Жизнь идет вперед, и каждый день повышает требования к работе вашей компании. Конкуренция растет, конкуренты развиваются, их количество всегда увеличивается. И все это означает, что стоять на месте, выполнять работу теми же темпами и способами, с тем же качеством, что и год назад, два года назад, равносильно уверенным шагам назад. Жизнь повышает требования к компании, а вы вынуждены повышать их к своим работникам. Однако подчиненные, уже вошедшие в привычный темп работы, работающие «на автомате», очень часто сопротивляются этому, потому что ломать свои привычки – это сложно, неприятно, иногда и страшно и т. д. Гораздо проще делать то, что у тебя и так хорошо получается, выполняется по привычке и не требует больших умственных и волевых усилий.
Выход здесь один – требовать, а не уговаривать. Помимо уговаривания другая распространенная ошибка – просто повысить планку, взяв с потолка конечные цифры: «Выработку нужно повысить на 15 %», «Продажи нужно увеличить на 15 %» и т. д. Откуда взялись именно 15 %? Почему не 17 % и не 13 %? За счет чего должны вырасти продажи и выработка на 15 %? Сотрудники должны больше стараться? Или рынок растет и усилия сотрудников здесь ни при чем? В общем, пустых мест в таком подходе немало, и подчиненные их видят или как минимум чувствуют.
Лучше увеличивать требования не к результатам (на которые помимо сотрудника влияет еще множество не зависящих от него факторов), а к конкретному поведению подчиненного, из которого и складывается результат.
И конечно, поднимать планку не во всем и сразу, а поочередно к каждой из функций, регулярно повышая требования по:
• качеству работы;
• уровню удовлетворенности клиентов;
• скорости работы;
• количеству ошибок;
• количеству звонков;
• количеству успешных переговоров;
• экономии ресурсов;
• новым, современным способам выполнения работы и т. д.
Периодичность этих переговоров может быть разной – от одного раза в неделю до одного раза в год в зависимости от ситуации, вашего управленческого стиля и особенностей конкретного подчиненного. Главное, чтобы эти переговоры стали периодическими и у подчиненных вместо привычки выполнять свои функции на автомате выработалась привычка постоянно улучшать свою работу.
Цели переговоров
Для интересов дела. Добиться того, чтобы подчиненный начал выполнять одну из своих функций на более высоком уровне, чем обычно. Не пообещать доплаты.
Для отношений с людьми. Сохранить рабочие отношения с сотрудником, не допустить деструктивного конфликта.
Лучше увеличивать требования не к результатам, а к конкретному поведению, из которого и складывается результат.
Для власти. Утвердить авторитет руководителя, не потерять власть в прямой борьбе «кто кого?» с подчиненным.
Узнав о вашем желании повысить требования, подчиненный может возразить в одной из следующих основных плоскостей:
1. «Это невозможно, я не успею» и т. д.
2. «Это не нужно, все и так хорошо».
3. «Это никому еще не приносило успеха».
4. «Мы об этом не договаривались, когда меня принимали».
5. «А зарплату мне за это повысят?»
За всем этим скрывается, как правило, желание сохранить статус-кво и страх обнаружить свою некомпетентность. То есть все это деструктивное сопротивление из серии «не хочу».
Возможный сценарий переговоров при сопротивлении повышению требований к работе из серии «не хочу»
1. «Конкуренты идут вперед, и нам нельзя отставать. По количеству звонков (ошибок, успешных встреч и т. д.) (выберите что-то одно) вам необходимо сделать очередной небольшой шаг вперед». То есть вы не обращаетесь к подчиненному как к находящемуся в роли «отстающего и неуспешного», а помещаете его в роль «постоянно, понемногу, шаг за шагом совершенствующегося». Из этой роли ему дальше трудно будет выйти. «Вы готовы к этому?»
2. «Да все нормально, результат и так хороший, вы просите невозможного».
3. «Это не просьба, не пожелание, а требование, оно к исполнению обязательно». Очень важно суметь произнести именно такие требовательные слова, не дать здесь слабину. «Но если есть какие-то конструктивные возражения, я готов вас выслушать и что-то скорректировать». Далее слушаете внимательно и не ввязываетесь в спор.
4. «Ваша точка зрения понятна, но требование не меняется» (хотя если что-то конструктивное услышите, то стоит скорректировать). «Уверен, что именно такой опытный (умелый, трудолюбивый) сотрудник (выберите одно подходящее), как вы, справится с этим». Тем самым вы позволяете подчиненному сохранить лицо как проигравшему в переговорах с вами и добавляете немного мотивации. «Я жду от всех вас постоянного развития, иначе мы будем в хвосте рынка». Устанавливаете ценность постоянного развития. «Поэтому я рассчитываю на вас, и, пожалуйста, не разочаровывайте меня своим сопротивлением. Эта тема закрыта». Прекращаете переговоры на тему «хочу-не хочу, буду-не буду», так как они носят деструктивный характер, и не позволяете больше к этой теме возвращаться. Устанавливать требования к работе подчиненного – это ваше право, а не его.«Давайте теперь обсудим, чему и как вам нужно научиться, чтобы справиться с новым требованием». Таким образом переходите к конструктивному обсуждению необходимого обучения: рассказать – показать – дать попробовать – проверить.
5. Завершаете переговоры мотивирующе: «Я очень рад, что мы нашли общий язык, я не зря считаю ваш вклад в успех компании очень важным. Спасибо!»
Ответы на сложные вопросы подчиненного
1. «А доплачивать мне за это будут?» («Это скажется на повышении моей зарплаты?»)
«Нет, прямо за это нет. Если это увеличит ваши KPI, к которым привязана ваша зарплата, то вы сами себе этим поднимете зарплату»; «Оклады у нас пересматриваются по системе…» (напоминаете систему); «Требования к работе будут постоянно повышаться, и это не повод для торга. Больше прошу таких вопросов не задавать».
2. «Мы с вами об этом не договаривались!»
«Да, это подразумевалось по умолчанию. Или вы рассчитывали, что будете одну и ту же работу делать одним и тем же способом (скоростью, качеством, темпом) 10 лет подряд?»
Далее анализируете переговоры:
1. Достигнуты ли цели?
2. Что способствовало этому?
3. Почему сотрудник так себя вел и в чем были ваши ошибки?
4. Какие системные действия стоит предпринять по отношению к данному сотруднику?
5. С какой периодичностью надо проводить такие переговоры?
Сопротивление при ужесточении либо ухудшении условий труда
Нам приятно сообщать подчиненным хорошие новости. Но иногда мы вынуждены принимать непопулярные решения и, разумеется, сообщать об этом. Допустим, об отмене бесплатных обедов, ограничениях на использование Интернета, переезде в другой кабинет (офис) с ухудшением условий, отмене служебной развозки, ограничении на курение, ухудшении графика работы и т. д. Говорить об этом приходится, как правило, не одному подчиненному, а сразу многим, поэтому по форме такое сообщение является не столько переговорами, сколько публичным выступлением, что добавляет дополнительных сложностей.
Если уж пришлось, то ужесточать условия труда лучше в два этапа. Макиавелли говорил, что перемены прокладывают путь переменам. До того как ввести непопулярные перемены, вводите перемены, пользующиеся у подчиненных популярностью. Эта закономерность подробно разъяснена на бизнес-примерах в аудиокурсе Владимира Тарасова «Управление по Макиавелли»[18]. Суть в том, что сначала стоит объявить, что пока вы решили разрешить или сохранить нынешние поблажки, а в ответ рассчитываете на самосознание и самоотдачу подчиненных.
Например, это может выглядеть так.
1-й этап: «Пока Интернетом можно пользоваться свободно, и я рассчитываю, что злоупотреблять использованием его в нерабочих целях вы не будете. Посмотрим, как будут обстоять дела в ближайшем месяце». Да, вам придется месяц подождать, но на втором этапе сопротивление сотрудников преодолеть будет гораздо легче.
2-й этап. «Ну что, прошел месяц, и вы, к сожалению, не оправдали моего доверия и моих ожиданий. Были серьезные случаи использования Интернета в нерабочих целях. Однажды один из сотрудников более двух часов в рабочее время провел в Интернете в личных целях. Поэтому я вынужден ввести следующую меру…»
Однако бывает, что просто объективные обстоятельства, кризисная ситуация заставляют вас принимать непопулярные меры: сокращать персонал, урезать зарплату, переезжать в меньший и менее престижный офис и т. д. Готовить людей к этому было бы нецелесообразно, а перекладывать ответственность – неэтично. Поэтому сообщая коллективу о непопулярных мерах в связи с кризисом, важно соблюсти две закономерности.
1. Все плохие меры предпринять сразу. Если сокращать персонал, то не поэтапно, а всех в один день. Это рекомендация того же Макиавелли, ее реализация отлично показана в фильме «Предел риска» (2011) с Кэвином Спэйси в главной роли. Если сокращать зарплату, то также не поэтапно, а сразу. «Не отрубайте хвост собаке по частям», иначе люди не о работе будут думать, а о том, коснется ли их следующий этап и не стоит ли уже сейчас на всякий случай искать другую работу.
2. Назвать событие, после которого все вернется на круги своя. Не срок, а именно событие. «Как только рынок наберет хотя бы объем позапрошлого года», «Как только цены на сырье достигнут отметки в…», «Как только мы выйдем на такой-то уровень прибыли» и т. д. Это нужно, чтобы сотрудники:
• понимали, что эти меры носят временный, а не постоянный характер;
• ждали и по возможности приближали это событие;
• не имели завышенных ожиданий.
К тому же у них оставался бы повод сохранять оптимизм.
Кроме того, важно в этот момент не наобещать лишнего сотрудникам, которые вместе с вами пройдут через кризисные времена. Потом ресурсов для выполнения обещаний у вас может не хватить, придется их «кормить завтраками», и есть большая вероятность потерять свою верную команду.
Все рассуждения в этот момент лучше строить вокруг нематериальных ценностей:
• «Успешные люди отличаются не тем, что не падают, а тем, что быстро поднимаются» (перефразированная мысль Ицхака Адизеса);
• «Это и есть момент истины»;
• «Если вы пройдете это, вам уже не будет страшно ничего»;
• «Друзья познаются в беде»;
• «Как говорил Наполеон, у победы много отцов, а поражение – всегда сирота».
И конечно, вам стоит приложить все усилия, чтобы сплотить коллектив «в одной лодке, в которой нужно доплыть к берегу сквозь пучину».
Индивидуальное ужесточение либо ухудшение условий труда
Ухудшение вами условий труда для отдельного сотрудника возможно по двум причинам.
1. Сотрудник провинился. Слишком много тратил времени на курение, Интернет не по делу, опаздывал и т. д.
2. Вас вынуждают объективные обстоятельства. Снижение продаж, прибыли, увеличение численности персонала и нехватка мест в офисе, уменьшение численности персонала и увеличение нагрузки и т. д.
В первом случае мы имеем дело с проступком, и здесь применим тот самый сценарий переговоров, который рассматривался в главе 2. Персональное ухудшение условий труда в данном случае применяется как наказание. Например, руководитель решает снизить объем интернет-трафика для злоупотребляющего Интернетом сотрудника, пересаживает в другой кабинет много и часто разговаривающего не по делу и т. д.
Успешные люди отличаются не тем, что не падают, а тем, что быстро поднимаются
На мой взгляд, это не лучшее решение. Дело в том, что по координате «отношения с людьми» руководитель вряд ли достигнет своих целей в таких переговорах, а скорее, наоборот, добьется демотивации сотрудника. Поэтому лучше или уж применять такие меры ко всем, или применять персонально к сотруднику наказания, указанные в главе 2. Оптимальным же будет создавать условия, при которых данное нарушение невозможно ни с чьей стороны.
Во втором случае мы имеем дело с локальным кризисом, коснувшимся одного или нескольких сотрудников. «Набрали персонал, и вам придется потесниться». «Сократили персонал, и вам придется взять их работу на себя без дополнительной оплаты». «Прибыли нет, и вашу окладную часть мы снижаем». В остальном действуют те же закономерности, что и при коллективном ухудшении условий труда. Однако если речь идет об одном сотруднике, то наверняка есть возможность хоть как-то сгладить для него неприятные новости. Найдите поблажку, которая ему понравится и не будет стоить денег для компании: удобство отпуска, удобный график, посещение статусных совещаний и т. д.
Цели переговоров
Для интересов дела. Добиться от подчиненного принятия работы в новых условиях как факта. Не наобещать лишнего. Не дать взамен послабления требований к сотруднику.
Для отношений с людьми. Предотвратить демотивацию подчиненного, его войну с вами и появление у него намерения уйти из компании.
Для власти. Утвердить авторитет руководителя, не потерять власть в прямой борьбе «кто кого?» с подчиненным.
Узнав о вашем желании ухудшить ему условия труда, подчиненный может возразить в одной из следующих основных плоскостей:
1. «Я тогда лучше уволюсь».
2. «Как армию кормят, так она и воюет». То есть «не рассчитывайте на мою лояльность и мотивацию».
3. «А чем это будет компенсировано?»
4. «Посмотрим, кто кого». То есть «я объявляю вам войну».
5. «Я не согласен, делайте это с другими сотрудниками, но не со мной».
Таким образом, сопротивляющийся сотрудник склоняется к одной из двух линий:
1) демотивация и нелояльность вплоть до ухода;
2) война за справедливость против вас.
Предотвратить такие реакции подчиненного легче, чем с ними бороться. Поэтому к данным переговорам нужна особо тщательная подготовка.
Возможный сценарий переговоров при вынужденном индивидуальном ужесточении либо ухудшении условий труда
1. «Я вас пригласил для серьезного разговора. Ситуация у нас непростая». Далее тщательно, во всех подробностях описываете ситуацию: снижение прибыли (увеличение или уменьшение численности сотрудников и т. д.). «Мы уже предприняли ряд мер (расскажите, какие именно), но этого недостаточно. Я вынужден обратиться к вам с просьбой пойти навстречу компании (просьбу вы высказываете лишь по форме, по содержанию это требование, но форма просьбы смягчает ситуацию и сохраняет лицо сотруднику) и переехать (взять на себя дополнительные обязанности, принять новые условия оплаты и т. д.). Эта ситуация временная. Как только рынок вернется на уровень прошлого года (мы переедем в новый офис и т. д.), мы вернем прежние условия и постараемся их улучшить». На этом закрываете данную тему. Факт уже свершился, и обсуждать здесь нечего. Ничего нового, отвечая на уточняющие вопросы сотрудника, уже добавлять не надо. «Чтобы вам было легче в этой ситуации, я готов дать вам новые возможности». А вот это уже тема, которую дальше нужно обсуждать. Именно к ней необходимо подготовиться и продумать варианты новых интересных для сотрудника возможностей. Новые возможности сохраняют лицо сотруднику, позволяют предотвратить его войну с вами и демотивацию.
2. «Я, конечно, не согласен с этим. Как я теперь буду выполнять свои обязанности? Давайте обсудим какие-то другие варианты».
3. «Я готов выслушать ваши предложения и при необходимости что-то скорректировать». Если предложения дельные, то корректируете свое решение. Если нет, то объясняете, почему они не подходят, и закрываете эту тему: «Как видите, лучших вариантов нет. Давайте перейдем к более интересной части разговора и обсудим новые возможности, которые я вам хочу в связи с этой ситуацией предоставить».
4. «И какие возможности вы мне предоставите?»
5. «Давайте это обсудим. Есть разные варианты, выбирайте более интересный для вас». Дальше называете подготовленные вами варианты. Допустим, гибкий график работы, возможность взять дополнительные обязанности за дополнительную плату, индивидуальный график работы, более статусное название его должности, больший процент бонуса за перевыполнение плана, возможность работы по совместительству, возможность один или несколько дней в неделю работать из дома и т. д. Дальше пусть он выбирает вариант, который его заинтересует.
6. Завершаете переговоры: «Хорошо, договорились. Тогда с первого числа (понедельника, другой конкретной даты) ваши условия работы меняются на следующие (называете ухудшения + новые возможности). Как только наступает событие такое-то, возвращаемся к прежней схеме. Договорились?» После согласия поблагодарите, поддержите и мотивируйте сотрудника: «Благодарю за понимание и сотрудничество. Я был уверен, что вы не подведете в тяжелой ситуации. Еще раз убедился, что могу на вас рассчитывать. Спасибо!»
Далее проанализируйте переговоры:
1. Достигнуты ли цели?
2. Что способствовало этому?
3. Почему сотрудник так себя вел и в чем были ваши ошибки?
4. Какие системные действия стоит предпринять по отношению к данному сотруднику?
Рекомендую вам уделять данному сотруднику теперь больше внимания и постараться в ближайшее время сделать ему пару приятных сюрпризов из области нематериальной мотивации: похвалить при всех, поставить в пример и т. д.
Если все-таки сотрудника не удалось привести к конструктиву, он остался демотивирован или ушел в войну с вами, то не стоит отменять ваше решение. Следует настоять и довести его до конца в любом случае. Если, конечно, это самое разумное решение в данной ситуации и сотрудник не предложил ничего лучше.
Демотивированному сотруднику постарайтесь поднять статус, провести с ним переговоры, описанные в главе 5 в параграфе «Переговоры с недовольным подчиненным». Поведение с воюющим сотрудником описано в той же главе в параграфе «Переговоры с воюющим подчиненным».