Главный бухгалтер
Производственно-коммерческая фирма динамично развивалась в течение последних шести лет. Главный бухгалтер работала в фирме с момента ее зарождения и пользовалась доверием генерального директора и учредителей. Вместе с ростом фирмы выросла численность бухгалтерии. Главный бухгалтер, переложив всю текущую работу на подчиненных ей бухгалтеров, в рабочее время стала оказывать бухгалтерские и консультационные услуги сторонним организациям.
Об этом генеральному директору сообщила заместитель главного бухгалтера, однако просила не ссылаться на нее.
Роли и интересы
Генеральный директор фирмы – разобраться в ситуации, принять необходимые управленческие решения.
Главный бухгалтер – сохранить должность главного бухгалтера, имеющиеся свободы и привилегии, избежать наказания.
Вопросы к ситуации
1. Какую статью кодекса нарушает проступок главного бухгалтера?
2. По какому сценарию генеральному директору следует построить переговоры с главным бухгалтером, чтобы сохранить ее в качестве ценного работника и при этом прекратить ее нежелательное поведение?
3. Какие варианты управленческих решений может принять генеральный директор по итогам переговоров?
1-й уровень. Подумайте над вопросами к ситуации.
2-й уровень. Разместите свою версию ответов по адресу www.co-pilot.ru в комментариях к главе 3.
3-й уровень. Попросите любого из взрослых членов своей семьи, друзей или коллег выделить для вас 10 минут. Пусть 5 минут ваш партнер потратит на изучение ситуации и подготовку к переговорам в роли главного бухгалтера, а оставшиеся 5 минут – на переговоры с вами. Проведите переговоры в течение 5 минут: вы – в роли генерального директора, ваш оппонент – в роли главного бухгалтера.
Пример такой отработки в исполнении автора вы можете увидеть в видеоприложении к книге по адресу: www.co-pilot.ru. Там переговоры проходят по нижеприведенной ситуации.
Кто виноват?
В торговую компанию на должность торгового представителя выходит на работу новый сотрудник Наталья. На планерке супервайзер принимает решение разделить крупный район, который был закреплен за другим торговым представителем, Антоном, и часть точек передать Наталье для работы. Среди переданных клиентов есть один с просроченной задолженностью. Антон подготавливает сверку по передаваемым клиентам и в присутствии супервайзера передает ее Наталье; в сверке указана задолженность по проблемному клиенту.
Наталья выезжает к клиенту и выясняет, что на объекте он появляется только вечером и забрать у него деньги можно только в вечернее время. На очередной планерке в присутствии супервайзера и главного бухгалтера Наталья отчитывается о ситуации с клиентом и просит Антона съездить к клиенту и забрать деньги, поскольку у нее маленький ребенок и она сама не может этого сделать. Антон соглашается, супервайзер дает добро, но при этом проговаривает Наталье, что это ее клиент и она за него отвечает.
Проходит 1,5 месяца, из компании увольняется Антон, проблемного клиента за ним не числится, и главный бухгалтер подписывает акт сверки, после чего производит полный расчет с сотрудником. Через месяц увольняется Наталья, а при расчете всплывают проблемный клиент и просроченная задолженность, которую погасить теперь невозможно – клиент полностью свернул свою деятельность.
Роли и интересы
Генеральный директор – разобраться в ситуации, сформировать в коллективе правильное понимание ответственности за свои участки работы, не допустить финансовых потерь у компании.
Супервайзер – удержать просроченную задолженность клиента с Натальи, ей же было обозначено: «Клиент твой и отвечаешь за него ты», снять ответственность за ситуацию с себя, в крайнем случае разделить штраф между Натальей и главным бухгалтером.
Глава 4. Сопротивление действиям и решениям руководителя
✓ Сопротивление при постановке задачи
✓ Сопротивление при делегировании функции
✓ Сопротивление при повышении требований к работе
✓ Сопротивление при ужесточении либо ухудшении условий труда
✓ Сопротивление при контроле и проверке
✓ Сопротивление при наказании и поощрении
Руководитель нередко сталкивается с сопротивлением подчиненных как при доведении и внедрении каких-либо решений, порядка, регламентов, так и при постановке задач, делегировании, контроле, наказании и даже поощрении. Исход противостояния чаще всего зависит от того, кто сильнее. В частности, кто сильнее психологически, кто имеет больше поддержки среди вышестоящего руководства, лучше умеет влиять на окружающих, обладает более развитыми волевыми качествами.
Если у подчиненного или подчиненных силы больше, то руководитель в этом противостоянии, как правило, оказывается проигравшим. По сути, он переходит к уговорам, но не уговаривает.
Поэтому, конечно, руководителю нужно наращивать объем доверия, полномочий, безусловной поддержки (т. е. чтобы в спорных ситуациях принимали именно вашу позицию) со стороны вышестоящего руководства, а также развивать свои волевые качества и психологическую силу. С другой стороны, если руководитель сильнее подчиненных, то он часто просто бьет кулаком по столу и добивается результата. Правда, нередко ценой демотивации своих сотрудников.
Золотую середину найти непросто. Для этого как минимум необходимо вооружиться силой безразличия и сценарием поведения в сложной ситуации. Именно регулярное опробование различных сценариев и выработка собственных при обязательной генерации у себя силы безразличия позволят развивать свою психологическую силу и волевые качества. Действуя точнее в любой ситуации, вы становитесь со временем сильнее.
Сценарии переговоров в наиболее часто встречающихся ситуациях сопротивления мы с вами и рассмотрим в этой главе. Но прежде разделим сопротивление сотрудников на первичное и вторичное.
Первичное сопротивление – сопротивление, вызванное психологическими причинами. По Зигмунду Фрейду, это желание сохранить статус-кво («меня сейчас все устраивает, не хочу ничего менять» и т. д.), страх (потерять в доходах, обнаружить свою некомпетентность, потерять объем своего авторитета и власти и т. д.), недоверие («а вдруг нас обманут», «неизвестно, приведет ли это к планируемому результату» и т. д.), перенос («а на прошлой работе такие решения не сработали», «а в прошлый раз ваше решение ни к чему хорошему не привело» и т. д.).
Вторичное сопротивление – сопротивление, вызванное вашими неудачными, ошибочными действиями и решениями.
С сопротивлением мы сталкиваемся довольно часто, поскольку очень высока вероятность того, что либо наши действия содержат ошибки, либо подчиненные не полностью нам доверяют, боятся что-то потерять, хотят сохранить все как есть или у них есть негативный опыт прохождения подобных ситуаций.
Поэтому руководителю прежде всего необходимо разобраться с истинной причиной сопротивления, а потом уже действовать.
Чтобы на системном уровне снизить уровень сопротивления сотрудников, необходимо повысить их уровень доверия к вам как к лидеру. С этой целью необходимо вовлекать их в принятие решений, передавать им больше полномочий, работать с их мотивацией. На эту тему есть замечательные книги[15], которые имеет смысл изучить самостоятельно.
Сопротивление при постановке задачи
Цели переговоров
Для интересов дела. Добиться выполнения задачи либо понять и устранить объективные причины, по которым она не может быть выполнена.
Для отношений с людьми. Не расширить зону конфликта с сотрудником, не допустить перевода ролевого конфликта «начальник – подчиненный» в личностный «Иванов – плохой». Исчерпать и завершить ролевой конфликт.
Для власти. Утвердить авторитет руководителя, не потерять его в прямой борьбе за власть с подчиненным. В переговорах с сопротивлением выигравший увеличивает объем своей власти за счет потерянной власти проигравшего. Поэтому руководителю проигрывать такие переговоры очень опасно.
Получая задачу, подчиненный может возразить в одной из следующих основных плоскостей:
1. «Нет времени на эту задачу, я и так перегружен».
2. «Я не справлюсь, не сумею, не обучен».
3. «Это не входит в мои обязанности».
4. «Почему я? Пусть это делают другие или вы сами» (как правило, совмещено с одним из трех вышеперечисленных).
В первых двух случаях мы можем иметь дело как с конструктивным, так и с деструктивным сопротивлением. В третьем и четвертом налицо деструктивное сопротивление.
Отличить деструктивное сопротивление от конструктивного можно по эмоциональному посылу, который идет от подчиненного при ответе.
Конструктивный: «Рад бы, да боюсь, не смогу», т. е. «не могу».
Деструктивный: «Не собираюсь этого делать, подчиняться в этом вам, а причину я найду», т. е. «не хочу».
Возможные сценарии переговоров при конструктивном сопротивлении
Сценарий переговоров при конструктивном сопротивлении в первом случае может выглядеть так:
1. «У меня нет времени ее делать, сейчас и так много задач».
2. «Причина только в этом?» По ответу вы сможете понять, имеете ли вы дело с конструктивным или деструктивным сопротивлением. Если ответ «да, только в этом» и вы чувствуете, что сопротивление конструктивное, работник «готов бы, но не может», обращаетесь к нему с вопросом:
3. «Расскажите, какие задачи и к какому сроку вы сейчас выполняете.
4. «Сколько времени нужно на каждую из них?» Пусть сначала подчиненный выскажет свою точку зрения, а потом вы приходите с ним к единому мнению о том, сколько времени на каждую из этих задач нужно на самом деле.
5. «Сколько времени потребуется на еще одну, новую задачу?» Пусть сначала предположение выскажет подчиненный, а потом, разбив задачу на части, вы вместе сможете понять, сколько времени она примерно займет.
6. Теперь, когда у вас появилось расписание задач примерно такого вида, вам остается лишь расставить приоритеты.
То есть здесь мы применили важнейшее правило действий в ситуации нехватки любых ресурсов (временных, финансовых, человеческих и др.) – расставлять приоритеты.
Главное – помнить, что:
1) расстановка приоритетов – это ваше право и обязанность. У подчиненного нет права расставлять приоритеты, пока вы четко и ясно ему это право не делегировали;
2) к срокам выполнения уже имеющихся задач не стоит относиться как к «священной корове». Очень часто эти сроки берутся буквально с потолка и не привязаны ни к какой реальной необходимости. В ситуации дефицита времени очень важно про каждый срок задать самому себе контрольный вопрос: «Для чего был поставлен именно этот срок?»;
3) срок выполнения новой задачи по возможности подчиненный должен называть сам. Тогда и ответственность будет на нем. Если срок вынуждены назначить вы, тогда надо объяснить, для чего именно такой срок установлен;
4) сложную задачу лучше разбить на этапы и получить от подчиненного срок выполнения первого этапа. Обязательно проверить его при наступлении этого срока.
Сценарий переговоров при конструктивном сопротивлении во втором случае может выглядеть так:
1. «Я не справлюсь, не сумею, не обучен».
2. «Причина только в этом?» По ответу вы сможете понять, имеете ли дело с конструктивным или деструктивным сопротивлением. Если ответ: «Да, только в этом», то обращаетесь к подчиненному с вопросом:
3. «То есть если я вас обучу, то проблем не будет?», чтобы окончательно убедиться, что сопротивление конструктивное, и почувствовать, что работник «готов бы, но не может».
4. «Тогда рассказываю…» И далее проводите обучение по традиционной схеме: рассказать – показать – дать попробовать – проверить.
Руководитель часто ленится обучать своих сотрудников, считает, что они и так все должны знать, уметь и понимать. Но это порождает массу проблем: демотивация, некачественно выполненные задачи, падение авторитета руководителя.
В то же время обучение сотрудников (я сейчас имею в виду обучение их самим руководителем по схеме «рассказать – показать – дать попробовать – проверить») решает сразу множество задач: мотивация и приверженность растут, работа делается качественнее, затраты на контроль снижаются, неприятных переговоров становится меньше, ваш авторитет растет, лидерские качества развиваются и т. д.
На самом деле почти каждая задача, которую подчиненный делает впервые, требует такого обучения. Поэтому обучайте подчиненных – и сопротивления будет гораздо меньше.
Предложенная схема работает при любом типе конструктивного сопротивления:
1. Подчиненный высказывает, из-за чего не сможет выполнить задачу.
2. «Причина только в этом?»
3. «Если устраним причину, проблем не будет?»
4. Устраняем причину.
Возможные сценарии переговоров при деструктивном сопротивлении
Деструктивное сопротивление – это неподчинение вам, высказывание, по сути, «Не хочу и не буду» под разными предлогами: «Нет времени», «Не обучен», «Не мои обязанности», «Поручите это другим» и т. д.
Обучайте подчиненных – и сопротивления будет гораздо меньше.
Как только вы поняли, что вашу задачу просто не хотят и не собираются выполнять, то реагировать нужно уже не столько на предлог, сколько на саму «суть послания» подчиненного.
1. «Это не мои обязанности, я не обучен этому, поручите это другим, я и так перегружен» – и вы чувствуете, что сопротивление деструктивное.
2. «Правильно я понимаю, что вы сейчас отказываетесь выполнять мое поручение?» Наша задача – дать сотруднику неприятный выбор между ролью «неподчиняющегося» и ролью «готового, но…».
Если подчиненный «готов, но…», тогда необходимо перевести его сопротивление в конструктивное.
1. «Я не отказываюсь, просто все на мне, я и так перегружен».
2. «То есть если мы сейчас расставим приоритеты по вашим задачам, то проблем не будет?» – и расставляете приоритеты по вышеуказанной схеме.
Если же он говорит: «Да поручите это другому, почему я?», то это уже воинственная позиция, и ваши меры должны быть соответствующими.
1. «Да поручите это другому, почему мне?»
2. «А у вас есть серьезная причина, почему вы не можете?»
3. «Просто не вижу причин, почему я должен это делать».
4. «Скажите конкретно, вы отказываетесь это делать – да или нет?»
5. «Да, отказываюсь».
6. «А с чего вы взяли, что у подчиненного есть такое право – отказываться от выполнения задач?»
7. «Я не знаю, но я отказываюсь, поручите это Иванову, он недогружен у нас, это вообще не мои обязанности».
8. «Вы решили присвоить себе мое право распределения задач?»
9. «Я хочу, чтобы вы правильно их распределили».
10. «Вы еще и мои действия решили оценивать? Если я услышу что-то конструктивное от вас, то готов обсудить. Но пока не слышу ничего, кроме выхода из роли подчиненного. И раз так, задача вам будет поставлена в письменном виде, с росписью об ознакомлении».
Теперь у вас и у него есть сценарии поведения. Если сотрудник воюет дальше – получает от вас выговор и в последующем увольняется. Если не воюет, то спокойно работает дальше.
Заключительным этапом переговоров является их анализ:
1. Достигнуты ли цели и почему?
2. Почему работник позволил себе такое поведение и в чем здесь была ваша ошибка? (Не уделяли ему внимания, были несправедливы и т. д.)
3. Какие меры вам необходимо предпринять, чтобы сделать этого подчиненного приверженным сотрудником?