Иногда руководитель создает у подчиненного завышенные ожидания и не лишает его иллюзий. Подчиненный таким образом работает в ожидании повышения, а повышают другого или приглашают человека со стороны. Сотрудника это, естественно, демотивирует. В результате у него опускаются руки, он переходит в категорию недовольного или воюющего либо просто уходит.
Такую ситуацию проще предотвратить, чем исправить. Для этого достаточно лишить сотрудника надежды на повышение сразу, как только у него такая надежда появилась. Объясните, почему вы не станете рассматривать его кандидатуру в этот раз и что ему сделать, чтобы в будущем получить повышение. Либо объявляйте конкурс с прозрачными условиями и проведите его со всей справедливостью максимально открыто. Затем разъясните, чего сотруднику не хватило в этот раз, чтобы занять желаемую должность и над чем ему надо поработать к следующему конкурсу.
Системный подход к карьерному росту заключается в составлении планов индивидуального развития, планов карьерного роста, включения в программы кадрового резерва, банка талантов и т. д. Но нам с нашим менталитетом свойственно не столько предотвращать проблемы, сколько их расхлебывать. Проблема возникает именно тогда, когда сотруднику позволили не просто мечтать и надеяться, а всерьез рассчитывать на некую должность. Теперь не получив ее, он чувствует себя обманутым.
Возможный сценарий переговоров с подчиненным, ожидавшим повышения
Цели переговоров
Для интересов дела. Сохранить сотрудника, не потратив чрезмерные ресурсы на это.
Для отношений с людьми. Повысить мотивацию сотрудника, его веру в себя, в вас, в компанию, в свое будущее.
Для власти. Укрепить свою власть как руководителя, не потерять ее, пойдя на незапланированные чрезмерные уступки подчиненному.
1. «Я вас пригласил пообщаться по поводу того, что на должность такую-то был назначен Иванов. И я понимаю, что вы тоже рассчитывали на эту должность. Это так?» Дождитесь ответа.
2. «Думаю, что в первую очередь вас интересует вопрос, почему не вы. Верно?»
3. «Я ценю вас как опытного, добросовестного сотрудника (перечислите наиболее подходящие характеристики, в данный момент скупиться не стоит) и помню все ваши заслуги перед компанией:… (перечислите факты его заслуг, и как можно больше. Важно, чтобы он знал, что вы замечаете, видите, помните и цените его старания), но любое кадровое назначение происходит по принципу «не потому, что», а «для того, чтобы»[23]. То есть прошлые заслуги не имеют значения, а имеет значение, кто лучше справится на данной должности. Таким образом, назначается не более заслуженный, а имеющий подходящий опыт, нужные навыки и деловые качества. Именно в этом вы пока еще хоть немного, но, на мой взгляд, уступаете Иванову». На этом лучше закрыть данную тему, не вдаваясь в подробные объяснения, какие опыт и качества у Иванова лучше. У вас свой взгляд, у подчиненного свой, вы вряд ли поменяете его точку зрения. Просто повторяйте, что это ваше мнение, и переводите разговор на следующую тему – перспективы.
4. «Вас интересуют, как я понимаю, в связи с этим ваши перспективы?»
5. «Я вижу ваш потенциал и верю в ваше большое будущее в нашей компании. Все зависит от вас. Какие должности вам интересны в перспективе от 1 года до 5 лет?»
6. «Чтобы быть готовым к этим должностям, вам потребуется приложить дополнительные усилия для саморазвития. Вы готовы?»
7. При получении согласия: «Тогда я вношу вас в свой кадровый резерв. И давайте составим план вашего индивидуального развития». Образцы таких планов вы легко найдете в Интернете. Если у вас есть менеджер по персоналу, то следует поручить этот поиск ему. Но во время самих переговоров вам очень поможет для позитивного выхода из этой ситуации составление вместе с работником хотя бы перечня деловых и личностных качеств, навыков и умений, которые ему необходимо развить в себе.
Важно:
1. Не давайте нереальных обещаний сотруднику, не обманывайте его. Лучше примените формулу: «Вы займете должность при наступлении следующих условий:…» Например, «Когда вы разовьете в себе эти качества (а я вам в этом буду помогать), то будете кандидатом № 1 на следующие должности:…»;
2. Не позволяйте пассивно ждать должность. Пусть сотрудник идет к ней, делая ежедневные шаги по саморазвитию.
Далее анализируете переговоры:
1. Достигнуты ли цели?
2. Что способствовало этому?
3. Удалось ли сохранить доверие сотрудника к вам?
4. Удалось ли породить у него желание развиваться или он остался демотивированным?
Рекомендую вам не ждать, что разочарованный сотрудник быстро займется самостоятельной работой по саморазвитию. Первое время вам скорее всего придется требовать этих усилий от работника и уделять ему в этом вопросе гораздо больше внимания.
Удержание ценного сотрудника от увольнения
Потеря сотрудника, как правило, происходит вследствие следующих причин.
1. Руководитель «забыл» про сотрудника, его проблемы, цели, задачи, мотивацию, окунувшись в свои проблемы. Долго не уделяя внимания сотруднику, воспринимая его труд как само собой разумеющееся, руководитель потом удивляется, слыша о его уходе.
2. Идеям сотрудника не дают развития, его мнение не слышат, его инициативу не поощряют.
3. Его работа повторяется изо дня в день, из года в год, как на конвейере, все одно и то же. Нет разнообразия, развития, обучения, все надоедает (чаще важнее для мужчин).
4. Руководитель плохо относится к нему: несправедлив, мало ценит его, неадекватно наказывает и поощряет (чаще важнее для женщин).
5. Условия труда давно не нравятся сотруднику – график работы, удаленность, мебель и т. д. (чаще важнее для женщин).
6. «Бардак» в компании в самых разных проявлениях.
7. В коллективе есть люди, которые не нравятся данному сотруднику, доставляют неприятности и т. д. (чаще важнее для женщин).
8. Зарплата не соответствует рынку либо нет перспектив ее роста (чаще важнее для мужчин).
9. Нет карьерного роста и перспектив (чаще важнее для мужчин).
Бывают, конечно, и чисто бытовые, жизненные причины, и хэдхантинг, когда другой работодатель делает предложение, от которого сотрудник не может отказаться, дает возможности, которые не можете дать вы. Но в большинстве случаев потеря сотрудника все же является следствием различных ошибок руководителя.
Когда сотрудник пришел к вам с заявлением об увольнении, можно попробовать удержать его от ухода.
Возможный сценарий переговоров об удержании подчиненного от увольнения
Цели переговоров
Для интересов дела. Сохранить сотрудника, не повысив ему неадекватно зарплату и должность.
Для отношений с людьми. Сохранить и развить доверительные отношения с сотрудником, повысить его приверженность.
Для власти. Не потерять свою власть как руководителя, пойдя на незапланированные чрезмерные уступки подчиненному.
1. «Скажите, пожалуйста, у вас уже есть какое-то конкретное предложение или за этим стоят другие причины?» Ваша задача – получить максимальную информацию о причинах ухода сотрудника. Если он уходит в никуда, то стоит поинтересоваться, что стало причиной и в каком случае сотрудник остался бы. Если же у него уже есть предложение от другой компании, тогда:
2. «Что вам понравилось в этом предложении больше всего?»
3. «А у вас есть уверенность, что там вы сработаетесь с руководителем?»
4. «Вы можете быть уверены, что с коллективом сложатся хорошие отношения, что коллектив вас примет?»
5. «А вы уверены, что все данные вам обещания выполнят?»
6. «Вам известно что-либо про финансовое состояние этой компании? Есть ли уверенность, что, например, через год ее не купят?»
7. «Вы знаете, что сотрудники уже уходили от нас на подобные заманчивые предложения? Я вам расскажу, чем это заканчивалось. Вот несколько реальных историй…» Такие истории должны быть у вас в запасе. То есть вам стоит применить прием «Удерживай вредом»[24] как «Не влезай – убьет!».
8. Если чувствуете, что вы явно недооценивали сотрудника и его рыночная зарплата выше, чем в вашей компании, либо он уже перерос свою должность, то если есть возможность, можно усилить свою позицию. «Если бы мы вам нечто подобное смогли предложить, вы бы остались?»
9. Если он принципиально согласен, тогда: «Отлично! Какое предложение с нашей стороны удержало бы вас от ухода?» Лучше не делать предложение первым, не попадать в позицию «гостя», а оставаться «хозяином», сохраняя контроль над переговорами и последнее слово за собой. Пусть все-таки он назовет, что бы он хотел, а вы уже скажете, что из этого и когда вы готовы ему дать, чтобы он остался.
Далее анализируете переговоры:
1. Достигнуты ли цели?
2. Что способствовало этому?
3. Удалось ли заставить сотрудника задуматься о возможном вреде от ухода?
4. Удалось ли сделать предложение, которое ему интересно и адекватно его пользе для компании?
Есть еще один вариант поведения руководителя. Когда ко мне приходили сотрудницы и на эмоциях показывали заявление об уходе, то я сразу рвал его и выбрасывал в урну при них. Просто было понятно, что это эмоции и всерьез об уходе человек не думал. «Давайте спокойно поговорим, что случилось? Что вызвало такие ваши эмоции?» И разговор переходил в конструктивное русло, совсем на другую тему.
«Возврат к жизни» сотрудника, потерявшего мотивацию
Сотрудник, показывавший в самом начале своей работы отличные результаты, чаще бывает по этой самой причине обделен вниманием руководителя. Его хорошая работа воспринимается как само собой разумеющееся, не подкрепляется положительно. И со временем мотивация работника угасает. Руководитель, как правило, понимает это уже слишком поздно, видя потухший взгляд работника, задержку сроков выполнения задач, нарушение дисциплины, невыполнение стандартов и прочее, чего раньше не наблюдалось. Та работа, которая раньше мотивировала этого сотрудника, больше его не мотивирует.
Часто сотрудник превращается, по меткому выражению Ицхака Адизеса, в «мертвый пень»[25]. Его ничто не заботит и не беспокоит в делах компании, он сигнализирует, что все в порядке, ни на что не жалуется. С таким сотрудником, как правило, лучше расставаться. Самое страшное свойство «мертвого пня» – плодить вокруг себя таких же «мертвых пней».
Есть ли шанс «вернуть к жизни» сотрудника, потерявшего мотивацию? Да, стоит попытаться, пока он еще не стал «мертвым пнем». Понять это можно, если вы видите, что он сам страдает от своей низкой результативности, переживает по поводу прошедших времен, но исправить сам он уже ничего не может. Ему не хватает навыков самомотивации, волевых качеств и т. п. Помочь ему почувствовать мотивацию можете только вы.
Самый надежный, на мой взгляд, способ – создать на первых порах для такого сотрудника «горячую сковороду», на которую ему было бы страшно сесть. То есть задействовать такой мотив, как страх потерять работу. Все остальное, по моему опыту, будет иметь лишь краткосрочный эффект, не решая проблему целиком.
Возможный сценарий переговоров с подчиненным, потерявшим мотивацию
Цели переговоров
Для интересов дела. Повысить полезную отдачу от сотрудника.
Для отношений с людьми. Повысить мотивацию сотрудника, укрепить взаимное доверие.
Для власти. Укрепить свою власть как руководителя, не позволяя подчиненному уклоняться или избегать общих требований.
1. «Я вас пригласил на серьезный разговор. Дело в том, что вы на данный момент перестали соблюдать и выполнять требования к вашей работе. Приведу для примера несколько фактов…» Приведите самые бесспорные факты, на которые у него не может быть убедительных оправданий. Достаточно будет трех примеров. «Как вы думаете, их связывает какая-то общая причина?» По ответу сотрудника вы поймете, насколько адекватно он оценивает свою ситуацию и свое состояние.
2. «Я считаю, что их объединяет ваше отношение к работе. Оно неудовлетворительное. Из-за вашего отношения к работе вы сейчас не соответствуете вашей должности. Нам следовало бы расстаться, но помня, как вы можете работать, я готов дать вам шанс. Вы хотели бы этого?» Шанс не надо давать, пока его не просят, иначе оценен он не будет.
3. «Раз вы хотите получить шанс, то я назначаю вам срок на исправление…» Неделю, две недели, месяц, но не больше. Оптимальный срок, на мой взгляд, это три недели, за время которых должны выработаться новые положительные привычки.
4. «Я жду от вас в этот период следующего поведения:…». Дальше перечисляете те требования, которые он сейчас не выполняет.
5. «Если будет хотя бы один сбой в работе без уважительной причины, то мы будем вынуждены с вами расстаться». В этот момент лучше выдержать небольшую паузу, посмотрев ему в глаза.
6. «Но я в вас верю и жду, что у вас все получится!» Говорите это с улыбкой и позитивом.
Далее анализируете переговоры:
1. Достигнуты ли цели?
2. Что способствовало этому?
3. Удалось ли поместить сотрудника в роль «несоответствующего требованиям должности»?
4. Удалось ли замотивировать последним шансом?
5. Удалось ли передать ему вашу уверенность в нем и в положительном исходе дела?
В эти три недели с сотрудника просто нельзя спускать глаз, повысив контроль и внимание к нему максимально. Надо заставить его выработать у себя привычку нового, точнее, уже забытого поведения. Для сотрудника и вас это будут три недели ужаса, но такие вложения сил и энергии себя оправдывают. Меняется его отношение к работе. По окончании этого срока или раньше (если, конечно, подчиненный выдержит все это и вы не расстанетесь) вам будет нужно предложить ему какую-нибудь новую интересную для него функцию или проект.
Теперь пусть уже его мотивацией станет не страх, а интересная работа и новые вызовы. Только не бросайте и не забывайте больше этого сотрудника. Хотя бы раз в неделю хвалите его за что-то. И наказывайте словами и разговором сразу же, как заметите что-то неподобающее, не откладывайте и не накапливайте наказания. Иными словами, не повторяйте своих ошибок, учитесь на них.