. – Если мы сможем избавиться от него и еще парочки паршивцев, проблема исчезнет. Гарантирую!
Затем мы встретились с профсоюзным лидером Биллом Блаунтом и его коллегами.
– Начальство относится к нам как к собакам. Они шпионят за нами и пытаются нас запугать. Вот что я вам скажу: увольте управляющего и еще пару человек – и ситуация станет намного лучше, я вам это обещаю! – воскликнул Билл, активный интеллигентный шахтер лет 40, новичок в руководящей должности.
Остальные профсоюзные деятели энергично закивали.
– Как насчет того, чтобы сесть поговорить всем вместе? – спросил Стив Голдберг. Его осанка бывшего морского пехотинца внушала шахтерам уважение.
– Ни в коем случае! С ними бесполезно разговаривать. Они понимают только язык силы, – ответил профсоюзный лидер.
Проблема, как мы узнали, заключалась в следующем: когда шахтер чувствовал, что с ним обошлись несправедливо, он брал свою флягу с водой и переворачивал ее вверх дном, выливая воду. Это был знак другим шахтерам, что он идет домой. Чтобы защитить недовольного шахтера от увольнения, другие опустошали свои фляги и тоже расходились по домам, полагая, что руководство не сможет уволить сразу всех.
Такая забастовка называлась несанкционированной, потому что нарушала договор. Поскольку число инцидентов росло, руководство подало на местный профсоюз в суд с требованием запретить стачку. Когда шахтеры не обратили внимания и продолжили бастовать, судья в своей бесконечной мудрости решил отправить всех рабочих на одну ночь в тюрьму.
Как и следовало ожидать, этот шаг вызвал ярость шахтеров и их семей. Они начали брать на работу огнестрельное оружие. Телефонист шахты стал получать анонимные угрозы взрыва шахты. Бомба в угольной шахте, наполненной метаном, могла поджечь все вокруг. Даже угроза этого означала, что шахту нужно было закрыть и провести тщательные поиски.
Мы со Стивом выполняли свою работу. В течение следующих шести недель мы курсировали между восемью профсоюзными лидерами и руководством шахты, встречались с каждой стороной много раз и узнали их немного лучше. Мы внимательно слушали, пытаясь понять, что именно спровоцировало несанкционированные забастовки и что могло помочь положить им конец. Я был в восторге и как начинающий посредник, и как начинающий антрополог.
Опираясь на услышанные предложения, мы со Стивом подготовили ряд предложений по изменениям к контракту. Мы сосредоточились на совершенствовании процедуры рассмотрения жалоб. Мы посчитали, что, если бы шахтеры увидели, что есть хороший способ высказываться и быть услышанными, они бы не стали отказываться работать.
На этом основании обе стороны в конце концов согласились провести двухдневную встречу, чтобы согласовать детали. На собрании присутствовало по восемь представителей от профсоюза и руководства. Стив председательствовал. Ко всеобщему удивлению, они пришли к соглашению. Лидеры были воодушевлены. Каждый из переговорщиков подошел к столу и торжественно расписался на документе, как если бы подписывал мирный договор между воюющими странами.
– Ух ты, – сказал мне Стив. – Мы сделали это!
Я почувствовал головокружение от первого большого успеха в моей карьере медиатора (тем более что изначально все, казалось, было против нас).
Мы получили поздравительные звонки от национального профсоюза и ассоциации работодателей, в том числе от тех двух чиновников, которые первыми обратились к Стиву за помощью. Все испытали облегчение от результата и были впечатлены невероятным успехом наших посреднических усилий.
Оставалось выполнить всего одну небольшую процедуру: шахтерам нужно было ратифицировать соглашение. Все ожидали, что это будет простой формальностью, ведь профсоюзное руководство поддержало договоренность.
И действительно, голосование было почти единогласным – шахтеры решительно отвергли то самое соглашение, о котором их руководство только что с таким трудом договорилось.
Моя первая серьезная медиация закончилась полным провалом. Я почувствовал, как почва ушла у меня из-под ног. Весь мой первоначальный азарт превратился в тошнотворное чувство разочарования.
Что произошло?
Как мы узнали, горняки отклонили соглашение просто потому, что считали: все, что подписано руководством, – это обман{44}. Они ему не доверяли. Даже учитывая, что предложенное на бумаге соглашение решало многие из их проблем, безопаснее – и гораздо приятнее – было сказать громкое «нет».
Мы со Стивом – и переговорщики с обеих сторон – не смогли предвидеть эту проблему, поскольку предполагали, что конфликт возник между двумя монолитными сторонами: профсоюзом и руководством. Все считали, что представители профсоюза высказываются от имени своих избирателей – рядовых горняков. И что все, на что согласится профсоюз, будет поддержано. И оказались совершенно неправы.
Как будто на нас были шоры, которые не позволяли увидеть общую картину. Мы не разглядели всей запутанности ситуации. Сторон было много, а не две, и решения принимались не только наверху. Мы исключили из процесса наиболее важную заинтересованную сторону: самих угольщиков. Они, а не профсоюз решали объявлять забастовку почти каждую неделю. Если они не слушали своих лидеров во время забастовки, то почему бы они стали слушать их на переговорах?
Возможно, самый большой урок, который я извлек, размышляя об этой неудаче, заключается в следующем: в любом конфликте жизненно важно уменьшить масштаб и выбрать такую перспективу, чтобы вы могли увидеть более широкий контекст и понять, что происходит на самом деле.
У каждого из нас есть возможность уменьшить масштаб. Под уменьшением масштаба я имею в виду расширение фокуса с целью увидеть большую картину. Расширьте объектив камеры. С балкона вы можете увидеть весь спектакль, разворачивающийся перед вами, со всеми персонажами. Уменьшение масштаба позволит вам увидеть новые возможности, которых вы раньше не замечали.
У меня остались яркие воспоминания о едва ли не первом в жизни опыте такого уменьшения масштаба. Это было за неделю до моего шестого дня рождения. Мы с родителями жили тогда в маленькой швейцарской деревне у подножья высокой горы. Было субботнее утро, и я встал очень рано. Мои родители любили по выходным поспать допоздна. У меня возникло желание выйти на прогулку и исследовать мир.
Я оделся и вышел на тропинку, ведущую вверх на гору, мимо деревянных шале с ярко раскрашенными ставнями и цветочными ящиками с красной геранью. Вскоре тропа закончилась, и я продолжил путь по грунтовой дорожке, ведущей вверх по зеленому травяному склону к грубым деревянным сараям и коровьим пастбищам. Коровы паслись, и их колокольчики позвякивали торжественно и громко. Воздух был свеж, слегка пахло навозом.
Чем выше я поднимался, тем меньше становилась деревня. Забравшись высоко по горному склону, я обернулся, посмотрел вниз и увидел поражающий воображение панорамный вид на долину и окружающие ее высокие горы с их скалистыми вершинами. Я видел под собой всю деревню: дома, улицы и протекающую через нее реку. У меня перехватило дыхание – очень маленький и взволнованный, я развернулся и пошел домой. Родители все еще спали.
Работая с конфликтами на протяжении последних пяти десятилетий, я понял, насколько суженным может быть наше видение. Мы могли бы увидеть полную картину, все дома и всю долину. Но вместо этого наш обзор ограничен одной комнатой в одном доме в деревне.
За столом переговоров сидят две стороны. Цель переговоров – достичь согласия. Временные рамки ограничены. Результаты переговоров сводятся к нулевой сумме: больше для одного означает меньше для другого… Я считаю, что подобные представления значительно сужают нашу перспективу.
Из-за них возможности для продвижения вперед сильно уменьшаются.
Но если мы сможем увидеть более широкую картину, начнут открываться новые возможности. Мы сможем увидеть множество сторон, которые, вероятно, упустили. Мы сможем увидеть альтернативы соглашению, которые и не рассматривали. Мы можем увидеть долгосрочные сценарии, о которых не думали. Наконец, мы можем увидеть, что дело вовсе не в нулевой сумме, а скорее в положительной: в результате можно получить больше для каждого.
В этом и заключается великая сила уменьшения масштаба – природной способности, доступной каждому из нас.
Из своей неудачи на угольной шахте я извлек урок, который служил мне верой и правдой на протяжении 40 лет: для начала нужно уменьшить масштаб и увидеть, какие заинтересованные стороны отсутствуют за столом. Кого я не включил в уравнение? Кто еще может повлиять на результат? Кто способен помешать возможным договоренностям? Чей голос не слышен?
Мне часто приходилось наблюдать, как семейные конфликты обострялись из-за того, что один из членов семьи оставался вне процесса принятия решений. Я видел компании, которые, спеша построить новый завод, забывали проконсультироваться с местным сообществом и в процессе обнаруживали, что сообщество организованно подало иск, и тот задерживал проект, а иногда и навсегда останавливал его. Как я уяснил тогда на угольной шахте, мы иногда упускаем из виду ключевых игроков, которые позже преподносят нам неприятный сюрприз, саботируя соглашение.
При переговорах по поводу конфликтных ситуаций наше внимание естественным образом переключается на стол – настоящий или метафорический, – за которым сидят стороны. Это может быть основной стол, но он всегда не единственный. Находясь на балконе и уменьшая масштаб, мы можем увидеть по крайней мере три стола, в зависимости от количества сторон. Помимо основного стола, есть еще как минимум два стола внутренних заинтересованных лиц. Для профсоюза ими были шахтеры. Для руководства заинтересованными сторонами были совет директоров и ассоциация работодателей.