Каждый сотрудник уникален и в чем-то незаменим. С уходом любого ценного сотрудника компания что-то теряет. Но когда отдельный сотрудник наполняется чувством собственной важности, просит или даже требует особого положения, отношения, условий труда или оплаты, пререкается с руководителем, отказывается выполнять неинтересные ему поручения, свысока смотрит на коллег, то это означает, что он почувствовал себя незаменимым. Первопричиной проблемы может быть следующее:
• ваш руководитель ценит больше вашего подчиненного, нежели вас;
• этот подчиненный является родственником или другом руководителя;
• вы считаете, что нельзя ни в коем случае допустить уход какого-либо сотрудника, так как потери будут слишком велики;
• вы позволяете слишком большому объему информации, навыков, клиентов, контактов концентрироваться в руках одного сотрудника;
• этот сотрудник единственный, кто обладает необходимой квалификацией, умеет выполнять какую-либо работу, функцию и т. д., так что даже его болезнь или отпуск для компании становится проблемой;
• вы показываете подчиненному свою зависимость и не создаете внутрифирменной конкуренции.
Именно из одной или нескольких подобных управленческих ошибок начинает формироваться проблема под названием «незаменимый сотрудник». Внешне его поведение чем-то схоже с потерявшим мотивацию: он не хочет соблюдать общие требования, объем выполняемых им функций и задач не растет, а иногда и уменьшается. Но только он не страдает, а ведет свою игру, целенаправленно повышая в ваших глазах и в глазах всего коллектива свою значимость, авторитет, власть и т. д. То есть извлекает немалые бонусы из своей незаменимости.
Я видел примеры и трехдневной рабочей недели только для одного сотрудника, и завышенный нерыночный уровень оплаты труда, и бесконечные пререкания, и неподчинения со стороны сотрудника, и многое другое. Такой сотрудник прекрасно знает, что вы его не уволите, поскольку вы в нем нуждаетесь, он управляет вами в своих корыстных целях либо как минимум не позволяет вам управлять им для целей компании.
Этапы решения проблемы
Этап 1. Создание субъективной силы безразличия. «Лекарство» здесь одно – сила безразличия. Пока ее у вас не будет, вы не сможете даже подступиться к решению этой проблемы. Сядьте и напишите на листке бумаги: «Он (она) уволился (уволилась). План моих действий». Не объем потерь, не размер паники, а именно пошаговый план действий по решению возникшей ситуации. Как и кому вы будете передавать клиентов и информацию, как и кого будете принимать и обучать и т. д. Если это для вас слишком сложно, привлеките к составлению такого плана близких людей. Не забывайте, что нередко проблему можно решить с помощью аутсорсинга функции.
Теперь напишите все положительные последствия от ухода данного сотрудника. Например:
1. Моя власть станет больше.
2. Мне будет легче влиять на остальных сотрудников.
3. Я буду меньше времени тратить на споры и пререкания сотрудников.
4. Новый сотрудник будет полностью привержен мне, а платить я ему буду меньше.
5. Я смогу наконец выдвинуть ко всем одинаковые требования.
6. Другие сотрудники расцветут и станут приносить бо́льшие результаты, чем прежде.
7. За три месяца я смогу устранить все негативные последствия от его ухода.
Как только поймете, что сценарий «уход сотрудника» в целом для вас не хуже, чем сценарий «все как есть», вы готовы к дальнейшим действиям. Теперь субъективно ваш подчиненный уже не является для вас незаменимым.
Этап 2. Лишение объективной незаменимости. Следующая задача – чтобы «незаменимый» сотрудник перестал быть незаменимым объективно и, как следствие, почувствовал конкуренцию и свою заменимость. Создать конкуренцию можно следующими методами:
1. Обучение имеющихся сотрудников тем навыкам и функциям, которыми сейчас владеет только «незаменимый». Причем это обучение можно поручить даже самому «незаменимому», если вы уже не боитесь его потерять и обладаете реальными полномочиями, чтобы наказать его в случае невыполнения им задачи по обучению. Однако лучше совмещать разные методы: внешнее обучение, самообучение, стажировку, обмен опытом и т. д.
2. Если на «незаменимом» завязано непропорционально много клиентов или это очень важные клиенты. Может помочь частичная передача имеющихся клиентов, которые завязаны на «незаменимом», в отдел обслуживания клиентов («фермерам» – на языке Нила Рэкхема). А «хантерам» (менеджерам по привлечению клиентов, в том числе и «незаменимому») поставить новые планы по привлечению.
Допустим, часть менеджеров по продажам вы переквалифицируете в группу обслуживания клиентов: теперь они не привлекают новых клиентов, а обслуживают имеющихся. Остальные менеджеры отдают постепенно в течение года всех своих клиентов в группу обслуживания, а сами выполняют планы по привлечению новых. Соответственно должна измениться и система оплаты труда. «Хантеры» получают гораздо больший процент, чем раньше, и к тому же получают свои проценты в течение первого года после привлечения клиента. А группа обслуживания получает меньший процент, чем раньше, но больший оклад. В итоге уровень оплаты труда при качественной работе и «хантеров», и «фермеров» должен даже вырасти после реорганизации. Соответственно такую реорганизацию отдела продаж можно использовать для передачи части (даже 20 % в качестве первого шага будет достаточно) имеющихся клиентов «незаменимого» в группу обслуживания.
3. Принятие нового сотрудника со схожими квалификацией и навыками. Руководители часто рассказывают, как принятие выпускника вуза или даже студента на небольшую зарплату уже решает проблему с «незаменимым». Выпускник привержен, работоспособен, послушен, не пререкается, с удовольствием обучается и набирается опыта. Уже через полгода он, как правило, начинает серьезно дышать в спину «старичкам». Если такой сотрудник за полгода успешно набрался опыта, ему уже можно поручить какую-либо работу, оправдывающую повышение ему зарплаты. И он будет работать, приносить пользу компании. При этом все будут чувствовать, что он «запасной игрок», готовый в любой момент «выйти на поле».
Если вы интересуетесь футболом или другими игровыми видами спорта, то сможете увидеть, как там работает аналогичный метод борьбы со «звездностью» отдельных игроков. Берут из дубля талантливую молодежь или покупают игрока такого же амплуа. Как только возникает конкуренция, исчезает «звездность».
4. Привлечение на аутсорсинг в качестве эксперимента компании, выполняющей те же функции, что и уникальный «незаменимый» сотрудник. Допустим, вы поручаете вашему программисту, который единственный в компании владеет каким-нибудь языком программирования, выполнение большой задачи. Он начинает выставлять условия, которые вам не нравятся, и упорствует в этом. Тогда вы можете сказать: «Хорошо, сейчас сосредоточься на имеющейся работе. На этот проект мы привлечем внешнюю компанию». Да, затраты будут выше запланированных. Но сроки наверняка будут те, которые вас устроят. К тому же в процессе этого проекта вы много что увидите, узнаете и поймете. Это поможет вам легче ставить на место «незаменимого», сравнивая его качество и скорость работы с аутсорсинговыми («Фирма с одним программистом сделала за неделю работу, на которую вы просили три», «Они нам показали весь процесс, написали инструкцию пользователя и всех обучили, а от вас мы этого дождаться не могли»). Кроме того, у вас всегда под рукой будет запасной вариант. И однажды, вполне возможно, вы легко откажетесь от услуг «незаменимого» в пользу аутсорсинга.
5. Расширение конкурентного поля за пределы фирмы. Допустим, у вас работает уникальный специалист, например, маркетолог. Он единственный в фирме, у него все получается хорошо, вы нарадоваться не можете, хвалите его. Но со временем он начинает чувствовать себя «великим специалистом», и вы получаете все последствия проблемы «незаменимый сотрудник».
Приведу здесь рекомендацию Владимира Тарасова. Все дело в том, что сотрудник, не чувствуя никакой конкуренции, подпадает под действие феномена «первый парень на деревне». В этом случае лучше не разубеждать его в том, что он «супер», а, наоборот, «распахнуть дверь перед амбициями»[26].
Как только возникает конкуренция, исчезает «звездность».
То есть дать возможность проявить себя в широком конкурентном поле. «В фирме вы – лучший маркетолог, среди нашего бизнес-центра возможно, в городе – не факт, в России – наверняка не лучший. Но если вы действительно такой талантливый, то почему бы вам конкурс какой-нибудь всероссийский не выиграть? Давайте, от компании вам вся нужная поддержка будет». И теперь, если он согласится, то амбиции его поубавятся после конкурса. Если же не согласится, вы всегда ему сможете это вспомнить. «Ну вот вы опять говорите о своей высокой квалификации, но она пока ничем не подтверждена. На конкурс-то вы не захотели идти!»
6. Нередко помогает и изучение руководителем стандартов отрасли. С какой скоростью, качеством и за какую оплату лучшие специалисты отрасли (маркетологи, программисты, менеджеры, инженеры, мастера, рабочие и т. д.) выполняют работу, функции, задачи, бизнес-процессы «незаменимого». Пройдите стажировку в партнерской компании, пообщайтесь со знакомыми руководителями, поищите информацию в специализированных журналах или Интернете. Также можно посмотреть аналогичные вакансии, почитать и послушать, какие там выдвигаются требования к специалистам. Потом вам надо будет сообщить «незаменимому», что до стандартов отрасли он по нескольким параметрам недотягивает. И предложить подтянуться за определенный срок, чтобы сохранить и даже чуть увеличить нынешнюю оплату труда. В противном случае ее чуть уменьшить или расстаться с сотрудником.
Думаю, вы прекрасно понимаете, что любому из вышеописанных шагов «незаменимый» будет оказывать максимальное противодействие. И вот здесь важно не дать слабину. Для этого перед принятием любого из шагов заранее заручитесь поддержкой вышестоящего руководителя. Только заручившись ею, получив ресурсы и обещание не идти навстречу «незаменимому», приступайте к реализации вашего плана.
Этап 3. Приведение к общим требованиям. Как только вы реализовали любое из вышеописанных мероприятий или иное действие, лишившее в результате сотрудника субъективно и объективно статуса «незаменимого», пора перейти к следующему этапу – вернуть (или создать) ситуацию, когда требования одинаковы для всех. Правда если у вас действительно есть истинная «звезда», то, возможно, имеет смысл не заставлять такого сотрудника соблюдать одинаковые для всех требования, а перейти к партнерским отношениям: «Я вам оплачиваю не процесс работы, а результат. Я создаю условия, но не слежу, как, когда и сколько вы работаете. То есть у нас с вами не столько трудовые, сколько партнерские отношения».
Тогда авторитет ваш будет сохранен, вы сэкономите много времени и энергии, при этом рисков дополнительных вы практически не несете и «звезда» должна быть довольна. А иначе это не «звезда», а лишь человек, возомнивший себя «звездой», заболевший звездной болезнью. Потому что «звезда» и отличается от прочих прежде всего высоким уровнем самомотивации и результативности.
Возможный сценарий переговоров с «незаменимым» подчиненным о приведении его к общим требованиям
Цели переговоров
Для интересов дела. Добиться от сотрудника равного со всеми соблюдения требований.
Для отношений с людьми. Избежать деструктивного конфликта, эмоций, обид со стороны сотрудника. Добиться понимания им того, что вы действуете не против, а за него.
Для власти. Укрепить свою власть как руководителя, не позволяя подчиненному уклоняться или избегать общих требований.
1. «Я вас пригласил на серьезный разговор. Как вы думаете, правила и требования компании для всех одинаковые?» (Если он говорит «нет», тогда: «Вы считаете, что есть серьезные основания сделать для вас исключение? Я готов послушать».) Если говорит «да», тогда продолжаем.
2. «Дело в том, что вы себе нередко позволяете то, чего не должны позволять. Приведу для примера несколько фактов». Приведите самые бесспорные факты, на которые у него не может быть убедительных возражений. Достаточно будет трех примеров. «Вы считаете, у вас есть право так себя вести?» (Если он говорит «да», тогда: «Интересно послушать, почему?») Если нет, тогда далее.
3. «Почему же вы себе тогда это позволяете?» В ответе вы вряд ли услышите уважительную причину. Скорее всего это будут либо оправдания, либо заявление типа: «Зато я делаю то-то (могу выполнять, даю результат и т. д.)».
4. «Правильно я понимаю, что вы считаете, что из-за ваших особых заслуг вы можете присвоить себе право выбирать, какие требования и правила соблюдать, а какие нет?» Пусть ответит хоть что-то. По смыслу ответ будет наверняка положительным.
5. «Сообщаю, что такого права у вас нет. Требования и правила у нас одинаковые для всех, в том числе и для вас, нравится вам это или нет».
6. «Я требую (очень важно сказать именно это слово, а не «прошу», «хочу», «ожидаю» и т. д.) от вас следующего поведения:…» (дальше перечисляете те требования, которые он сейчас не выполняет).
7. «Это понятно?» Дождитесь ответа «да».
8. «Я рад, что мы нашли общий язык! Надеюсь, что это был наш последний неприятный разговор, а остальные будут только по приятным поводам. На этой неделе давайте обсудим ваш текущий проект». Здесь можно уже добавить позитива, доброжелательности и даже улыбки.
Далее анализируете переговоры:
1. Достигнуты ли цели?
2. Что способствовало этому?
3. Удалось ли поместить сотрудника в роль «решившего позволить себе непозволительное»?
4. Удалось ли донести то, что требования к нему теперь будут такими же, как и ко всем?
В течение недели стоит максимально часто общаться с этим сотрудником, при каждом случае все глубже погружая его в роль «соблюдающего общие требования». За отклонения сразу же наказывайте неприятным разговором и учащением контроля. По истечении двух-трех недель, если вы видите, что соблюдение им общих требований дается вам слишком большими усилиями по контролю, проведению переговоров, преодолению сопротивления и пререканий, следует провести с ним еще один серьезный разговор. «Мои затраты на управление вами слишком высоки. Если в ближайший месяц они не снизятся до нормального уровня, как с остальными сотрудниками, то мы вынуждены будем расстаться».