Воюющий подчиненный – тот, кто воюет против вас, компании, руководства. Это может быть как открыто воюющий подчиненный, не желающий подчиняться, признавать ваш авторитет, оспаривающий ваши решения и т. д., так и делающий это тихо, за глаза, а при встрече говорящий вам правильные слова и мило улыбающийся. Проявления у «военных действий» могут быть самые разнообразные, например:
• отказы подчиняться, открытое неподчинение, возмущение, протест;
• открытое осуждение ваших решений;
• настраивание коллектива против вас, руководства, компании;
• саботаж громкий или тихий;
• вредительство вам или компании;
• «подставление» вас перед вышестоящим руководством и др.;
• предательство, выдача информации, сообщенной конфиденциально;
• целенаправленное противодействие (скрытое или открытое) вашей политике;
• выдача вам ложной информации, обман в любой другой форме;
• целенаправленное недоведение до вас информации или ее искажение;
• распространение заведомо ложной информации, слухов;
• «сдача» информации о фирме или руководстве конкурентам, государственным органам, СМИ.
Это далеко не полный список. Формы войны весьма разнообразны. Объединяет же все эти формы присутствие в них обмана (создания неадекватной, искаженной картины мира) и деструктивное, разрушительное начало. Это всегда война не просто «за» (справедливость, убеждения, будущее компании, мотивацию персонала и т. д.), а обязательно еще и «против». Против вас, руководства или компании.
Причинами начала войны сотрудника могут быть:
• обида на вас за неумелое или чрезмерное наказание, неполученное вознаграждение, невыполнение обещаний по улучшению условий работы или повышению и т. д.;
• разочарование в вас как в руководителе или человеке ввиду ваших неэтичных решений и поступков;
• преданность бывшему руководителю, которого вы сменили. В этом случае часто просто стоит подождать, с большой вероятностью он будет также предан и вам;
• протест против ваших решений, невыгодных сотруднику, коллективу или компании;
• месть просто за факт вашего назначения на ту должность, на которую претендовал сам сотрудник;
• личная неприязнь к вам, непонимание вас ввиду противоположности психологического типа, разницы в возрасте и т. д.;
• низкий ваш авторитет как руководителя, желание продемонстрировать случайность и ошибочность вашего назначения;
• недовольство, которое не было пресечено и постепенно превратилось в войну;
• борьба за вашу должность;
• борьба за власть и влияние над коллективом либо вышестоящим руководством;
• самоутверждение и повышение собственного авторитета;
• борьба за получение имиджа «правдоруба», «революционера», «бесстрашного», «отрицательного героя» и т. д.;
• борьба за привилегии и особое положение и др.
Если сотрудник воюет уже долго, то причины начала своих военных действий он может уже и не вспомнить, он уже вошел во вкус, в роль «воюющего», и может делать это просто по привычке, по инерции.
На самом деле первопричинами данной ситуации являются управленческие ошибки, допущенные вами, вашим предшественником или вышестоящим руководством. Это, как правило, следующие ошибки:
• непресечение первых проявлений недовольства и войны;
• назначение вас на должность без прозрачного и всем понятного справедливого конкурса;
• принятие на работу человека конфликтного, с характером «революционера»;
• неуделение внимания мотивации тех, кто претендовал на вашу должность, но не был назначен;
• неэтичные поступки, обман, невыполнение обещаний, манипуляции со стороны руководства. Тогда война просто прямо порождена и начата руководством, а сотрудники, как и следовало ожидать, воюют в ответ;
• управленческие решения, принятые без учета мнений и интересов сотрудников или даже вопреки им;
• неумение разрешать рабочие конфликты, нехватка уважения и доверия друг к другу, перерастание рабочих конструктивных конфликтов в личностные;
• несправедливость, допущенная по отношению к сотруднику;
• другие управленческие ошибки.
Последствия войны всегда отрицательные. Коллектив разделяется на две части: кто-то поддерживает воюющего, кто-то – вас. Есть и те, кто периодически встает то на его, то на вашу сторону. В общем, равнодушных, как правило, нет. Коллектив с интересом следит за вашей войной, как будто в кино ходят каждый день, а не на работу. Потом еще и обсуждают эту войну, последние «сводки с полей», прогнозы и т. д. И воюющий, как правило, стремится вовлечь в войну на своей стороне остальных подчиненных. Ваша власть всегда под ударом, она, как яблоко, от которого подчиненный в любой момент может откусить кусок. А может и полностью его съесть, оставив вам лишь огрызок…
А уж сколько вашей энергии, времени и нервов уходит на эту войну… Ну это вы и без меня прекрасно знаете. И знаете, что могли бы это время и энергию потратить с гораздо большей пользой на что-то другое. В общем, война плоха со всех сторон. Хотя, пожалуй, есть пара плюсов:
• она держит вас в тонусе, хотите вы того или нет;
• воюющий сотрудник – это своеобразный «тренажер» в сложных переговорах с подчиненными, а также в период получения полезного управленческого опыта.
Но плюсы эти, на мой взгляд, не перекрывают и 10 % минусов войны. Зато дают алиби руководителям, не решающимся исправить ситуацию. «Я зато многому на этой ситуации учусь!», «Я зато не расслабляюсь лишний раз», – такие оправдания от руководителей я слышу нередко. Да, мы говорили, что умные учатся на своих ошибках. Но они еще и исправляют их. Поэтому войну надо обязательно прекращать. Война – это не то, чем нужно заниматься на работе руководителю. Власть нужно наращивать, а не терять!
Основные способы прекращения войны:
• расставание. Этот способ грубоват, зато надежен. Как говорится, «нет человека – нет проблемы». Однако воюющий сотрудник может представлять объективную (опыт, квалификация, связи, ресурсы и т. д.) или субъективную (его может ценить вышестоящее руководство либо коллектив) ценность для компании. И вполне возможно, что даже по одному из этих измерителей он окажется ценнее вас. Но это не должно вас останавливать. Просто если сотрудник очень ценен для компании, это обязывает до расставания с ним испробовать все остальные возможности для прекращения войны. Когда их используете (и это не поможет), тогда уже у вас будет полное моральное право с ним расстаться. Главное, что вас не должны останавливать в этом намерении лень, страх, собственное слабоволие и нежелание признавать свои управленческие ошибки;
• перевод в другую местность (филиал, офис). Иногда такое возможно – с глаз долой, из сердца вон. Только сотрудник должен, естественно, согласиться на перевод. И этот перевод не должен выглядеть как наказание, а просто как предложение таким способом закончить вредную для всех войну;
• устранение причин войны, удовлетворение амбиций сотрудника. Если сотрудник воюет за должность или статус, власть и амбиции, то иногда можно и «перетащить бойца в свои ряды», дав ему статусную должность или еще что-то, за что он долго боролся. Стоит рискнуть, если он очень энергичный и целеустремленный, если взамен военных действий он возьмет на себя моральные (быть на вашей стороне) и деловые (сложные проекты и большой объем работы) обязательства, а назначение будет выглядеть как сделанное вами от силы, а не от слабости. В крайнем случае у вас будет полное моральное право уволить его потом за невыполнение взятых на себя обязательств;
Война – это не то, чем нужно заниматься на работе руководителю. Власть нужно наращивать, а не терять!
• перевод борьбы в сотрудничество, «превращение врага в друга». Переговоры об этом Владимир Тарасов называет идеальной борьбой. «Он борется против нас, а я борюсь не с ним, а за него, против его моральных недостатков»[20]. То есть в этих переговорах необходимо выйти на моральную причину военных действий сотрудника против вас и поработать с ней. Если у вас хватит авторитета, жизненного опыта, силы «любить врагов ваших», как заповедал нам Иисус Христос, то у вас может получиться откровенный разговор, в результате которого и враги становятся друзьями;
• выигрыш в войне и «дорога к жизни» сотруднику. Бывает, что войну сотрудник ведет не просто ради имиджа и прочих выгод от самого процесса войны, но и потому, что надеется в ней вас победить: занять вашу должность, дискредитировать вас и т. д. Есть вариант, что в этой войне вам удастся его переиграть и он поймет, что шансов у него нет. Если при этом в качестве заботы о нем и предоставления «дороги к жизни»[21] вы дадите ему другую выгоду, он может перестать воевать. «Дорога к жизни» – это сохранение противнику лица, подмена одной выгоды другой, чтобы после поражения он не чувствовал себя проигравшим. То есть выиграть в войне в этом случае – значит продемонстрировать, что силы были неравны, шансов не было, свои силы сотрудник оценил неверно, и заменить ему одну выгоду на другую, удобную уже и вам.
Пример
Владимир Тарасов приводит прием «Опора на имидж»: «У вас в моих глазах сложился имидж человека, распускающего слухи. Человек может влиять на свой имидж? Может. Вот если за три месяца ваш имидж в моих глазах не поменяется, то мы расстанемся». Суть приема в том, что мы не пытаемся «доказать недоказуемое», так как действия за нашей спиной доказать почти невозможно. А вот имидж – это то, что доказывать не нужно. После такого разговора есть немалые шансы, что у сотрудника может пропасть желание дальше вести войну с вами. Ведь такого хода он точно не ожидал, а значит, его противник искушеннее, чем он думал. В качестве «дороги к жизни» вы можете похвалить его потом при всех за хорошую работу, дать какую-либо поблажку в виде условий труда и т. д.
Недостатком этого метода является отсутствие гарантий того, что данные ему три месяца сотрудник потратит на собственное исправление, а не на продолжение войны с вами. Однако лучший способ поговорить с сотрудником, воюющим тихо и за глаза, трудно придумать.
Как видим, у каждого из рассмотренных нами способов есть свои плюсы и минусы. Идеального со всех точек зрения способа не существует, так как проблема зашла слишком далеко. Если сравнивать с заболеванием, это как запущенная болезнь, которую таблетками уже не вылечить, требуется рискованная операция.
И действительно, чем раньше вы заметили любую управленческую проблему и отреагировали на нее, тем легче вам ее решить[22]. Если вы заметили первый обман со стороны сотрудника, то, вполне возможно, будет достаточно и разговора о проступке (см. главу 3), чтобы война прекратилась. Но чем позже вы начали прекращать войну, тем сложнее это будет сделать. Хотя бы по той причине, что у подчиненного выработалась привычка воевать, у него есть группа поддержки с определенными ожиданиями от него, авторитет и имидж, которые он может теперь потерять, и т. д. Я уже не говорю о количестве накопившихся за время войны обид и претензий друг к другу.
Возможный сценарий переговоров с давно и открыто воюющим подчиненным
Цели переговоров
Для интересов дела. Прекратить войну, отвлекающую ресурсы от дела. Направить энергию и свою, и сотрудника на пользу компании.
Для отношений с людьми. Прекратить обман, перейти от борьбы к сотрудничеству. В крайнем случае расстаться, но уже не воевать.
Для власти. Укрепить свою власть как руководителя, не потерять ее в прямой борьбе с подчиненным.
1. «Я вас пригласил пообщаться, постараться найти с вами точки соприкосновения. Не секрет, что вы ведете против меня борьбу, и я тоже вынужден это делать. Я хочу этим разговором повернуть наши отношения от борьбы к сотрудничеству. Как вы на это смотрите?»
2. «Ну, почему бы нет». Если он ответит: «Отрицательно», то вы можете сказать: «Тогда нам только останется один выход – расстаться. А почему вы не хотите перейти к сотрудничеству?»
3. «Что движет вами в этой борьбе? Давайте начистоту». У вас уже наверняка есть предположение, почему или за что борется сотрудник. Задавайте такие вопросы, которые выведут его на откровенный разговор. «Какое решение (возможно, оно действительно было несправедливым) стало причиной вашего противостояния? К чему вы стремитесь и чего хотели бы добиться? Вы же наверняка не бессмысленную борьбу ведете, а ради чего-то?» Выберите подходящий вопрос подобного плана и постарайтесь вывести подчиненного на откровенность. Выслушайте его.
4. «Хорошо, я понял. Но и при таких несправедливых решениях (амбициозных целях) далеко не все вступают на путь войны. За борьбой еще всегда стоит какая-то моральная причина. Допустим, месть, зависть, жажда власти, тщеславие. Что движет вами? Ведь я знаю вас как очень энергичного, старательного, умелого (выберите подходящую формулировку) сотрудника, знаю ваши сильные стороны (говорите искренне, старайтесь в этот момент смотреть на него как врач на пациента, видя его болезнь и желая его излечения). Какая же моральная причина в вашем случае оказалась сильнее вас?» Постарайтесь дальше разговор из этой колеи не выводить, пока он хотя бы с долей сожаления не скажет: «Ну, гордыня (жажда власти, месть), наверное».
5. «Это с кем угодно могло произойти. Я вас понимаю. Но я верю, что в ваших силах с этим справиться. Я прав?» Ждете ответа и продолжаете: «Что я могу для вас сделать?» Дальше переходите к одному из решений: удовлетворение его амбиций, восстановление справедливости, перевод в другой офис (филиал), «дорога к жизни», «братание» («от вражды к дружбе»).
6. Завершаете переговоры: «Хорошо, тогда договариваемся на этом и с войной покончим. По рукам?»
Если эти переговоры положительного результата не принесут и подчиненный останется воюющим, тогда остается только расстаться с ним.
Далее анализируете переговоры:
1. Достигнуты ли цели? Удалось ли прекратить войну?
2. Что способствовало этому?
3. Обнаружили ли вы истинную причину войны сотрудника?
4. Удалось ли вывести его на откровенный разговор о моральных причинах борьбы?