Особенный
Сотрудник работает дизайнером в компании в течение трех лет. Год назад он получил очередное повышение, что было основано на его конкретных достижениях и хороших отзывах его прежнего руководителя. Он стал ведущим дизайнером по разработке этикеток и перешел в прямое подчинение к руководителю отдела. Изменилась и специфика работы. Раньше сотрудник занимался текущей деятельностью, а после повышения переключился на задачи с конкретными сроками исполнения.
С работой сотрудник справлялся хорошо. Но с дисциплиной начались проблемы: то придет на 15–20 минут позже, то отпросится раньше. В отделе начали шутить во время его опоздания: «Спасибо, что вообще пришел». Сроки выполнения задач не всегда соблюдались, на вопрос «почему?» вразумительный ответ от него не поступал. Вместе с тем сотрудник не производил впечатление человека, у которого есть проблемы, что и подтвердилось при личной беседе сотрудника с руководителем.
На просьбу руководителя приходить вовремя сотрудник искренне удивился и сказал, что руководитель сам частенько задерживается на те же 15–20 минут и что он не видит в этом проблемы. Также при разговоре он отметил, что выполняет те задачи, которые не могут выполнять другие.
Роли и интересы
Руководитель отдела – не потерять ценного сотрудника. Изменить ситуацию, так как он в курсе, что в отделе начинают говорить о появлении любимчика. Понимает важность дисциплины и видит, что это расслабляет других сотрудников.
Сотрудник – ничего не менять. В целом очень доволен своим профессиональным ростом. Считает 15–20 минут опоздания мелочью, в конце концов, он это заслужил. Раньше работал на имидж, теперь решил расслабиться – «Пускай немного имидж поработает на меня».
Вопросы к ситуации
1. Какие ошибки руководителя отдела привели к возникновению этой ситуации?
2. По какому сценарию руководителю отдела следует построить переговоры с сотрудником, чтобы сохранить его и при этом добиться соблюдения им общих требований?
3. Какие варианты управленческих решений могут быть приняты руководителем отдела по итогам переговоров?
1-й уровень. Подумайте над вопросами к ситуации.
2-й уровень. Разместите свою версию ответов по адресу www.co-pilot.ru в комментариях к главе 5.
3-й уровень. Попросите любого из взрослых членов своей семьи, друзей или коллег выделить для вас 10 минут. Пусть 5 минут ваш партнер потратит на изучение ситуации и подготовку к переговорам в роли сотрудника, а оставшиеся 5 минут – на переговоры с вами. Проведите переговоры в течение 5 минут: вы – в роли руководителя отдела, ваш оппонент – в роли сотрудника.
Пример такой отработки в исполнении автора вы можете увидеть в видеоприложении к книге по адресу: www.co-pilot.ru. Там переговоры проходят по нижеприведенной ситуации.
Конфликт из-за оценки
Клиентский менеджер Анна по итогам квартала получила оценку «4» за личную результативность (при ее 100 %-ном выполнении плана). Анна считает несправедливой свою оценку, так как у ее коллеги Марии при 70 %-ном выполнении плана такая же оценка за личную результативность. Анна пришла к руководителю службы продаж выразить свой протест.
Руководитель видит результаты Анны, но ему не нравятся ее частое плохое настроение, недовольство решениями руководителя, поэтому он поставил ей «4» скорее в воспитательных целях.
Роли и интересы
Анна – добиться справедливости, ведь она старается больше всех, и получить ту же самую оценку, что и Маша, просто нечестно.
Руководитель службы продаж – «воспитать» Анну, при этом уладить конфликт в коллективе, добиться слаженной и результативной работы и в следующих кварталах, сохранить и укрепить свой авторитет.
Глава 6. Больной вопрос. Переговоры о зарплате и нематериальной мотивации
✓ Как предотвратить разговоры о повышении зарплаты?
✓ Если переговоры начались.
✓ Аргументы сотрудника и аргументы руководителя
✓ Если сотрудник ожидал премии и требует ее
✓ Как вдохновить на трудовой подвиг, не обещая денег?
Как предотвратить разговоры о повышении зарплаты?
Если тема повышения зарплаты затрагивается периодически, да еще и разными подчиненными, то это означает, что где-то вы допустили системную ошибку. При правильном построении системы мотивации и оплаты труда такие разговоры должны стать большой редкостью. Что нужно для построения такой системы?
1. Понятность и прозрачность системы оплаты труда. Если зарплата назначается по принципу «кому сколько хочу, тому столько и плачу», принципы ее назначения и повышения никому достоверно неизвестны или непонятны, то подчиненные будут предлагать вам свои принципы. Например, «ну в этом году нам не повышали еще», «инфляция уже 10 % составила», «я уже дополнительные обязанности взяла на себя по сравнению с прошлым месяцем», «доход от моих клиентов уже вырос на 15 %» и т. д.
И если своих, понятных вам и подчиненным принципов у вас нет, то вести переговоры с подчиненными будет сложно. Либо вам придется пойти на нежелательную для вас уступку, либо просто отказать, а подчиненный останется в роли «сотрудника, которому недоплачивают». Поэтому лучше руководителю компании иметь свои осознанные и четко сформулированные принципы назначения и повышения зарплаты.
2. Справедливость принципов, лежащих в основе назначения и повышения зарплаты. Эти принципы обязательно должны быть справедливы. Причем в практике и бизнес-литературе я встречал очень много этих принципов, практически у каждой успешной компании есть чему поучиться в плане принципов назначения и повышения зарплат. Приведу лишь некоторые примеры:
• принцип Генри Форда: «Зарплату платит не руководитель, а компания». То есть чем сотрудник больше пользы приносит компании, тем больше компания ему может заплатить. При этом у компании есть и свои ограничения: бывают сложные времена, ремонты и т. п., которые мешают платить больше;
• принцип Сунь-Цзы: «Дели отряды для грабежа». Владимир Тарасов разъясняет этот принцип[27] и противопоставляет его принципу «Свадьба в Малиновке». Принцип «Свадьба в Малиновке» – когда все добытое на войне складывается в одну кучу и один человек все распределяет. Так и руководитель своей рукой делит премиальную часть между сотрудниками, порождая целую очередь недовольных и обиженных.
В противовес этому принцип «Дели отряды для грабежа» означает, что каждый воинский отряд сам обеспечивает себя добычей: первый направляется на север, второй на юг, третий на восток, и 10 % добытого каждый забирает себе, остальное – в казну. В бизнесе это означает подход, при котором заработок сотрудника максимально зависит от результатов его же деятельности: сколько выручки принес, сколько деталей изготовил, сколько заявок успел обработать, все ли сроки по задачам и отчетам соблюдал, сколько клиентов оставил довольными обслуживанием, выполнял ли все стандарты и т. д. Это всем известная система оплаты по KPI, имеющая огромные плюсы и, конечно же, свои подводные камни;
• ответственность. Чем больше ответственности на сотруднике, тем больше его зарплата. Например, если он отвечает за важный участок бизнеса, за большое количество сотрудников, за большой объем материальных ценностей, это должно отражаться на зарплате;
• квалификация. Если сотрудник постоянно повышает свою квалификацию, разряды, звания, навыки, умения, уровень сложности решаемых им задач и вопросов, то это должно хотя бы в какой-то степени отражаться на его зарплате;
• грейдирование. Эдвард Хей[28] разработал весьма сложную систему оценки полезности должностей. Многие крупные и средние компании применяют ее и довольны результатами;
• опыт работы в компании, общий стаж по профессии. Доплата за приверженность компании и за профессиональный опыт;
• наставничество. Практика доплаты за наставничество у нас также распространена;
• рыночный уровень. Когда не знаешь, сколько платить сотруднику, можно просто изучить рынок труда и индексировать его зарплату в соответствии с изменениями на рынке;
• ежегодная индексация в соответствии с инфляцией;
• опционы, доли, акции, участие в прибыли и т. д.
Применяется чаще для долгосрочной привязки к компании руководителей высшего звена, но не только.
Зарплату платит не руководитель, а компания.
Есть еще один, лично мне очень симпатичный подход, который я также неоднократно успешно применял. Его описывает Рикардо Семлер в книге «Выходные всю неделю»[29], в которой он рассказывает про свой уникальный демократичный подход к управлению персоналом. Суть в том, что сотрудник сам назначает себе зарплату. Ему сообщаются три известных фирме фактора:
1) среднерыночная зарплата такого специалиста;
2) зарплаты других сотрудников компании;
3) какую зарплату фирма может позволить себе платить данному сотруднику.
Сотруднику, в свою очередь, известны еще два фактора, важных для принятия решения:
1) сколько он хотел бы зарабатывать сейчас;
2) сколько зарабатывают его вторая половина, друзья, одноклассники и т. д.
Теперь сотрудник может принять обоснованное решение под давлением одновременно пяти факторов. Правда, есть один очень важный нюанс. О принятом им решении и его новой зарплате теперь будет известно всей компании, всему коллективу. И теперь уже не только руководитель, но и каждый коллега будет следить за тем, насколько данный сотрудник ее отрабатывает. Такой подход требует смелости руководителя и высокой степени его доверия к сотруднику. В моей практике этот подход всегда себя оправдывал, и Рикардо Семлер тоже не собир