Слушать не всегда легко.
В жарких конфликтах наш разум бурлит мыслями и эмоциями, такими как страх и гнев. Наше умственное и эмоциональное пространство, позволяющее слушать и понимать, что говорит другой, ограничено. Столкнувшись с нападениями и угрозами, мы реагируем естественным образом, начиная защищаться и обвинять другую сторону. Мы не можем услышать другого, даже если хотим.
Я обнаружил, что секрет хорошего слушания других заключается в том, чтобы сначала выслушать себя. Для начала нужно выйти на балкон. Если я не могу найти способ сделать паузу и найти внутренние ресурсы, как мне обрести способность слушать? Если я не увеличу масштаб до того, чего действительно хочу я, как я смогу сделать то же самое, чтобы услышать то, чего хотят они? Если я не уменьшу масштаб и не увижу более широкую картину, какой у меня будет стимул слушать? Балкон – обязательное условие для создания моста.
Когда я начал писать эту главу, по воле судьбы между мной и моей дочерью Габи возникли серьезные разногласия. Непосредственной причиной стало обещание поездки, которую несколько раз откладывали из-за пандемии COVID. Когда даты поездки наконец назначили, я понял, что не смогу поехать, и попытался объяснить почему. Но то, что я считал уважительной причиной, она посчитала нарушенным обещанием. Она почувствовала себя сильно задетой и прервала со мной всякое общение.
Я тоже был задет: в моем сердце словно образовалась дыра. Габи жила далеко, и я несколько раз писал ей, чтобы извиниться и попытаться восстановить отношения, но она отвергала мои усилия как недостаточные. Профессиональный совет, который я получил, заключался в том, чтобы переждать, но со временем эмоциональная дистанция между нами, казалось, только росла. Я глубоко переживал, положение казалось безвыходным.
Оглядываясь назад на этот болезненный эпизод, я теперь понимаю, что мне не удалось по-настоящему прислушаться к Габи – к ее чувствам и представлениям. Я думал, что слушаю, но теперь понимаю, что слушал больше головой, чем сердцем. Я защищал свои чувства, вместо того чтобы внимательно прислушиваться к ее.
Прежде чем слушать свою дочь, мне нужно было сначала прислушаться к себе и посмотреть, где я не присутствовал полностью. Мне нужно было сделать паузу и выйти на балкон. Если я хотел лучше осознавать ее чувства, мне нужно было лучше осознать свои собственные психологические паттерны. Вместо того чтобы винить ее в проблеме, мне нужно было взять на себя всю ответственность. Я должен был перестать пытаться быть правым. Мне следовало продемонстрировать больше смирения и уязвимости.
Слушая себя, я начал лучше слышать дочь. Я думал, что понял ее, но, когда перечитал ее сообщения, оказалось, что это понимание было неполным и поверхностным. Мне пришлось вылезти из своей шкуры и влезть в ее. Даже если моя точка зрения казалась мне верной, нужно было начать отсчет с ее стороны.
В аудиосообщении, которое я отправил ей – чтобы она могла слышать мой голос, – я начал последовательно, пункт за пунктом, признавать значимость того, что она мне говорила. Я взял на себя полную ответственность за наш разлад, смиренно извинился и попросил у нее прощения. И когда я это сделал, она ответила. Мы встретились на следующей неделе и провели ее вместе. Нам потребовался целый день, проведенный наедине, чтобы выслушать друг друга и ответить на все вопросы. Отношения начали восстанавливаться.
Мне пришлось поступиться гордостью, но для меня произошедшее стало важным уроком. Оно еще раз показало мне, насколько сложно хорошо слушать. Какой бы трудной ни была моя работа с войнами и политическими баталиями, я не считаю никакие конфликты более сложными, чем конфликты внутри семьи. Самое благодарное слушание – это слушание, помогающее залечить разрыв с любимым человеком.
Простая способность слушать – внимательно, с открытым сердцем, с любопытством, сочувствием и уважением – является ключом к выходу из ловушки конфликта и открытию новых творческих возможностей.
Глава 7СоздавайтеОт «или-или» к «и-и»
Мы не должны позволить себе ограничиться вариантом «или-или». Часто есть вероятность, что существует и третий вариант, который лучше двух других.
«Что нужно, чтобы убедить партизан-марксистов, воюющих уже 50 лет, сложить оружие?»
Именно такой сложнейший вопрос президент Колумбии Хуан Мануэль Сантос поставил перед небольшой командой переговорщиков и советников, отобранной для начала секретных предварительных переговоров с РВСК – Революционными вооруженными силами Колумбии – в феврале 2012 г.{72}
Сантос собрал необычную группу международных советников, чтобы помочь своей переговорной команде.
Джонатан Пауэлл в течение 14 лет работал начальником штаба британского премьер-министра Тони Блэра. Джонатан был главным переговорщиком в Северной Ирландии, помогая положить конец 30-летней войне в этом регионе.
Шломо Бен-Ами в свое время был министром иностранных дел Израиля и вел переговоры с палестинцами во время мирного процесса в Осло, который на раннем этапе был столь многообещающим, но оказался трагически коротким.
Хоакин Вильялобос 20 лет служил командиром ФНОФМ[10], марксистской партизанской группы в Сальвадоре. Он был главным переговорщиком при достижении мирного соглашения, которое положило конец длительной гражданской войне, разрывавшей страну на части.
Дадли Анкерсон имел опыт работы британским чиновником и экспертом по латиноамериканской политике и вопросам безопасности.
За все годы службы я никогда не работал в такой команде. Каждый человек привнес разные сильные стороны и практический опыт мирового уровня в «невыполнимую миссию», какой была гражданская война в Колумбии. Работать с ними было и почетно, и немного боязно. Честно говоря, это было немного похоже на приглашение присоединиться к Мстителям, команде супергероев комиксов Marvel.
В мире не было конфликта, который казался бы более неразрешимым, чем гражданская война, почти на полвека охватившая Колумбию. Мало кто там мог вспомнить, каково это – жить в мире. За эти 50 лет война унесла 450 000 жизней и разрушила судьбы 8 млн человек{73}.
Крупнейшая партизанская группировка, РВСК, усиливалась за счет бесконечных поступлений средств от торговли наркотиками и похищений людей. Бойцы и их лидеры укрылись в джунглях в 1960-х гг., и их представления о жизни с тех пор почти не изменились. За последующие 50 лет было много неудачных попыток переговоров. Последняя из них произошла десятью годами ранее, но она с треском провалилась, а правительство и президент оказались унижены в глазах общественности{74}.
С тех пор партизан официально заклеймили как террористическую группу. Переговоры с такой группой казались глупой затеей и, скорее всего, политическим самоубийством для любого лидера, который попытался бы это сделать.
Но Сантос, новый президент и бывший министр обороны, хотел попытаться сделать, казалось бы, невозможное. Он мечтал оставить своей стране мир, каким бы ненадежным тот ни казался. Два десятилетия назад в Гарварде он год проработал преподавателем-ассистентом в мастерской Роджера Фишера по переговорам. Там он узнал о творческих возможностях, которые можно получить во время переговоров.
Я прилетел в Боготу по просьбе президента Сантоса в июне 2011 г. План заключался в том, чтобы провести одну встречу и на ней предложить идеи для переговоров. Когда мы разговаривали в президентском дворце, я был впечатлен глубокой решимостью Сантоса. Имея опыт подобных переговоров, я хорошо понимал, насколько сложно будет трансформировать столь трудный и глубоко укоренившийся конфликт. Но президент, похоже, был готов инвестировать в дело свою политическую репутацию, а также авторитет, который он заработал в качестве министра обороны, – и рискнуть всем, чтобы дать миру шанс. Я был потрясен бессмысленными страданиями народа и вдохновлен возможностью, пусть и почти иллюзорной, положить им конец. Когда Сантос попросил помочь, я почувствовал, что должен согласиться.
Тогда я не подозревал, что за следующие 7 лет побываю в Колумбии 25 раз. Работая со сложными и почти неразрешимыми конфликтами, я уяснил важную вещь: сколько-нибудь устойчивый результат не может быть достигнут по принципу «или-или». «Или-или» означало победу либо одной стороны, либо другой. Нам пришлось искать выход «и-и»: результат, который обе стороны могли бы рекламировать как свое достижение, если не как настоящую победу. Это должна была быть общая победа всех колумбийцев. И чтобы справиться с этой задачей, нам нужно было раскрыть природный дар созидания.
Творчество – это врожденная способность людей. Каждый ребенок рождается с ней. Почти всеми нашими человеческими достижениями – от науки до искусства – мы обязаны практическому использованию нашего творческого интеллекта, как индивидуального, так и коллективного.
Создавать – значит генерировать конкретные варианты, отвечающие интересам сторон. Акт творчества превращает дилемму «или-или» в результат «и-и». В ходе преподавания мне нравится предлагать участникам такую задачу:
– Представьте себе простую ситуацию: утром к вам в офис приходит сотрудник и просит повышения зарплаты. Вы говорите, что вам жаль, но денег в бюджете нет. Сотрудник покидает офис явно разочарованным. Вы начинаете волноваться, ведь человек очень хорошо выполняет свою работу, а теперь, будучи деморализованным, может начать искать другую. И вот в чем задача: я хочу, чтобы вы представили, какие возможные интересы могут быть у сотрудника, желающего получить повышение зарплаты, помимо денег. Если повышение – это его позиция, то каковы возможные причины, стоящие за этим?