ается отказываться от него.
Говоря о «симпатичных» мне принципах назначения зарплаты, не могу не упомянуть и о «несимпатичном» – оплата человеку, а не сотруднику. Если у руководителя работает уникальный для него человек (подавший суперидею, родственник, друг, подруга, знакомый высокопоставленного человека, тот, кто сильно выручил по жизни, и т. д.), ему может платиться зарплата исключительно за это. Мне такой подход не близок. Я считаю, что принять человека на работу – самая худшая форма благодарности. Лучше сделать подарок, помочь деньгами и т. д., но не порождать волну новых проблем, связанных с работой у вас такого сотрудника.
Если вы все-таки взяли такого человека, то сразу оговорите, какую сумму вы платите ему «как человеку такому-то», а какую – как работнику. Тогда все дальнейшие переговоры по повышению его зарплаты вам будет с ним вести легче. «Вы какую часть своей зарплаты хотели бы поднять: «как человеку» или «как работнику»?» Как только он выберет, тогда уже можно задать и другой вопрос: «А на каком основании?»
Это не значит, что я против того, чтобы брать на работу родственников или друзей. Их брать можно, но на общих основаниях, выдвигая равные или даже большие по сравнению с другими требования и выплачивая такую же зарплату, какую платили бы любому другому на его месте. Владимир Тарасов рекомендует дружеские отношения на время совместной работы переводить в приятельские[30]. А родственников ставить в подчинение друг другу.
Итак, это лишь краткий, далеко не полный, не претендующий на научность обзор принципов начисления и повышения зарплаты. Есть множество специальной литературы на эту тему, есть специалисты, работающие в HR-департаментах, специализированных консалтинговых компаниях и т. д., к которым вы можете обратиться за консультацией или помощью в разработке системы. Также уверен, что существует еще огромное множество интересных подходов и принципов оплаты труда.
Буду рад, если вы поделитесь ими в своих комментариях на сайте к этой главе. Лично мне вышеописанных подходов было достаточно для решения имеющихся управленческих задач. Здесь я себе не ставил задачу привести их как можно больше, а просто хотел показать, что они есть и вы можете взять их на вооружение.
Естественно, эффективнее всего совмещать подходы. Например, оклад + доплата за стаж работы в компании + доплата за квалификацию + оплата по KPI.
Главное:
• чтобы вы могли объяснить сотруднику, по каким принципам назначается и повышается его зарплата;
• чтобы не было оснований для возникновения сомнений в справедливости этих принципов. Например, кто-то получает, по выражению Эдварда Деминга, «за выигрыш в лотерею», а чьи-то достижения и вклад в компанию система оплаты труда никак не учитывает. Поэтому пока жизнь идет вперед и происходят изменения, должна меняться, адаптироваться и совершенствоваться система оплаты труда. Вы как руководитель не должны становиться заложником устоявшейся у вас системы оплаты труда. Вы должны быть ее хозяином, владеть ею как инструментом, добиваясь с ее помощью бизнес-целей, уменьшая объем своей управленческой работы, повышая мотивацию сотрудников на актуальные именно для вас и именно сейчас задачи, стандарты, приоритеты и т. д. В итоге вы всегда должны стремиться выстроить справедливую на данный момент с точки зрения и интересов компании, и интересов сотрудников систему оплаты труда.
3. Объективность и непредвзятость руководителя при применении этих принципов. Бывает, что принцип справедлив, а руководитель нет. У него есть любимчики, избирательный взгляд, предвзятость, субъективизм и т. д. Несправедливость и неадекватность оплаты труда возникают как следствие.
Да, быть абсолютно справедливым для руководителя – недостижимая цель. Но все-таки стремление к этой цели у него быть должно.
4. Опора на нематериальные ценности при мотивации сотрудников. Если сам руководитель слишком ориентирован на деньги, если они являются для него важнейшей ценностью, это передается и сотрудникам. Разумеется, деньги важны для любого человека. Но все же для кого-то вера, любовь, преданность, честность, помощь нуждающимся, саморазвитие, самосовершенствование, самореализация являются более значимыми ценностями. Если для вас это скорее так, то наверняка вы и себя стараетесь окружать подобными людьми. И тогда вам будет гораздо легче в любой мотивационной беседе опираться не на деньги, не на возможность дополнительного заработка, а на нематериальные ценности. Не стоит самому постоянно говорить о деньгах, заводить разговор на эту тему, поддерживать его. Лучше говорить о тех нематериальных ценностях, которые вам близки, сеять их в коллективе и заражать ими подчиненных. А еще лучше – спрашивать об их нематериальных ценностях и стремиться в мотивационной беседе опираться на индивидуальные нематериальные ценности конкретного сотрудника.
Если переговоры начались. Аргументы сотрудника и руководителя
Сложность переговоров о зарплате состоит уже хотя бы в том, что инициирует их, как правило, подчиненный. Он к ним готовится, а вы нет. Именно он выбирает удобный для себя момент, когда этим переговорам состояться. В то же время что мешает руководителю просто взять и отказать? Сказать нет и на этом закончить все переговоры? Проблема в том, что подчиненный может уйти с таких переговоров в роли «неуслышанного», «несправедливо оцененного», «сотрудника, которому недоплачивают», да и просто демотивированным. В худшем случае начнет искать другую работу или сразу уйдет из компании со спокойной совестью на имеющееся предложение.
На что может опираться подчиненный в своей просьбе о повышении зарплаты? Как правило, это один или несколько из следующих аргументов.
Конструктивные:
• «Мне уже давно не повышали зарплату»;
• «Инфляция есть, все дорожает, а зарплата не растет»;
• «У кого-то из сотрудников, выполняющих схожие функции, зарплата выше»;
• «Я делаю больше обязанностей (работаю лучше), чем мои коллеги, а зарплата у нас одинаковая»;
• «Кому-то из коллег повысили зарплату, а мне нет»;
• «Я уже давно работаю, а у меня с новичками одинаковая зарплата»;
• «На мне уже так много задач (обязанностей, функций), а зарплата все та же»;
• «У нас зарплата ниже рыночной»;
• «Мне сделали предложение с более высокой зарплатой». Деструктивные:
• «Мне не хватает на закрытие ипотеки, кредитов, аренды и т. д.»;
• «Работа и так тяжелая, ну хоть зарплату повысьте чуть-чуть»;
• «Теряю мотивацию и интерес к работе, поэтому прошу повысить зарплату»;
• «Повысьте, иначе я уволюсь»;
• «У меня жена больше получает».
Возможный сценарий переговоров с подчиненным, просящим о повышении зарплаты
Цели переговоров
Для интересов дела. Сохранить сотрудника и его желание работать без незапланированного увеличения зарплаты.
Для отношений с людьми. Избежать невыполнимых обещаний со стороны руководителя, обид со стороны сотрудника, обмана с обеих сторон, выстроить доверительные партнерские отношения, которые каждая из сторон будет ценить.
Для власти. Укрепить свою власть как руководителя, не пойдя подчиненному на незапланированные уступки.
1. Выслушав просьбу подчиненного, задайте ему уточняющий вопрос: «Вы просите повысить вам зарплату. Какое для этого у вас основание?» Подчиненный должен озвучить основание или основания.
2. «А вы знаете основания, по которым в нашей компании повышается зарплата?»
3. «Давайте я вам о них расскажу». Далее доброжелательно, спокойно, с заботой называете эти основания (например, повышение квалификации, рост ответственности, индексация по рынку и т. д.).
4. «Зарплату вам платит компания, а не я, согласны?»
5. «Вы согласны, что сейчас для компании нет объективных оснований повысить вам зарплату?» Зафиксируйтесь в роли «ничем не обязанного», не дайте оказаться подчиненному в роли «сотрудника, которому недоплачивают». Затем, не давая ему перейти к озвучиванию своего отрицательного сценария «Ну тогда я буду вынужден…», начинайте позитивную часть переговоров.
6. «Я вижу ваше желание зарабатывать, и это здорово! Я ценю сотрудников, которые всегда стремятся к большему! Скажите, что вы готовы сделать для компании, чтобы зарабатывать больше?» Такой вопрос может привести сотрудника в некоторую растерянность, поэтому дальше приведите примеры.
7. «Например, вы можете взять на себя дополнительные обязательства, повышенные цели, расширить свою ответственность, взяться за реализацию сложного проекта, начать повышение квалификации и т. д. Что из перечисленного вам больше нравится?» Обычно сотрудник просит время подумать и в итоге либо берет что-то на себя, а вы ему за это адекватно доплачиваете, либо просто успокаивается и не развивает тему повышения зарплаты.
Если вам не удается избежать ответа на вопрос подчиненного: «А почему вы не хотите повысить мне зарплату, ведь…?», то рассмотрим контраргументы руководителя на основные доводы сотрудника (табл. 10).
Далее анализируете переговоры:
1. Достигнуты ли цели?
2. Что способствовало этому?
3. Удалось ли избежать занятия подчиненным роли «сотрудника, которому недоплачивают»?
4. Удалось ли мотивировать его на взятие на себя дополнительной ответственности и т. д.?
Бывает, что сотрудник, по сути, прав. И если вы не пойдете навстречу его справедливой просьбе, возникает риск потерять его либо его мотивацию. Но бывает, что у вас нет сейчас возможности повысить ему зарплату. Тогда следует это объяснить и обязательно назвать точное событие (выход на прибыль такую-то, утверждение нового штатного расписания, открытие филиала, завершение ремонта и т. д.), после которого вы сможете повысить ему зарплату. Озвучьте, на сколько вы сможете повысить ему зарплату, создайте адекватные и правдивые ожидания.
Таблица 10. Аргументы руководителя и подчиненного в переговорах о повышении зарплаты
Не обманывайте подчиненного, не создавайте иллюзий, не надевайте ему розовые очки ради сиюминутного сохранения в качестве вашего сотрудника, ведь за это вы поплатитесь не только его демотивацией в будущем, но и потерей своего имиджа, авторитета, доверия со стороны остальных подчиненных. Если вы сочли просьбу справедливой, но не можете ее удовлетворить, ваш ответ на нее может звучать примерно так:
1. «Я понял вашу просьбу. Я согласен с вашими аргументами. Я тоже хочу, чтобы вы больше зарабатывали. Сейчас у компании, к сожалению, нет возможности повысить вам зарплату в связи с тем, что… (говорите о причинах)».
2. «Как только компания сделает то-то и то-то (завершит ремонт, выйдет на уровень продаж и т. д.), я смогу повысить вам зарплату. Вы на сколько рассчитывали?» Услышав его пожелания, скажите, на сколько вы реально сможете повысить ему зарплату при наступлении вышеуказанного события.
Если сотрудник все же собирается уходить, не обещайте ему больше, чем уже сказали. Просто поговорите с ним, основываясь на сценарии удержания ценного сотрудника (возможный сценарий описан в главе 5, в параграфе «Удержание ценного сотрудника от увольнения»).