Как я понял за прошедшие годы, настоящая трудность в достижении согласия заключается не только во внешних переговорах между двумя сторонами, но и во внутренних переговорах каждой из сторон.
На своих мастер-классах я люблю спрашивать:
– Если есть два типа переговоров: внешние – с людьми, не входящими в вашу организацию или семью, и внутренние – с вашей организацией или семьей, – то какой тип переговоров лично вам кажется более сложным? Кто считает, что внешние переговоры сложнее?..
Несколько человек поднимают руки.
– Хорошо, кто скажет, что внутренние?..
Лес рук.
Люди оглядываются вокруг, удивляясь такому соотношению.
– Разве это не интересно? – спрашиваю я. – Оба типа переговоров, очевидно, могут быть непростыми, но большинству из нас труднее всего приходится с теми, кто близок: с семьей и с коллегами, с которыми мы вроде бы должны быть в одной команде.
Внешние переговоры могут быть трудными, не надо их недооценивать – но внутренние переговоры часто бывают еще более запутанными. Одна из причин заключается в том, что мы не готовимся к внутренним переговорам так же тщательно, как к внешним. Мы склонны действовать наудачу, полагая, что люди из нашей команды с нами на одной волне, – именно так сделали профсоюзные лидеры в случае с угольщиками. Игнорировать внутренние заинтересованные стороны – значит навлечь на себя неудачу.
Имея дело с конфликтом, я научился составлять карту всех заинтересованных сторон, начиная с трех столов. Я спрашиваю себя и других:
– Кто сидит за главным столом переговоров? Кто сидит за двумя внутренними столами? Если в споре более двух сторон, кто сидит за остальными внутренними столами? А также – какие еще есть заинтересованные стороны? На кого влияет конфликт? Кто будет препятствовать соглашению и с кем нужно консультироваться? И кто может повлиять на партии, чтобы они вели себя конструктивно, и кого нужно привлечь в качестве помощника?
Карта начинает заполняться множеством заинтересованных сторон. Сложности поначалу кажутся пугающими, но, по моему опыту, их понимание часто выявляет неожиданные обстоятельства и открывает новые возможности для трансформации сложного конфликта. В этом огромная польза уменьшения масштаба. Стоя на балконе, легко увидеть всю сцену со всеми персонажами пьесы.
Уменьшение масштаба может помочь нам в конфликтных ситуациях еще одним очень важным способом: подсказав, как удовлетворить наши потребности, даже если мы не можем достичь соглашения с другой стороной.
На своих семинарах я люблю задавать простой вопрос:
– Какова цель переговоров? Зачем вести переговоры?
– Для достижения соглашения, – обычно отвечают участники.
– Это наше предположение. Но правда ли это? – спрашиваю я.
Я бы сказал, что целью переговоров необязательно является достижение соглашения. Настоящая цель состоит в том, чтобы выяснить вместе с другой стороной, сможете ли вы удовлетворить свои потребности посредством переговоров лучше, чем если бы вы не вели переговоры, – другими словами, используя свою BATNA.
BATNA – сокращение от словосочетания «Наилучшая альтернатива обсуждаемому соглашению» (Best Alternative To a Negotiated Agreement). Это термин, который я предложил более 40 лет назад в книге «Переговоры без поражения». BATNA означает лучший для вас альтернативный образ действий для удовлетворения ваших интересов, если вы не сможете прийти к соглашению.
Представьте себе развилку на дороге. Одна дорога приводит к соглашению. Другая ведет к лучшей для вас альтернативе. Думайте о своей BATNA как о запасном выходе. Это ваш план Б.
Разработка BATNA даст вам уверенность в том, что у вас есть хорошая альтернатива, что бы ни случилось в ходе переговоров. Она сделает вас менее зависимым от другой стороны в удовлетворении ваших потребностей.
Я вспоминаю своего друга Абилиу – того самого бразильского бизнесмена, который был вовлечен в ожесточенный конфликт по вопросу контроля над сетью супермаркетов, созданной им вместе с отцом. Когда Абилиу сказал, что на самом деле хочет свободы, я спросил его:
– Можешь ли ты что-нибудь сделать, независимо от того, что получится у вас с Жан-Шарлем, чтобы обрести так сильно желаемую свободу?
Это и есть вопрос, создающий BATNA.
Абилиу непонимающе посмотрел на меня. Поэтому я уточнил:
– Когда я спросил, что для тебя значит свобода, ты упомянул свободу проводить время с семьей и заключать новые сделки. Поэтому я спрашиваю: действительно ли тебе нужно ждать окончания конфликта, чтобы сделать это? Или ты можешь начать прямо сейчас? – Глаза Абилиу блеснули: он начал понимать, что я имею в виду. – Копну еще глубже: кто в действительности может дать тебе свободу, которую ты ищешь? Жан-Шарль? Или в конечном счете только ты сам можешь получить такую свободу?
Это оказалось важным осознанием для Абилиу – и для меня. Он понял, что сила, способная удовлетворить его самые глубокие потребности, находится в его собственных руках. Она не зависела ни от какого другого человека или конкретного результата. Ему не нужно было ждать разрешения своего спора.
Буквально за несколько дней он запланировал прогулку на яхте с семьей. Через несколько недель стал председателем правления очередной компании, которая его интересовала. Он нашел новое офисное помещение, отдельное от штаб-квартиры компании, где мог самостоятельно заключать сделки. Короче говоря, вернул себе свободу действий, власть, выбор.
Эти действия освободили его от психологической зависимости от противника и необходимости заставлять вести себя определенным образом. Чувство свободы, которое вновь обрел Абилиу, создало для него эмоциональное пространство, позволявшее отпустить ситуацию. Парадоксальным образом снижение остроты его заинтересованности в исходе дела значительно облегчило нам переговоры – и достигнутое соглашение дало ему еще больше возможностей жить той жизнью, которой он по-настоящему желал.
Мы можем сопротивляться размышлениям о BATNA, потому что они похожи на негативное мышление. Но, как убедился Абилиу, BATNA дает нам свободу и уверенность. Она может сделать соглашение более, а не менее вероятным. BATNA лучше всего понимать как альтернативно позитивное мышление. Она открывает новые возможности.
Я усвоил этот урок после катастрофы на угольной шахте. После первоначального шока, вызванного отказом шахтеров от соглашения, мы с коллегой Стивом пришли в себя и попытались понять, что делать дальше. Могли ли мы предпринять что-нибудь, чтобы оправиться от удара из-за неудавшейся ратификации?
– Можем ли мы попытаться еще раз провести переговоры? – спросил Стив.
– Я спросил Билла, профсоюзного лидера, – ответил я. – Он не думает, что есть хоть малейший шанс, чтобы это могло сработать. Я понимаю, что он и другие профсоюзные лидеры чувствуют себя подавленно.
– Есть еще идеи? – спросил Стив. – Или все безнадежно?
Я на мгновение остановился. Я подумал, есть ли у нас BATNA – выход из ситуации, независимый от соглашения.
– Хочу задать безумный вопрос. Действительно ли нам нужна ратификация соглашения горняками?
– Что ты имеешь в виду?
– Ну, мы предполагали, что все должны одобрить решение еще до того, как мы начнем внедрять новый процесс. Но, учитывая полное отсутствие доверия, почему бы просто не пробовать делать что-то постепенно, шаг за шагом, и смотреть, сработает ли?
– Но разве нам не нужно одобрение шахтеров? Разве не в этом изначально была проблема? – возразил Стив.
– Ты прав. Но, насколько я могу судить, шахтеры не возражают против сути соглашения, которое в значительной степени в их пользу. Сомневаюсь, что многие из них вообще его читали. Проблема, кажется, скорее в эмоциях. Они чувствуют гнев и обиду. И ни на йоту не доверяют руководству. С чего бы?
– Так что же ты предлагаешь?
– Моя идея заключается в том, чтобы принять предложения, содержащиеся в соглашении, о том, как работать с претензиями, и попытаться реализовать их неформально. Просто попросить руководство действовать по соглашению и посмотреть, положительно ли шахтеры отреагируют на изменения.
– Это будет непросто. Как именно ты собираешься это делать? – скептически спросил Стив.
– Нам с тобой понадобится проводить больше времени на шахте, выслушивая шахтеров и вскрывая суть их жалоб, прежде чем они объявят забастовку. Затем придется заставлять руководство обращать внимание и разбираться с жалобами, чтобы не было причин для забастовок.
Стив колебался. И не только он. Руководство и профсоюз обожглись на провале ратификационного голосования. Впрочем, они не возражали против моей попытки. В конце концов, больше ничего не помогало. Высшее руководство национального профсоюза и ассоциации работодателей по-прежнему были глубоко обеспокоены перерастанием спора в национальный кризис.
– Я не против, – сказал Стив. – Но на следующей неделе я с семьей улетаю до осени во Францию.
Итак, лето 1980 г. я провел на угольной шахте в Кентукки.
Я вернусь к невероятным приключениям, связанным с работой с шахтерами, позже, но суть в следующем: я не забыл уменьшить масштаб, и это позволило мне подвергнуть сомнению основные предположения, такие как необходимость достигнуть соглашения, прежде чем пытаться внедрить новый процесс.
Уменьшение масштаба позволило получить новую альтернативу – BATNA, которая не была очевидна для других.
В любом конфликте я считаю жизненно важным продолжать задавать ключевой вопрос BATNA:
– Как я смогу удовлетворить свои потребности, если не сумею достичь соглашения с другой стороной? Каков мой план Б? Как его улучшить?
– Мне нравится рассматривать не только BATNA, но и