Аттестация для всех?
В компании уже длительное время регулярно проводятся аттестации. По традиции один раз в год аттестацию проходят продавцы-консультанты и управляющие.
В определенный момент в порядок аттестации вносят изменения. Нововведение состоит в том, что планируется проведение аттестации в оптовой службе. Аттестация проходит в полном соответствии с ТК РФ и в традиционной форме. Перед аттестацией руководитель пишет характеристику на сотрудника, дает ему ознакомиться с ней, затем на самой аттестации комиссия из топ-менеджеров в течение получаса задает различные вопросы сотруднику.
Существует проблема: один из менеджеров по продажам, который работает в компании 15 лет (пришел сразу после техникума) и является лучшим продавцом, не хочет участвовать в аттестации вплоть до того, что готов уволиться.
Роли и интересы
Руководитель оптовой службы – построить систему обучения и единую для всех аттестацию. Считает, что требования ко всем едины.
Менеджер по продажам – не проходить аттестацию, уволиться. «Зачем мне эти переживания, когда сердце побаливает, а результат в работе у меня лучший».
Вопросы к ситуации
1. Сопротивление менеджера относится к первичному или вторичному?
2. По какому сценарию руководителю оптовой службы следует построить переговоры с менеджером, чтобы сохранить его и при этом добиться соблюдения им общих требований?
3. Какие варианты управленческих решений могут быть приняты руководителем оптовой службы по итогам переговоров?
1-й уровень. Подумайте над вопросами к ситуации.
2-й уровень. Разместите свою версию ответов по адресу www.co-pilot.ru в комментариях к главе 4.
3-й уровень. Попросите любого из взрослых членов своей семьи, друзей или коллег выделить для вас 10 минут. Пусть 5 минут ваш партнер потратит на изучение ситуации и подготовку к переговорам в роли менеджера по продажам, а оставшиеся 5 минут – на переговоры с вами. Проведите переговоры в течение 5 минут: вы – в роли руководителя оптовой службы, ваш оппонент – в роли менеджера по продажам.
Пример такой отработки в исполнении автора вы можете увидеть в видеоприложении к книге по адресу: www.co-pilot.ru. Там переговоры проходят по нижеприведенной ситуации.
Конфликт на выставке
Коммерческий директор компании по продажам электроники, недавно назначенный на свою должность, начал резко увеличивать объемы продаж. У него периодически возникают претензии к менеджеру по PR (креативный, полный идей человек, но не всегда доводящий дело до конца, не обращающий внимания на мелочи), долго и плодотворно работающему в компании. Возникла конфликтная ситуация, когда возбужденный мелочными придирками («переставьте промоутеров, разложите листовки там и здесь, сделайте музыку то громче, то тише» и т. д.) менеджер по PR в грубой форме отказался выполнять прямое указание коммерческого директора во время проведения выставки и в присутствии других сотрудников: коммерческий директор потребовал обзвонить всех журналистов, которые были приглашены компанией, но до сих пор еще не пришли на выставку. Менеджер по PR ответил, что указание непрофессионально, так как такой обзвон – бессмысленная работа, а у него и так на выставке дел по горло.
Роли и интересы
Коммерческий директор – выйти из этой ситуации, не потеряв лицо. Снять сопротивление сотрудника, вернуть управляемость.
Менеджер по PR – хочет спокойно работать и не тратить время на выполнение бесполезных поручений.
Глава 5. Исправление управленческих ошибок
✓ Переговоры с недовольным подчиненным
✓ Переговоры с воюющим подчиненным
✓ Переговоры с подчиненным, ожидавшим повышения
✓ Удержание ценного сотрудника от увольнения
✓ «Возврат к жизни» сотрудника, потерявшего мотивацию
✓ Укрощение «незаменимого». Работа со «звездами»
В этой главе я объединил ситуации, которые, как правило, возникают вследствие управленческих ошибок. Причем иногда не только из-за ваших ошибок, но и из-за ошибок вашего предшественника или вышестоящего руководителя. В целом эти ошибки обычно связаны с:
• недостаточным вниманием к подчиненному или подчиненным, «забыванием» как про них, так и про их мотивацию. Руководитель погружен в свои проблемы, а подчиненный остается предоставленным самому себе. В итоге с его мотивацией, отношением к работе и к руководству происходят непредсказуемые вещи;
• нереагированием на «мелочи»: ухмылки, подшучивания, хмурые лица, ворчания, недоговаривания и т. д. Любая болезнь лечится гораздо легче на ранней стадии, требует меньше времени, усилий и средств, хотя и внимания к себе приковывает меньше, и поэтому часто «пока гром не грянет, мужик не перекрестится». Если бы руководитель обращал внимание на малейшие признаки недовольства, деструктивного конфликта, демотивации, войны со стороны сотрудника, пресекал это и переводил в конструктивный разговор, такая ситуация не превратилась бы в серьезную проблему;
• неправильными управленческими решениями. Руководитель редко просчитывает все последствия своих решений и часто, решая одну проблему, порождает другие.
Переговоры с недовольным подчиненным
Бывает, что подчиненный чаще других демонстрирует уже упомянутое не раз поведение недовольного, т. е. ворчит в глаза, за глаза или даже демонстрирует подобное ворчание молча, всем своим видом в ответ на ваши действия или бездействие. Если недовольных много, это значит, что ваше решение было либо неудачным, либо просто вынужденной непопулярной мерой. А вот если их один-два, значит, причина не в вас, а в них.
Поведение недовольного дает множество плюсов последнему. У начинающего либо «робкого» руководителя он сразу оказывается на особом счету, руководитель лишний раз с ним не хочет связываться (да и видеть его недовольное лицо большого желания обычно нет) или пытается угодить ему. В результате у такого сотрудника власти может оказаться больше, чем у других.
Если бы ваш ребенок вел себя подобным образом, постоянно капризничал и был недоволен любой купленной игрушкой или данной ему конфетой, вы бы продолжали ему угождать? Думаю, вряд ли. Предполагаю, что скорее все-таки или наказали бы его за капризы, или постарались бы их пресечь, но не оставили бы без внимания.
В случае с недовольным подчиненным механизмы работают те же. (Заметим, что параллели между отношением к детям и подчиненным многократно присутствуют в литературе. Одно только «слуга царю, отец солдатам» чего стоит!) Как только подчиненный проявил недовольство вашим решением или действием, сразу надо это пресекать. Как лучше все это сделать? Перевести деструктивный конфликт (ворчание, реплики за глаза, недовольное лицо) подчиненного в конструктивный, т. е. в обсуждение с конкретными предложениями. При этом запретить деструктивные действия и наказывать за них.
Реакции на недовольство подчиненного в конкретных ситуациях в книге уже были описаны. Здесь же приведем универсальные рекомендации:
• если лицо недовольное:«Так, я по лицу вашему вижу, что вы чем-то недовольны. Пожалуйста, объясните чем, и скажите, какие у вас предложения». Обязательно заставьте его высказать предложения, пусть придумывает на ходу, этим он уже будет наказан. После разговора: «В следующий раз прошу реагировать не лицом, а словами, с конкретными предложениями. С недовольным лицом не надо на работе находиться. Это понятно?»;
• если ворчит при вас:«Вы что-то сейчас сказали? Повторите, пожалуйста, я так понял, у вас есть какие-то предложения? Я слушаю». Опять же заставьте его высказать предложения. Есть они у него или нет, в любом случае завершить можно так: «В следующий раз если что-то захотите сказать, это должно быть не в форме недовольства, а в форме предложений. Это понятно?»;
• если ворчит за глаза, пригласить на разговор:«Я слышал, что вы проявляете свое недовольство моими последними решениями. Скажите, это так?» Добиваетесь признания. Если не сознается, то говорите, что быть недовольным чем-то – это нормально. «Давайте договоримся на будущее, что свое недовольство вы будете высказывать мне только в глаза, а не распространять его в коллективе. Это недопустимо. Хорошо?» и (или): «Итак, я слушаю ваши предложения».
Пресекая борьбу подчиненного с вами за власть и «особое положение» ситуативно, имеет смысл также провести глубокий разговор с ним с целью перевести его из состояния недовольства своей работой к получению удовольствия от нее.
Возможный сценарий переговоров с недовольным подчиненным
Основной смысл подобного разговора заключается не в том, чтобы понять, чем сотрудник недоволен, и пытаться устранить причину. Часто эту причину вы не в состоянии устранить. Он может быть недоволен собой, вами, жизнью, зарплатой и пр. Лучше попытаться найти то, что сделало бы его работу интереснее.
Цели переговоров
Для интересов дела. Добиться повышения мотивации и, как следствие, эффективности сотрудника. Уменьшить количество его недовольных реакций и таким образом снизить свои затраты на управление им (постоянные реакции на недовольство отнимают много времени и сил).
Для отношений с людьми. Снять напряженность и улучшить отношения с сотрудником. Улучшить атмосферу в коллективе.
Для власти. Не потерять власть, не перейти к заискиванию, утвердить свой авторитет руководителя.
1. «Я вас пригласил, потому что мне часто приходится реагировать на ваше недовольство. Это повышает мои затраты на управление вами, они выше всякой нормы. Давайте вместе подумаем, есть ли шанс, что вы будете работать с удовольствием?»
2. «Ну, я не знаю».
3. «Если одна из сторон недовольна сотрудничеством, есть ли смысл его продолжать? Я вижу смысл в сотрудничестве, только если обе стороны довольны друг другом. Со своей стороны я готов сделать все, что в моих силах. Есть ли у вас какие-то просьбы и предложения?» Возможно, будут просьбы по улучшению условий труда или повышению статуса. На что вы готовы – соглашаетесь, на что нет – сразу даете отказ без всяких обнадеживаний и «я подумаю». Если просьбы будут касаться зарплаты, применяете сценарий из главы 6.
4. «Возможно, вы какие-то интересные для вас задачи или функции хотели бы взять на себя? От какой работы вы получаете удовольствие?» И далее ищете, стремитесь выяснить и понять, как можно перестроить хотя бы немного функционал сотрудника для получения им большего удовольствия от работы.
5. Завершаете переговоры: «Хорошо, договорились. Тогда мы вносим следующие изменения в ваши условия труда и ваш функционал (озвучиваете, какие именно). Надеюсь, что больше недовольного лица и возмущений я не увижу, договорились? (Ждете подтверждения.) Если что-то хотите сказать, приходите ко мне, говорите и предлагайте. Я рад, что мы нашли общий язык!»
Далее анализируете переговоры:
1. Достигнуты ли цели?
2. Что способствовало этому?
3. Обнаружили ли вы истинную причину недовольства сотрудника?
4. Удалось ли найти мотивирующее решение?
Рекомендую вам уделять данному сотруднику теперь больше внимания, пресекать его малейшее деструктивное поведение, поскольку он может проявлять его по привычке, от которой не просто отучиться. И довольное работой лицо подчиненного не воспринимать как должное, а поддерживать, положительно подкреплять такое состояние. «Вот, в хорошем настроении, другое дело! Приятно смотреть!»