быть как более, так и менее конкретными. Например, если вы спросите разных потребителей, почему им нравится TurboTax, один может ответить: «Потому что это приложение значительно снижает затраты на уплату налогов», в то время как другой может сказать: «Мне нравится, как приложение проверяет мою декларацию на наличие ошибок, прежде чем отправить ее по электронной почте».
Лестница потребительских преимуществ
Проводя интервью с потребителями, вы можете продолжать задавать вопрос «Почему это ценно для вас?» до тех пор, пока не придете к каким-либо новым ответам. Такой подход позволяет перевести обсуждение с более конкретных потребностей на преимущества более высокого уровня. Такой метод исследования рынка называется лестничным интервью или «лэддеринг»[7]. Задавая вопрос за вопросом, вы как бы поднимаетесь по ступенькам лестницы, представляющим соответствующие преимущества, до тех пор, пока не достигнете верхней ступени.
Давайте рассмотрим пример такого «лэддеринга» преимуществ. Допустим, мы пытаемся понять, почему некоторые водители предпочитают спортивные внедорожники минивэнам. Мы начинаем интервью с потребителем именно с этого вопроса. Он отвечает, что предпочитает внедорожники, потому что ему не нравятся раздвижные двери. Когда мы спрашиваем почему, он говорит, что предпочитает автомобили со стильным дизайном. Когда мы снова спрашиваем почему, он отвечает: «Потому что я хочу быть модным». После очередного «почему» мы, наконец, узнаем, что мотивацией верхнего уровня является то, что опрашиваемый человек хочет быть принят в своем окружении.
Когда я смотрю на шесть потребностей, перечисленных в Таблице 4.1, я вижу три различные лестницы преимуществ. Три потребности: «помогите в заполнении моей налоговой декларации», «проверьте точность моей налоговой декларации» и «уменьшите риск аудиторской проверки» – направлены на то, чтобы вы могли чувствовать себя более уверенно в отношении правильности заполнения декларации. Следующие две потребности: «сократите время ввода данных для моей налоговой декларации» и «сократите время, которое я трачу на подачу заполненной налоговой декларации» связаны с экономией времени. И наконец, пункт «максимизируйте мои налоговые вычеты» превращается на более высокой степени преимуществ в экономию денег. В Таблице 4.2 показано, как каждая конкретная потребность из нашего примерного списка иерархически соотносится со ступенями лестницы преимуществ.
Таблица 4.2 «Лестница потребительских преимуществ»
Метод лестничного интервью («лэддеринга») напоминает инструмент «Пять почему». Изначально разработанный компанией Toyota метод «Пяти почему» заключается в получении ответов на повторяющийся вопрос для выяснения первопричины изучаемой проблемы.
Иерархии потребностей
Помимо различий в уровнях конкретики, еще одна сложность, с которой вы часто сталкиваетесь в проблемном пространстве, заключается в том, что потребности клиентов могут выстраиваться по иерархическому принципу. Это создает взаимосвязи между потребностями, когда ценность, создаваемая при удовлетворении одной потребности, зависит от того, насколько удовлетворяется другая потребность.
Иерархия человеческих потребностей по Маслоу
Давайте обсудим хорошо известный пример обсуждаемого явления: иерархию человеческих потребностей Маслоу[8], показанную на Рисунке 4.1.
Рисунок 4.1. Иерархия человеческих потребностей Маслоу
Абрахам Маслоу был известным американским психологом XX века. В его пятиуровневой иерархической пирамиде основу образуют физиологические потребности, такие как еда, питье и сон. Второй уровень составляют потребности в безопасности. Третий уровень – это потребности в любви и принадлежности к какой-либо социальной группе (семья, друзья, близкие отношения). Четвертый уровень – это потребности в признании и уважении. И наконец, верхний уровень пирамиды представлен потребностями в реализации своего внутреннего потенциала.
Смысл выстраивания потребностей в иерархическом порядке заключается в том, что потребность более высокого уровня, на самом деле, не имеет значения до тех пор, пока не будут удовлетворены более насущные потребности, находящиеся на нижестоящих уровнях. Исследуя проблемное пространство своего продукта, вы, скорее всего, столкнетесь с аналогичной иерархией. Например, с ситуацией, когда потребительская ценность B не имеет значения до тех пор, пока не достигнута выгода A, находящаяся на более низком уровне иерархии потребностей.
Моя иерархия потребностей онлайн-пользователей
Когда я руководил отделом продуктового менеджмента в компании-разработчике социальной сети Friendster, мне пришлось столкнуться с существованием иерархии потребностей на собственном горьком опыте. Friendster была первой популярной социальной сетью. Для сайтов социальных сетей (как и социальных проектов в целом) характерен взрывной рост популярности. Сеть Friendster столкнулась с настолько стремительным ростом числа пользователей, что количество интернет-запросов в определенный момент стало превышать пропускную способность серверов. Многим пользователям наш продукт понравился; однако они были недовольны тем, что сайт стал слишком медленно загружаться либо был и вовсе недоступен из-за технических проблем с производительностью. Чтобы помочь команде правильно расставить приоритеты в своей работе, я – со всем уважением к Маслоу – рискнул создать свой вариант иерархии потребностей наших онлайн-пользователей, представленный на Рисунке 4.2.
Рисунок 4.2. Иерархия потребностей онлайн-пользователей по Олсену
В левой части Рисунка 4.2 показана пятиуровневая иерархия потребностей с точки зрения пользователя. Справа от каждого уровня – что это означает для разработчика. Как предпринимателям, руководителям проектов, разработчикам и дизайнерам нам нравится тратить свое время на разработку новых интересных функций и создание отличного пользовательского опыта. Однако эти элементы находятся на двух верхних уровнях пирамиды потребностей пользователей. Прежде всего, продукт должен быть доступен тогда, когда пользователь захочет им воспользоваться. Затем время отклика должно быть достаточно быстрым, чтобы не раздражать пользователя ожиданием загрузки. Следующий уровень относится к качеству продукта: работает ли он так, как должен? Затем мы переходим на уровень функционала. На первом месте здесь находится качество разработки пользовательского опыта (UX), которое определяет, насколько простым и комфортным для пользователя будет ваш продукт. Как и в случае с иерархией Маслоу, потребности более высокого уровня обретут свое значение лишь после того, как будут удовлетворены потребности более низкого уровня.
Оценка того, как продукт соотносится с подобной иерархией потребностей, не является постоянной и может меняться с течением времени. Давайте предположим, что вам посчастливилось создать максимально работоспособный, быстрый и не содержащий ошибок продукт. Все перечисленные оценки приведены по состоянию на определенный момент времени. Затем вы добавляете новую функцию. Вполне вероятно, что с ее работой будут связаны какие-то ошибки, снижающие общее качество продукта. Новая функция может предъявлять более высокие требования к оборудованию, тем самым снижая производительность приложения. Или же она может стать настолько популярной, что количество пользовательских запросов резко возрастет, перегружая серверы и вызывая замедление работы. При работе над новым функционалом и UX-дизайном важно помнить об этой иерархии и без сомнений возвращаться к нижним уровням для устранения возникающих там проблем.
Соотношение важности и удовлетворенности
После того как вы изучили проблемное пространство и определили различные потребности потенциальных клиентов, необходимо решить, какие из них вы хотите удовлетворить. Иными словами, вам нужен хороший способ расставить приоритеты внутри набора потребностей. Лучше всего делать это, опираясь на степень потребительской ценности. Напрашивается вопрос: как определить степень важности той или иной потребности для клиента? Я столкнулся с этим вопросом, когда руководил проектом по разработке приложения Quicken. Мы ежегодно выпускали новую версию Quicken, и мне нужно было составить перспективный план для подготовки следующей версии продукта. В компании Intuit исследование потребителей всегда было на высоте, поэтому у меня была возможность получать результаты как количественных, так и качественных исследований. На основе этих данных я создал систему оценки, основанную на важности и удовлетворенности. Я обнаружил, что получившаяся система предлагает прекрасный способ проектирования потребительских ценностей, опираясь исключительно на аналитические методы. Мой фреймворк хорошо зарекомендовал себя в расстановке приоритетов потребностей при создании очередной версии Quicken, которая установила рекорды по объему продаж, выручке и прибыли. Воодушевленный этим успехом, я позднее разработал еще несколько подобных систем, также основанных на важности и удовлетворенности (о них я расскажу позже).
Естественно, что под важностью подразумевается, насколько критичной для клиента является та или иная потребность. Для конкретного клиента разные потребности будут иметь разный уровень важности. Например, некоторые пользователи считают потребность в обеспечении конфиденциальности более важной, чем возможность делиться новостями и фотографиями со своими друзьями. Я знаю некоторых людей, которые не пользуются социальными сетями именно по этой причине. В свою очередь, одна и та же потребность также может иметь разный уровень важности в глазах разных клиентов. Среди моих друзей существуют разные точки зрения на то, насколько важным является обмен новостями и фотографиями со своими друзьями. Для некоторых это настолько важно, что они публикуют по несколько постов в день. Другие выкладывают свои посты очень редко. Различия в оценке важности потребностей влияют на решения и предпочтения пользователей.
Удовлетворенность – это показатель того, насколько пользователь доволен конкретным решением, предоставляющим ему определенную выгоду. Это показатель того, насколько точно предложенное решение соответствует клиентским потребностям. Разные продукты будут в разной степени удовлетворять одного и того же клиента, и, точно также один и тот же продукт может обеспечивать совершенно разный уровень удовлетворенности разных клиентов.
Преимущество представленного далее фреймворка заключается в том, что с его помощью вы можете оценить показатели важности и удовлетворенности не по отдельности, а в их соотношении, как показано на Рисунке 4.3. Важность изменяется по вертикальной оси (от низкой к высокой), а удовлетворенность – по горизонтальной (также от низкой к высокой). Давайте разделим этот график на четыре квадранта. Вы можете использовать данный фреймворк для оценки потенциальных возможностей продукта, вне зависимости от того, исследуете ли абсолютно новый объект или усовершенствованную версию уже существующего.
Начнем с двух нижних секторов. Нижний левый квадрант представляет низкую удовлетворенность, нижний правый – высокую удовлетворенность, но оба они имеют низкую важность. Нет особого смысла в стремлении реализовывать идеи, не являющиеся достаточно важными, независимо от их уровня удовлетворенности, – это не приведет к созданию заметной потребительской ценности. Вам нужно удовлетворить важнейшие потребности клиентов. Далее в этой главе я приведу диаграмму соотношения важности и удовлетворенности, заполненную фактическими данными, относящимися к реальному продукту.
Рисунок 4.3. Соотношение потребительской важности и удовлетворенности
Для верхнего правого квадранта характерна и высокая важность, и высокая удовлетворенность. Это относится к продуктам, которые занимают ведущее место на своем рынке и хорошо справляются с удовлетворением потребностей клиентов. В качестве подходящего примера на ум приходит Microsoft Excel, поскольку этот программный продукт дает пользователям практически все, что они могут ожидать от приложения для работы с электронными таблицами. Недаром в «Википедии» именно этот программный продукт назван «отраслевым стандартом для электронных таблиц». Набор функций и пользовательский интерфейс в нем были отшлифованы настолько, что не требовали внесения каких-либо серьезных нововведений и на долгое время избавили Excel от конкуренции со стороны других настольных приложений для работы с электронными таблицами. Главная конкурентная угроза для этого продукта сейчас исходит от поставщиков облачных приложений, некоторые из которых бесплатно предоставляют часть функциональных возможностей Excel.
Важно отметить, что далеко не в каждой рыночной нише в верхнем правом квадранте присутствует только один доминирующий продукт. Может быть и несколько похожих продуктов. Например, многофункциональные принтеры отвечают требованиям высокой важности и удовлетворенности клиентов; однако на рынке успешно сосуществуют сопоставимые модели сразу от многих производителей, включая Hewlett Packard, Epson, Canon, Brother и Lexmark.
Если использовать структуру, представленную на Рисунке 4.3, для оценки функционала продукта, то в верхний правый квадрант попадут те функции, которые работают хорошо. Они удовлетворяют очень важную потребность, и клиенты довольны тем, как это делается. Например, при опросе пользователей одного из моих продуктов обнаружилась такая функция, которая набрала 100 % баллов по степени своей важности и 98 % по степени удовлетворенности.
Верхний левый квадрант указывает на высокую важность соответствующей потребности, но низкую удовлетворенность пользователей уже существующими решениями. Потребности клиентов, попадающие в этот сектор, важны, но удовлетворяются недостаточно хорошо. Это говорит о наличии прекрасной возможности для создания потребительской ценности. Хорошей иллюстрацией для описания этого квадранта является приложение для организации поездок Uber.
Успех Uber: удовлетворение неудовлетворенных потребностей
Компания Uber добилась впечатляющего успеха и роста. Очевидно, что достижение таких результатов требует отличного исполнения. Кроме того, у компании имеется очень привлекательная бизнес-модель. Но взгляд на Uber через призму концепции соотношения важности и удовлетворенности позволяет понять еще одну фундаментальную причину успеха компании.
У многих людей есть важная потребность, заключающаяся в том, чтобы их перевозили из одного места в другое, как при спонтанно возникшей надобности, так и по заранее намеченному плану. Такси является традиционным и весьма распространенным решением для удовлетворения этой потребности. Но было бы большим преувеличением сказать, что удовлетворенность пользователей услугами такси находится на высоком уровне. Перечень распространенных причин для жалоб включает в себя грязные автомобили, грубость водителей, небезопасное вождение, неопределенность в отношении стоимости поездок и чаевых, а также неудобства, связанные с оплатой. Пользователи жалуются на случаи, когда заказ выполняется с опозданием или вообще отменяется по непонятным причинам. В то время как услуга такси (в общем и целом) удовлетворяет основную потребность в доставке людей из пункта А в пункт Б, количество жалоб на исполнение свидетельствует о наличии многих важных неудовлетворенных потребностей, которые явно находятся в верхнем левом квадранте представленной выше диаграммы. Сочетание высокой важности данного набора потребностей, низкой удовлетворенности существовавшими решениями (традиционное такси) и большого числа людей, имеющих такие потребности, указывало на наличие весьма перспективной рыночной возможности, которую компания Uber вовремя увидела и поспешила ей воспользоваться.
Для этого Uber использовала высокие технологии и разработала мобильное приложение, которое позволяет пользователю без особого труда вызвать автомобиль прямо со своего смартфона. Приложение включает в себя карту региона, на которой показано местоположение ближайших такси Uber. Затем оно связывает пользователя с конкретным водителем, показывая его или ее имя, фотографию, рейтинг, модель и номер автомобиля. Приложение также сообщает предполагаемое время подачи автомобиля и показывает его местоположение на карте в режиме реального времени. Такая повышенная прозрачность по сравнению с традиционным вызовом такси или попыткой поймать его на улице значительно снижает беспокойство пользователя по поводу своевременного прибытия в пункт назначения. Приложение Uber включает в себя систему обратной связи, которая позволяет клиентам оценивать водителей. Затем эти оценки превращаются в рейтинговые показатели, которые дают клиентам возможность получать информацию о потенциальных исполнителях требуемой услуги, а Uber использует их для отсева водителей, получающих низкие оценки.
Помимо этого, компания Uber улучшает финансовые аспекты обслуживания клиентов. Приложение сообщает ориентировочную стоимость услуги до поездки, что позволяет избежать неприятных сюрпризов. Приложение хранит информацию о вашей банковской карте, чтобы автоматически произвести оплату в конце поездки без необходимости совершения каких-либо дополнительных действий с вашей стороны. Это ярко контрастирует с процессом оплаты услуг традиционного такси, когда вам приходилось ждать, пока водитель проверит банковскую карту и распечатает платежную квитанцию. Некоторые водители принимали только «наличку», что могло вызвать проблемы, если у вас оказывалось недостаточно денег для оплаты поездки. С Uber вы по завершении поездки просто выходите из машины, и вам не нужно ни о чем беспокоиться.
Очевидно, что Uber закрыла множество недостаточно удовлетворенных потребностей, которые находились в верхнем левом квадранте диаграммы – с высоким показателем важности и низкой удовлетворенностью. В результате компания добилась невероятного рыночного успеха с момента своего появления в 2009 году. Компания не является публичной, но утечка финансовых данных в декабре 2013 года показала, что у Uber более 400 тыс. активных клиентов, совершающих более 800 тыс. поездок в неделю. Валовый объем годовой выручки на тот момент превышал 1 млрд $, из которых Uber удерживает 20 %. В декабре 2014 года компания привлекла инвестиции в размере 1,2 млрд $, при том что оценка ее стоимости составила 40 млрд $. Возможно, вы не достигнете такого же успеха, как Uber, но если все же решите попробовать, то сектор диаграммы, указывающий на наличие высокой степени важности и низкой удовлетворенности – лучшее место для поиска самых перспективных рыночных возможностей.
Прорывные и постепенные инновации
При обсуждении инноваций обычно проводят различие между прорывными и постепенными инновациями. Постепенные инновации подразумевают, что вы вносите в свой продукт небольшие улучшения, которые незначительно увеличивают его потребительскую ценность с каждой новой версией. Вы можете сделать это, например, повысив удовлетворенность пользователей существующим набором функций или путем добавления новой возможности.
Очевидно, что Uber своим продуктом взрывает устоявшийся рынок услуг такси. Если провести соответствующий опрос, то большинство людей однозначно сочли бы это приложение примером прорывных инноваций. Появившись на рынке, этот продукт предложил потребителям гораздо большую потребительскую ценность, чем любые существовавшие на тот момент альтернативные решения. Прорывной инновацией часто называют то, что многократно улучшает привычные вещи. Когда новый продукт позволяет делать что-то настолько проще / быстрее / дешевле / комфортнее, что люди не могут даже помыслить о возвращении к прежнему способу удовлетворения соответствующей потребности, это и есть прорывная инновация.
Прорывная инновация может возникнуть при реализации рыночной возможности, существующей в левом верхнем квадранте диаграммы, где низкая удовлетворенность сочетается с важной потребностью. При этом прорывные инновации могут переопределить существующую шкалу удовлетворенности для своего рынка. Рассмотрим пример зрелого, конкурентного рынка с одним или несколькими ведущими продуктами, расположившимися в правом верхнем углу диаграммы соотношения потребительской важности и удовлетворенности. Появление прорывной инновации может привести к смещению существующих продуктов в левую часть диаграммы за счет достижения новым продуктом такого высокого уровня удовлетворенности, который ранее просто отсутствовал на шкале измерений. В результате происходит изменение масштаба оси удовлетворенности.
Прорывные инновации: музыка на прогулке
Давайте обсудим ряд инноваций, которые привели к необратимым изменениям на рынке портативных устройств для прослушивания музыки. Клиентскую потребность верхнего уровня в этом случае можно сформулировать следующим образом: «Дайте мне возможность слушать музыку, находясь в движении». Первым продуктом, в котором было реализовано это пожелание, стал транзисторный радиоприемник, появившийся в 1950-х годах. До этого при производстве радиоприемников использовались лампы и требовали для своей работы электрической энергии. Лампы к тому же были хрупкими, что исключало возможность создания приемлемой мобильной версии. Однако даже с появлением первых портативных радиоприемников, позволяющих слушать музыку на ходу, люди все еще не имели возможности выбирать, какие именно композиции они желают слушать. Ситуация изменилась в 1979 году, когда Sony представила первый портативный кассетный аудиоплеер Walkman. Теперь пользователи могли выбирать для прослушивания любую музыку, просто вставляя нужную кассету. Walkman, безусловно, был прорывной инновацией, которая изменила шкалу удовлетворенности, вытеснив портативные радиоприемники из верхнего правого квадранта в верхний левый.
Несколько лет спустя Sony выпустила первый портативный проигрыватель компакт-дисков Discman, который предлагал дополнительные преимущества: более высокое качество звука и возможность легко и быстро переключаться с одной композиции на другую без необходимости перемотки кассеты. Одним из недостатков ранних моделей Discman (устраненным в более поздних моделях) было то, что при встряске (например, на бегу) происходило частичное «проглатывание» звука. Портативный CD-плеер добавил некоторые преимущества по сравнению с «кассетником». И хотя для некоторых целевых клиентов портативный проигрыватель компакт-дисков располагался на моей диаграмме заметно правее, чем Walkman, его появление не привело к кардинальному изменению шкалы удовлетворенности.
Следующей инновацией на рынке портативных музыкальных устройств стал MP3-плеер, выпущенный в 1998 году. Первые модели не обладали большой памятью для хранения записей, но со временем ситуация изменилась. Компания Apple вышла на рынок MP3-плееров со своим iPod в 2001 году. Поначалу их устройство не имело ошеломляющего успеха, но компании удалось внести значительные улучшения в последующие модели. Сочетание большого объема памяти, интуитивно понятного пользовательского интерфейса и интеграции с программным обеспечением iTunes, Jukebox и Digital music store позволило детищу Apple стать ведущим MP3-плеером, захватившим более 70 % рынка. В результате iPod стал прорывной инновацией, которая в очередной раз переопределила шкалу удовлетворенности любителей прослушивания музыки с использованием портативных устройств.
На этом примере становится понятно, что шкала измерения удовлетворенности определяется решениями, которые уже представлены на рынке. Или, если быть точным, то – «наивысшей оценкой» существующих решений. С появлением лучших альтернатив, которые обеспечивают большую ценность для клиентов, максимальное значение в правой части шкалы переопределяется, смещая влево все предыдущие оценки. В свою очередь, шкала оси Y, по которой определяется оценка важности, является более стабильной. Потребность пользователей слушать музыку на ходу была постоянной на протяжении более чем 50 лет, в которые уместились четыре волны внедрения новых технологических решений. Важность этой потребности, вполне возможно, с течением времени медленно возрастала, отражая социальные и культурные тенденции, по мере того, как люди все чаще находились в разъездах. Но это происходило не так резко, как в случае с масштабом шкалы удовлетворенности.
Тем не менее, на сегодняшний день iPod и другие MP3-плееры утратили свою популярность. Что же привело к вытеснению этих устройств с рынка? Появление iPhone и других смартфонов, которые включили в свой набор функций все, что умел делать MP3-плеер (и даже больше). Интересно, что одновременно с этим потребность слушать музыку на ходу превратилась из самостоятельного преимущества в составную часть целого комплекса потребностей, возникающих у людей, находящихся в пути: совершение телефонных звонков, отправка текстовых сообщений, просмотр веб-страниц, игры, использование приложений и многое другое. Все эти потребности теперь покрываются при помощи одного продукта – смартфона.
Измерение степени важности и удовлетворенности
Когда я выступаю на семинарах и рассказываю о своей диаграмме соотношения важности и удовлетворенности, одним из самых часто задаваемых вопросов является следующий: «Как можно измерить степень важности и удовлетворенности?» Самый простой способ сделать это – задать вопрос своим потенциальным клиентам. Вы можете сделать это в личном интервью или путем анкетирования. Давайте представим, что мы с вами являемся членами команды разработчиков Uber. И опрашиваем тысячу наших целевых клиентов, задавая им следующий вопрос: «Когда вы пользуетесь услугой такси, насколько для вас важно, чтобы водитель был вежлив?» При этом мы будем использовать 5-балльную шкалу из следующих вариантов ответа:
• Совсем не важно.
• Маловажно.
• Важно.
• Очень важно.
• Чрезвычайно важно.
Затем мы посчитаем среднее значение всех баллов, полученных в ходе опроса, и получим величину показателя важности. При желании, для упрощения интерпретации, оценки, полученные по пятибалльной системе, можно сопоставить со шкалой от 0 до 100 (или от 0 до 10) баллов. Затем точно таким же образом зададим респондентам другие вопросы: о важности чистоты автомобиля, комфорта, пунктуальности водителя, безопасного вождения и так далее.
Чтобы получить оценку показателя удовлетворенности, можно использовать такую формулировку вопроса: «Насколько вы удовлетворены вежливостью водителей во время поездок на такси, которые вы совершили за последние шесть месяцев?» В этом случае мы используем 7-балльную шкалу из следующих вариантов ответов:
1. Абсолютно не удовлетворен.
2. Скорее не удовлетворен.
3. Слегка не удовлетворен.
4. Нейтральная оценка.
5. Удовлетворен отчасти.
6. Скорее удовлетворен.
7. Полностью удовлетворен.
Опять же, среднее значение набранных баллов даст нам величину показателя удовлетворенности. 7-балльную шкалу ответов также можно сопоставить со шкалой от 0 до 100 (или от 0 до 10) баллов для упрощения интерпретации. Затем зададим респондентам аналогичные вопросы об их удовлетворенности: чистотой автомобиля, уровнем комфорта, пунктуальностью водителя, безопасностью вождения и так далее.
В дополнение к потенциальным клиентам мы могли бы организовать такой же опрос среди реальных пользователей Uber, задав им те же самые вопросы о важности. Затем задали бы им вопросы об удовлетворенности, но на этот раз они касались бы услуг, предоставляемых именно Uber, а не традиционными такси. Сравнение оценки удовлетворенности вашим продуктом с оценками продуктов конкурентов – это хороший способ понять, насколько лучше (или хуже) потребитель воспринимает ваше решение.
Вы можете задаться вопросом, почему я использовал разное количество вариантов ответов для оценки важности и удовлетворенности. Отчасти причина заключается в том, что существует два типа шкалы оценки: однополярная и биполярная. Диапазон значений на биполярной шкале меняется от отрицательных величин к положительным, в то время как однополярная шкала имеет только положительные значения. При этом для измерения удовлетворенности больше подходит биполярная шкала, поскольку опрашиваемые могут быть как удовлетворены, так и не удовлетворены, то есть отрицательный балл здесь имеет смысл. В то же время, при оценке важности подразумевается лишь степень этого показателя, не допускающая каких-либо отрицательных значений, поэтому ее лучше измерять по однополярной шкале.
При опросе пользователей вы можете использовать разный масштаб шкалы, например от 1 до 10 или от 0 до 10. Использование более 11 вариантов ответов может привести респондентов в замешательство, а менее пяти вариантов не обеспечит достаточной детализации ответов. Для любой биполярной шкалы я рекомендую использовать нечетное количество вариантов ответов, чтобы ровно посередине шкалы оказалась нейтральная оценка. Согласно результатам серьезных исследований надежности и валидности различных шкал, 5-балльная система оценки лучше всего подходят для однополярных шкал, а 7-балльная – для биполярных. Это объясняет, почему я рекомендую именно вышеуказанные варианты.
Как я уже писал, для упрощения последующих расчетов и анализа вы можете сопоставить балльную систему, используемую во время опросов, с другой более удобной для вас шкалой. Например, вы могли бы приравнять оценки, полученные по 5-балльной системе, к следующим значениям 100-балльной шкалы: 0, 25, 50, 75 и 100. Или к таким значениям: 0, 2.5, 5, 7.5 для перевода на 10-балльную шкалу. Аналогично оценки, полученные по 7-балльной системе, можно преобразовать в значения: 0, 16.7, 33.3, 50, 66.7, 83.3 и 100 на 100-балльной шкале. С учетом возможности преобразования баллов при опросах потребителей следует использовать такую шкалу, которая будет для них наиболее понятна и которая не подразумевает большей точности ответов, чем вы реально можете получить.
Применение соотношения показателей важности и удовлетворенности на реальных данных
Для лучшего понимания рассматриваемой концепции давайте применим ее к данным, относящимся к реальному продукту. Работая над одним из проектов, мы периодически проводили опрос наших пользователей с целью получения их оценки предлагаемых ключевых функций. В рамках одного из опросов мы попросили пользователей оценить степень важности 13 ключевых функций продукта, а также уровень удовлетворенности их работой. Мы усреднили оценки, полученные для каждой функции, и нанесли их на график, как показано на Рисунке 4.4. Каждая из 13 точек, которые вы видите, соответствует определенной ключевой функции. Число, указанное рядом с каждой точкой, – это усредненная оценка удовлетворенности пользователей данной функцией. В правом верхнем углу вы можете видеть точку, относящуюся к функции, о которой я упоминал ранее: получившей 100 %-ную оценку по важности и 98 %-ную по удовлетворенности. Как менеджер продукта я был очень доволен таким результатом. Поскольку эта функция уже работала максимально хорошо, я не хотел тратить драгоценные ресурсы нашей команды на дальнейшие попытки ее улучшить. Вместо этого я сосредоточился на улучшении функции, точка которой (с пометкой «55») находится ближе всего к верхнему левому углу, что говорит о ее высокой важности и низком уровне потребительской удовлетворенности. Согласно данным опроса, эта функция имела 82 %-ную важность, но при этом удовлетворяла потребности пользователей лишь на 55 %. Только одна функция имела еще более низкий показатель удовлетворенности (41 %). Однако она была гораздо менее важной (всего 53 %). Стоит отметить, что клиенты способны оценить свою удовлетворенность решением только в том случае, если они им реально пользовались.
Я часто сталкиваюсь с ситуациями, когда разработчики нового продукта сетуют на то, что у них пока еще нет потребителей, которых они могли бы опросить. Они обеспокоены тем, что не могут охватить своим опросом достаточное количество клиентов для достижения статистической достоверности полученных данных. Но даже в том случае, когда у вас нет возможности опросить несколько тысяч пользователей, вы все равно можете получить значимые результаты.
Рисунок 4.4. Соотношение показателей важности и удовлетворенности на реальных данных
Нулевой размер выборки – это нормально
Давайте вернемся к Uber. Предположим, мы проводим индивидуальные интервью с каждым из 25 человек, которые часто пользуются услугами такси, и задаем им вопросы на тему важности и удовлетворенности. Как вы думаете, какой процент опрошенных, будет «полностью удовлетворен» своим опытом потребления данной услуги? Смею предположить, что немногие (если не сказать никто) из 25 опрошенных выбрали бы этот вариант ответа. В ходе интервью мы хотели бы получить больше информации о клиентских потребностях в комфорте, удобстве использования, безопасности, надежности и так далее. Представьте, что мы попросили 25 клиентов оценить важность каждого из перечисленных преимуществ, а также соответствующий уровень удовлетворенности ими, на основе личного опыта. При этом вполне вероятно, что в полученных результатах мы смогли бы увидеть значимые закономерности – даже несмотря на то что опросили далеко не тысячи пользователей. Например, если очень большой процент опрашиваемых оценивает какой-то параметр одинаково высоко или низко, есть неплохой шанс, что похожий результат будет получен и при опросе гораздо большего числа респондентов. Я называю эту технику «восполнением количества за счет качества» – количественный анализ на качественных данных. Однако должен предупредить, что использовать такой подход следует с большой осторожностью. Это редко используемый инструмент. Статистический анализ имеет массу преимуществ, но очень многие продакт-менеджеры убедили себя в том, что они нуждаются исключительно в таких доказательствах, которые не оставляют даже тени сомнения. Вместе с тем случаи бывают разными. Довольно часто, особенно на ранних стадиях работы над продуктом версии v1, применение канонических статистических методов просто невозможно. Значимость статистических показателей велика, но далеко не всегда у вас есть размер выборки, необходимый для обеспечения высокой степени их достоверности. Поэтому принцип «все или ничего» здесь не применим.
Скажу больше, вы можете использовать систему соотношения важности и удовлетворенности, не опросив предварительно ни одного потребителя. Да-да, вы можете получить значимый результат даже при нулевом размере выборки. Как? Используя фреймворк для формулирования и уточнения ваших гипотез. Бережливый подход заключается в грамотном формулировании гипотез и последующей разработке тестов для определения их достоверности. Прежде чем провести первое собеседование с потребителями, вы уже можете выдвинуть гипотезы о том, какие потребности наиболее важны для целевых клиентов. Вы также можете выдвинуть гипотезу о том, что им нравится или не нравится в существующих решениях, а также об уровне их удовлетворенности. Каждую из своих гипотез вы могли бы отразить на рассмотренной нами ранее четырехквадрантной диаграмме. Затем, по мере получения результатов исследований и прохождения итераций улучшения продукта, вы могли бы соответствующим образом изменять местоположение гипотез на диаграмме, а также пересматривать их и добавлять новые.
Другие фреймворки
Ранее я упомянул о том, что уже после создания собственного фреймворка во время работы в Intuit я был рад открыть для себя другие структурные инструменты, также основанные на показателях важности и удовлетворенности. Например, такие методы, как Gap-анализ и Работа для выполнения (Jobs-to-Be-Done, или JTBD) используют показатели важности и удовлетворенности для количественной оценки различных функций продукта и расстановки соответствующих приоритетов.
Gap-анализ
Если вы поищете описание этого метода в Интернете, то найдете сразу несколько определений. Версия, на которую я ссылаюсь, основана на расчете величины «разрыва»[9] между важностью и удовлетворенностью. То есть вы просто берете усредненное значение показателя важности и вычитаете из него значение показателя удовлетворенности.
Gap = Важность – Удовлетворенность
Чем большей оказывается полученная величина «разрыва», тем в меньшей степени удовлетворяется исследуемая потребность. Согласно этой формуле, в ситуации, когда удовлетворенность превышает важность, «разрыв» будет выражаться отрицательной величиной.
Преимущество Gap-анализа состоит в том, что результатом является единственное число, которое к тому же очень легко вычислить. Однако у этого метода есть существенный недостаток – он не позволяет делать различия между «разрывами», имеющими одинаковую величину. Например, если при использовании шкалы от 0 до 10 баллов, показатель важности потребности равен 10 баллам, а уровень удовлетворенности = 5 баллам, то величина «разрыва» составляет 5 баллов. Если бы важность другой потребности равнялась 6 баллам, а степень удовлетворенности – 1 баллу, то величина «разрыва» также составила бы 5 баллов. В итоге эти цифры не несут в себе необходимой смысловой нагрузки, поскольку разрыв в 5 баллов для потребности, имеющей важность в 10 баллов, должен быть более значимым, чем аналогичный разрыв для потребности с важностью, оцененной только в 6 баллов. Теперь давайте перейдем к другому структурному инструменту, также основанному на показателях важности и удовлетворенности, но не имеющему указанного недостатка.
Jobs-to-Be-Done («Работа для выполнения»)
В свое время мне посчастливилось открыть для себя книгу Энтони Ульвика «Чего хотят потребители»[10]. В ней он описывает свой инновационный подход, ориентированный на конечный результат, в котором также используются показатели важности и удовлетворенности для количественной оценки возможностей. Ульвик использует несколько более сложную формулу для получения своего оценочного показателя, но именно это позволяет решить описанную выше проблему Gap-анализа:
Оценка возможности = Важность + Maximum (Важность – Удовлетворенность, 0)
Его метод так же, как и формула Gap-анализа, основан на вычитании значения показателя удовлетворенности из значения показателя важности. Однако он не позволяет этой разности приобрести отрицательное значение; минимальной результирующей величиной в этом случае является ноль. К полученному в результате вычитания значению здесь добавляется значение показателя важности, что и позволяет провести различия между «разрывами» одинакового размера. Если значение каждого из используемых в формуле показателей варьируется в диапазоне от 0 до 10, то результирующий балл может изменяться от 0 (когда показатель важности равен нулю) до 20 (когда важность равна 10, а удовлетворенность равна 0). Те возможности, чья итоговая оценка превышает 15 баллов, Ульвик относит к очень привлекательным, а те, что оценены ниже 10 баллов, – к непривлекательным.
Давайте рассчитаем оценку возможностей, используя те же данные, что и в предыдущем примере. Наша первая потребность с показателем важности 10 баллов и удовлетворенностью в 5 баллов будет иметь оценку возможности, равную: 10 + Maximum (10 – 5, 0) = 10 + 5 = 15 баллов. Для второй потребности с показателем важности 6 баллов и удовлетворенностью в 1 балл оценка возможности будет равна: 6 + Maximum (6–1, 0) = 6 + 5 = 11. Таким образом, используя формулу Ульвика, даже если величина разрыва между важностью и удовлетворенностью для каждой из двух потребностей одинаковая (по 5 баллов), мы можем выяснить, что первая потребность, с более высоким показателем важности, имеет более высокую оценку возможности.
Центральное место в методологии Ульвика занимает идея о том, что клиенты приобретают продукты и услуги, которые помогают им выполнить некоторую задачу или работу. Покупатели решают, какой продукт им следует приобрести, исходя из того, насколько хорошо он обеспечивает «желаемые результаты» для «работы, которую необходимо выполнить». Этого же подхода, ставшего известным под названием Jobs-to-Be-Done («Работа для выполнения»), придерживался Клейтон Кристенсен[11] и некоторые другие исследователи.
Ульвик объясняет превалирование желаемых результатов над потребностями или выгодами клиентов тем, что последние формулируются, как правило, очень неточно. Он утверждал, что недостаток «клиентоориентированного» подхода, который слишком сильно полагается на «мнение клиента», заключается в том, что потребители часто выражают свои мысли неточно или двусмысленно. Я согласен с тем, что клиентские потребности и выгоды должны быть сформулированы максимально точно – но это забота команды разработчиков продукта, а вовсе не самих клиентов. Для создания инновационных решений команде разработчиков необходимо сформировать четкое представление о проблемном пространстве. При этом я разделяю озабоченность Ульвика по поводу того, что цели или требования к продукту очень часто оказываются «размыты» – сформулированы лишь на самом верхнем уровне или слишком расплывчато.
По словам Ульвика, «для большинства выполняемых задач, даже тех, которые могут казаться тривиальными, обычно существует от 50 до 150 и более желаемых результатов, что явно выходит за рамки ожидаемого количества». Это утверждение явно перекликается с моей собственной убежденностью в том, что для команд разработчиков посильно – и фактически необходимо, если они рассчитывают создать успешную инновацию, – формировать подробное и точное описание проблемного пространства своего продукта. То, что Ульвик называет результатами, я бы назвал точно сформулированными потребительскими выгодами (преимуществами). Вместо того чтобы бессистемно скрести поверхность луковицы, хорошие команды разработчиков тщательно, слой за слоем, очищают лук от кожуры, получая при этом все более глубокие знания о предмете своего исследования. Стив Джобс также придерживался аналогичной точки зрения:
«Когда вы только приступаете к решению проблемы, первые шаги в этом направлении даются настолько нелегко, что большинство людей останавливаются, удовлетворяясь достигнутыми начальными результатами. Но если вы будете упорны в своем движении к цели, буквально сживетесь с решаемой проблемой и очистите луковицу от множества слоев шелухи, то в большинстве случаев сможете прийти к очень элегантным и простым решениям. К сожалению, слишком многие просто ленятся тратить на это свое время и энергию».
Визуализация потребительской ценности
Если идея количественной оценки возможностей продукта на основе показателей важности и удовлетворенности находит у вас отклик, рекомендую вам прочесть книгу Энтони Ульвика «Чего хотят потребители». Я же, используя свою систему сопоставления важности и удовлетворенности, разработал собственный количественный подход, который, как мне кажется, в некоторой степени более понятен на интуитивном уровне. Этот подход выходит за рамки простой количественной оценки возможностей и обеспечивает более широкое представление, которое наглядно демонстрирует потребительскую ценность, и то, как она создается.
Потребительская ценность, обеспечиваемая продуктом или функцией
Давайте вернемся к схеме соотношения важности и удовлетворенности, представленной на Рисунке 4.3, но сделаем шкалу значений по осям координат более точной. Вместо диапазона от «низкого» до «высокого» мы будем оценивать важность и удовлетворенность в диапазоне от 0 до 100 %, как показано на Рисунке 4.5. Таким образом, независимо от того, измеряете ли вы эти показатели по 5-балльной, 7-балльной, 10-балльной или 100-балльной шкале, вы всегда сможете оставаться в границах заданного масштаба.
Каждая точка, которую можно нанести на график, представляет потребность определенной степени важности и уровень удовлетворенности потребителя продуктом или функцией, покрывающей эту потребность. Рассмотрим точку в левом нижнем углу графика, где значения показателей важности и удовлетворенности равны нулю. Продукт или функция, характеризующаяся такими значениями, не несет в себе никакой потребительской ценности. Напротив, продукт или функция, находящаяся в правом верхнем углу графика, где показатели важности и удовлетворенности равны 100 %, обеспечивает максимальную ценность в отношении данной потребности.
Рисунок 4.5. Визуализация потребительской ценности
Чем выше важность потребности, которую удовлетворяет продукт или функция, тем большую ценность для потребителя она имеет. Аналогично, чем выше удовлетворенность продуктом, тем большую потребительскую ценность он обеспечивает. Когда продукт или функция отображаются на графике в виде точки с соответствующими координатами, величина потребительской ценности, которую они обеспечивают, равна площади прямоугольника, который создают нанесенная точка, точка начала координат и оси графика. Таким образом, вы можете рассчитать потребительскую ценность продукта или функции с помощью следующего уравнения:
Обеспечиваемая потребительская ценность = Важность * Удовлетворенность
Рассмотрим продукт, обозначенный на графике на Рисунке 4.5. Важность покрываемой потребности составляет 70 %, удовлетворенность продуктом, покрывающим эту потребность, оценивается также в 70 %. Таким образом, потребительская ценность, которую обеспечивает этот продукт, составляет: 0.7 * 0.7 = 0.49.
Такой подход интуитивно понятен с визуальной точки зрения. Если вы нанесете на один график точки, соответствующие нескольким продуктам или функциям, как это было показано на Рисунке 4.4, вы сможете довольно легко понять, какой из них предоставляет наибольшую ценность для потребителей. Чем больше площадь прямоугольника с диагональю, образованной началом координат и соответствующей точкой на графике, тем большую потребительскую ценность создает продукт или функция.
Возможность повышения потребительской ценности
На основе графика, отражающего соотношение важности и удовлетворенности, вы также можете легко оценить возможность повышения потребительской ценности своего продукта. Под такой возможностью понимается максимальная величина потребительской ценности, которая может быть добавлена к текущему значению этого показателя. Потребительскую ценность можно повысить за счет повышения уровня удовлетворенности до его максимального значения в 100 % (в формуле это значение соответствует единице). Количественно это может быть выражено следующим образом:
Возможность повышения ценности = Важность * (1 – Удовлетворенность)
Такой подход позволяет визуально оценить возможность создания дополнительной потребительской ценности конкретного продукта или функции. На графике такая возможность соответствует площади прямоугольника, образованного справа от соответствующей точки. Это значение отражает максимальную потребительскую ценность, которая может быть добавлена для наилучшего удовлетворения исследуемой потребности.
На Рисунке 4.6 показаны два продукта с различными возможностями повышения их потребительской ценности. Продукт А (показатели которого мы взяли из предыдущего примера, показанного на Рисунке 4.5) имеет 70 %-ную важность и 70 %-ную удовлетворенность, поэтому оценка возможности повышения его потребительской ценности равна:
Возможность для продукта А = 0.7 * (1–0.7) = 0.7 * 0.3 = 0.21
Рисунок 4.6. Измерение возможности повышения потребительской ценности
Показатель важности для продукта B составляет 90 %, а удовлетворенности – 30 %, поэтому оценка возможности повышения потребительской ценности в этом случае равна:
Возможность для продукта B = 0.9 * (1–0.3) = 0.9 * 0.7 = = 0.63
Возможность, связанная с продуктом B, потенциально может привести к созданию втрое большей ценности для потребителей, чем возможность, связанная с продуктом A. При составлении планов реализации следует ориентироваться на те продукты, которые имеют наиболее высокий показатель возможности повышения потребительской ценности. Напомню, что они находятся в верхнем левом квадранте диаграммы, как это было показано на примере приложения компании Uber.
Если вы вернетесь к Рисунку 4.4, на котором представлены реальные данные, относящиеся к существующему продукту, то вспомните, что я присвоил наивысший приоритет разработке той функции, важность которой составляла 82 %, а удовлетворенность – 55 %. Давайте назовем ее «Функция X». Взгляните на все точки, нанесенные на график. Теперь, когда вы знаете, каким образом можно оценить возможности получения добавленной ценности, вы сразу заметите, что наилучшие шансы имеет именно Функция X. Количественная оценка возможности для Функции X равна:
Возможность для Функции X = 0.82 * (1–0.55) = 0.82 * 0.45 = 0.37
Другие 11 функций, отображенные на графике справа от Функции X, имеют показатель возможности, не превышающий 0.25. А возможность для функции с показателем важности 53 % и удовлетворенности – 41 % оценивается в 0.32 балла. Обратите внимание, несмотря на то что точка этой последней функции оказалась в левом нижнем углу графика, представленного на Рисунке 4.4, это произошло исключительно потому, что оси координат здесь не показаны полностью, то есть начинаются не от нулевого значения. При использовании полной шкалы эта точка оказалась бы расположена ближе к центру графика.
Потребительская ценность, которую обеспечивает продукт, зависит от уровня удовлетворенности (ширины образуемого на графике прямоугольника), но при этом максимально возможная потребительская ценность, которую он может обеспечить (площадь самого широкого прямоугольника), в основном определяется степенью важности исследуемой потребности (высотой прямоугольника). Это еще раз указывает на то, что предпочтение стоит отдавать более важным потребностям, поскольку в этом случае вы можете создать наибольшую дополнительную ценность. Таким образом, еще один способ количественно выразить эту возможность выглядит следующим образом:
Возможность = Важность – Текущая достигнутая ценность
Потребительская ценность, создаваемая улучшениями продукта
Вы также можете визуализировать ту часть потребительской ценности, которая создается за счет произведенных улучшений продукта. Если улучшение изменяет показатель удовлетворенности с текущего уровня (Удовлетворенность_До) до более высокого уровня (Удовлетворенность_После), то создаваемая при этом потребительская ценность равна площади увеличения прямоугольника, которая вычисляется по формуле:
Потребительская ценность улучшения = Важность * (Удовлетворенность_После – Удовлетворенность_До)
Рисунок 4.7 иллюстрирует создание дополнительной потребительской ценности путем улучшения продукта, которое повышает уровень удовлетворенности (на основе данных из примера, приведенного на Рисунке 4.5). Показатель важности потребности составляет 70 %, а уровень удовлетворенности до улучшения продукта – 70 %. После улучшения продукта уровень удовлетворенности возрастает до 90 %. Применив приведенную выше формулу, мы получаем, что дополнительно созданная за счет улучшения продукта потребительская ценность составила 0.14.
Потребительская ценность улучшения = 0.7 * (0.9–0.7) = 0.7 * 0.2 = 0.14
Как я уже указывал ранее, продукт обычно удовлетворяет не одну, а сразу множество взаимосвязанных клиентских потребностей. Таким образом, в дополнение к повышению уровня удовлетворенности еще одним способом повысить ценность вашего продукта для потребителей является его усовершенствование таким образом, чтобы он покрывал дополнительные, смежные потребности клиентов – в идеале такие, которые имеют более высокую важность.
Рисунок 4.7. Создание дополнительной потребительской ценности путем улучшения продукта
Модель Кано
Еще одной прекрасной концепцией для понимания клиентских потребностей и их удовлетворения является модель Кано, разработанная экспертом по управлению качеством Нориаки Кано[12]. Впервые я познакомился с этой моделью во время обучения промышленному инжинирингу в аспирантуре. Как показано на Рис. 4.8, модель Кано также основана на соотношении двух параметров, откладываемых по горизонтальной и вертикальной осям. Первый параметр отражает, насколько полно удовлетворена исследуемая потребность пользователя (горизонтальная ось). Второй параметр отражает результирующий уровень удовлетворенности (довольства) пользователей тем, как удовлетворяется их потребность (вертикальная ось). Значения на горизонтальной оси изменяются от отсутствия попыток удовлетворения клиентских потребностей (крайнее левое значение) до полного удовлетворения потребности (крайнее правое значение). Шкала вертикальной оси является биполярной и содержит диапазон значений от абсолютной неудовлетворенности клиентов (крайнее нижнее значение) до полной удовлетворенности (крайнее верхнее значение).
Рисунок 4.8. Модель Кано
Я не буду вдаваться в подробности формирования данных для использования данной модели, а также в тонкости классификации результатов, получаемых в ходе соответствующих опросов потребителей. Отмечу лишь, что полезность данной модели заключается в том, что она разделяет потребности клиентов на три специфические категории: потребности производительности, базовые потребности и потребности для восхищения или удовольствия. (Эта классификация пригодится нам далее.)
Для потребностей производительности характерен потребительский подход: чем больше, тем лучше. По мере того как потребность, относящаяся к данной категории, удовлетворяется все более полно, довольство пользователей растет. Допустим, собравшись купить автомобиль, вы оказались перед выбором из двух разных моделей. Если бы при полной идентичности других параметров экономичность автомобиля A была в два раза выше, чем у автомобиля B (например, по дальности поездки в расчете на литр топлива), то вы отдали бы предпочтение автомобилю A. Экономичность – это одна из характеристик производительности для автомобилей.
В свою очередь базовые потребности практически не повышают довольство пользователей самим только фактом их удовлетворения. Однако если базовая потребность оказывается неудовлетворенной, это вызывает недовольство клиентов. Базовые потребности покрываются самыми необходимыми («мастхэв») функциями продукта, наличие которых обязательно для того, чтобы клиенты остались довольны вашим продуктом. Возвращаясь к примеру с автомобилем, можно сказать, что к категории таких обязательных функций относятся, например, ремни безопасности. Если бы вы узнали, что в заинтересовавшей вас модели автомобиля не предусмотрены ремни безопасности, вы бы отказались от такой покупки из-за риска серьезно пострадать в случае аварии. Ваша базовая потребность в обеспечении разумного уровня безопасности в этом случае не удовлетворяется. При этом, если бы в автомобиле А было 5 ремней безопасности, а в автомобиле В 100 ремней безопасности, это не привело бы вас к выводу о том, что автомобиль В будет в 20 раз безопаснее автомобиля А. Если в автомобиле имеется хотя бы по одному ремню безопасности для водителя и каждого пассажира, соответствующая базовая потребность может считаться удовлетворенной.
Под потребностями для восхищения подразумеваются неожиданные выгоды, своеобразные бонусы, которые превосходят ожидания клиентов, что приводит к очень высокой удовлетворенности клиентов. Отсутствие такой «вишенки на торте» не вызывает никакого недовольства, потому что пользователи и не ожидают ее появления. Снова возвращаясь к примеру с автомобилем, отметим, что появление в середине 1990-х годов первых моделей, оснащенных навигационной системой GPS, вызвало повышенный спрос. Не нужно было больше пользоваться бумажными картами или распечатками маршрута – существенно снизился риск заблудиться. Данная функция коренным образом изменила способ выбора пути из пункта А в пункт Б и вызвала восторг пользователей.
Если же вернуться в более далекое прошлое, то можно вспомнить, что в автомобилях не всегда присутствовали встроенные подстаканники. Компания Chrysler предложила эту инновацию начале 1980-х годов, выпустив минивэн, в котором имелись два подстаканника, утопленные в пластик приборной панели. Это решение доставляло пользователям удовольствие, поскольку теперь водителям не нужно было беспокоиться о том, что они прольют свои напитки во время движения.
Конечно, сейчас подстаканниками в автомобиле никого не восхитишь, и все больший процент автотранспорта оснащается GPS-навигацией в качестве стандартной функции. Это иллюстрирует важный аспект модели Кано: потребности меняются с течением времени. Вчерашняя «вишенка на торте» сегодня становится производительной характеристикой, а завтра базовой потребностью. Растущие ожидания клиентов и конкуренция постоянно повышают планку требований к продукту. Здесь мы с вами снова наблюдаем уже описанный ранее эффект, когда на диаграмме соотношения важности и удовлетворенности максимальное значение в правой части шкалы удовлетворенности со временем переопределяется, перемещая вчерашние прорывные решения в левую часть диаграммы.
Помимо прочего, модель Кано также демонстрирует наличие иерархии потребностей, о которой я говорил ранее. Например, тот факт, что в ваш продукт заложен «вау-эффект», не будет иметь значения, если при этом в нем отсутствует обязательный функционал. Навигационная система бессмысленна в автомобиле, не имеющем ремней безопасности. Прежде чем потребители по достоинству оценят характеристики производительности продукта, он должен будет удовлетворить их базовые потребности. И наконец, ваш продукт должен быть конкурентоспособным по своим эксплуатационным характеристикам, прежде чем обретут важность его эстетические качества. Вы можете представить это как трехуровневую пирамиду, в нижней части которой находятся базовые характеристики, чуть выше – параметры производительности, а на самом верху – полезные приятные сюрпризы.
Применение модели Кано полезно для получения представления о проблемном пространстве продукта. Подумайте о потребительских преимуществах, имеющих отношение к вашему продукту, и разделите их на три категории: базовые (или обязательные), преимущества производительности и восхищающие преимущества. В создании такого фреймворка вам может помочь изучение других востребованных на рынке продуктов. Я подробнее расскажу об использовании модели Кано в сочетании с анализом конкурентной среды в главе 5, которая посвящена формированию ценностного предложения продукта.
Практическое использование фреймворков
В этой главе был охвачен широкий круг вопросов, что, надеюсь, укрепит в вашем сознании концепцию проблемного пространства, одновременно иллюстрируя глубину и многогранность возможного представления клиентских выгод. После того как вы определили перечень потребностей, на удовлетворение которых могло бы быть направлено ваше решение, следует использовать фреймворк соотношения важности и текущей удовлетворенности, чтобы определить, какие из создаваемых вами потенциальных преимуществ могут иметь для потребителей наибольшую ценность. Наилучшие возможности, как мы выяснили, находятся в левом верхнем квадранте диаграммы соотношения важности и удовлетворенности. Выбрав подходящую перспективную возможность, вы затем анализируете связанные с ней потребности и решаете, какие из них вы можете удовлетворить с помощью своего продукта. При этом вы хотите убедиться, что ваш продукт не только обеспечивает достаточную потребительскую ценность, но и превосходит в этом плане предложения конкурентов – в этом и состоит суть продуктовой стратегии. В следующей главе я расскажу, как сформировать ценностное предложение с помощью модели Кано, которую вы будете использовать при выборе «кандидата в MVP».