Бывает, что сотрудник – по своей ли инициативе или по вашей просьбе – совершил некий трудовой подвиг, прорыв, проявил сверхактивность, подал суперидею, сэкономил или заработал для компании незапланированно много денег и т. д., и теперь может ожидать за это справедливой денежной премии. Вы со своей стороны либо забыли про нее, либо просто решили ее не давать, поскольку «несделанная работа стоит гораздо дороже, чем сделанная». То есть актуальность прошла[31], и теперь все это воспринимается вами как должное.
Однако сотрудник на эту премию рассчитывал и теперь может предъявить на нее претензию. Если вы ему ничего не дадите или дадите крохи, то сотрудник может быть серьезно демотивирован и весь коллектив будет на его стороне, т. е. против вас.
Возможный сценарий переговоров с подчиненным, ожидавшим и требующим денежной премии
Цели переговоров
Для интересов дела. Сохранить сотрудника и его мотивацию с минимальными затратами.
Для отношений с людьми. Избежать обиды со стороны сотрудника, настраивания им коллектива против вас.
Для власти. Укрепить свою власть как руководителя. Не сделать под давлением подчиненного уступок, которые вы не считаете целесообразными.
1. «Правильно ли я понял из ваших слов, что вы просите себе денежную премию?»
2. «Ваш поступок (трудовой подвиг, большие усилия) я ценю и всем привожу его как пример. Но есть ли какое-то основание именно для денежной премии?» Дальше, если он сформулирует основание, которое вы сочтете достаточным для выплаты денежной премии, продолжаете: «Хорошо. Я согласен с вами. На какую сумму вы рассчитывали?» – и после озвучивания сотрудником желаемой суммы выносите свое окончательное решение: «Я выплачу вам такую-то сумму и про ваше достижение расскажу коллективу (вышестоящему руководству)» (указываете тех, чье мнение для него важно). Если он сформулирует недостаточное, на ваш взгляд, основание, тогда:
3. «Я иногда выплачиваю премии, если… (перечислите основания, по которым в вашей компании выплачиваются премии, например, прямой дополнительный заработок для компании, прикладывание сверхусилий и т. д.). Здесь основания нет, но вижу, что я действительно недостаточно уделил внимания вашему поступку. Я обязательно расскажу о нем коллективу (вышестоящему руководству). Чтобы в следующий раз получить премию, вам нужно будет сделать следующее… А вы хотите зарабатывать больше?» И дальше используете сценарий разговора как с сотрудником, желающим повышения зарплаты, т. е. предлагаете взять ему на себя больше ответственности, повысить квалификацию и т. д. То есть работаете с его потребностью больше зарабатывать.
Далее анализируете переговоры:
1. Достигнуты ли цели?
2. Что способствовало этому?
3. Удалось ли донести до сотрудника основания для выплаты премии?
4. Удалось ли не допустить его перехода в категорию «недовольный»?
Как вдохновить на трудовой подвиг, не обещая денег?
В жизни любого руководителя наверняка встречаются ситуации, когда от одного или нескольких сотрудников нужны просто сверхусилия. Это может быть вызвано нехваткой персонала в связи с увольнениями, отпусками, больничными других сотрудников. Или большим проектом, на который не хватает трудовых ресурсов. Или просто тем, что все навалилось или беда не приходит одна.
Под сверхусилиями я понимаю необходимость:
1) оставаться по вечерам или работать по выходным, т. е. работать за пределами рабочего времени;
2) успевать значительно больше решать задач и выполнять функций в те же сроки;
3) решать те же задачи в меньшие сроки;
4) добиваться большего результата с теми же ресурсами и т. д. Работа на сверхусилиях имеет свои плюсы и минусы (табл. 11).
Иногда ситуация складывается так, что вы просто вынуждены вдохновлять сотрудников на трудовой подвиг. Если вы можете им прибавить зарплату или просто пообещать премию в случае достижения некоего результата, то будем считать такие переговоры не настолько сложными, чтобы включать их в эту книгу. Однако если у вас просто физически нет такой возможности, то задачу уже простой не назовешь.
Таблица 11. Возможные положительные и отрицательные последствия работы на сверхусилиях
Возможный сценарий переговоров в ситуации, когда вам от подчиненного нужен неоплачиваемый трудовой подвиг
Цели переговоров
Для интересов дела. Вдохновить сотрудника на трудовой подвиг с минимальными затратами.
Для отношений с людьми. Не создавать ложных иллюзий и ожиданий сотруднику, не применять манипуляций.
Для власти. Не потерять власть вследствие отказа сотрудника в вашей просьбе.
1. «Я вас пригласил пообщаться, так как в компании сейчас очень непростая ситуация». Далее подробно описываете ситуацию, из-за которой вам так нужен трудовой подвиг сотрудника.
2. «Мы все сейчас в связи с этим вынуждены будем работать в очень напряженных условиях. Например, я, ваши коллеги… (перечисляете, кто конкретно) должны… (подробно рассказываете, кому и что придется или уже приходится делать в этой ситуации)». То есть здесь вы погружаете подчиненного в роль «недогруженного по сравнению с другими».
3. «И на ваше понимание и сотрудничество я в этой ситуации тоже рассчитываю. Я хотел вас попросить о следующем… (перечисляете, в чем будут нужны сверхусилия). Могу я на вас рассчитывать в принципе?
Справитесь ли вы?»
4. Дальше понуждаете сотрудника ответить именно на этот вопрос, откладывая обсуждение компенсации на следующий шаг переговоров. Если он говорит, что не справится, тогда в зависимости от тональности ответа можно задать один из следующих вопросов: «Какой объем работ вы тогда готовы взять на себя в новой ситуации?», «При каких условиях вы готовы будете взять на себя этот объем?», «А если я пока не буду просить у вас гарантий, что все получится, а просто попрошу вас приложить все усилия?»
5. Если он как приверженный сотрудник говорит, что рассчитывать можете, продолжаете: «Спасибо! Я вам очень благодарен! Я знал, что могу рассчитывать на вас! Вы понимаете, что как-то это компенсировать и даже что-то конкретное обещать в денежном плане я сейчас не могу?»
6. «Скажите, что я могу для вас сделать в ответ на ваш шаг? Чем я могу вас отблагодарить?» Имейте в виду, что бы сотрудник сейчас ни попросил, вы вряд ли сможете сразу ему это предоставить, и, если ситуация именно такова, сразу скажите об этом, не давая подчиненному ложных надежд. Но для вас это будет определенным моментом истины, и вы много для себя поймете. Поэтому как только у вас будет возможность, сделайте все, что можете в интересах этого сотрудника, ведь вы теперь их знаете.
7. Самый неприятный вариант – это ответ из серии: «А что мне за это будет?», «Любая работа должна быть оплачена!», «А зачем мне это надо?» Тогда вам стоит ответить: «Ваша позиция, конечно, имеет право на существование. Но мне она не близка. Мне не нравится, когда в ответ на просьбу идет торг. Возможности оплатить сверхусилия и даже обещать что-то конкретное у меня нет. С учетом этого я могу на вас рассчитывать?»
8. Если он говорит, что нет, тогда вам остается только завершить переговоры чем-то вроде: «Хорошо. Это ваше право. Вы свободный человек и я не имею права на вас давить. Извините!» Вам необходимы сила безразличия в этих переговорах и готовность услышать в том числе и отрицательный ответ. Не мстите сотруднику, лучше подумайте, что вы сделали не так.
Далее анализируете переговоры:
1. Достигнуты ли цели?
2. Что способствовало этому?
3. Удалось ли не создать ложных ожиданий сотруднику?
Если вы являетесь лидером для данного сотрудника, то ваша задача упрощается. Вам просто надо будет привязать задачу к известным вам потребностям данного сотрудника.
Например
«Вы говорили, что любите вызовы и сложности, это как раз тот случай».
«Вы хотите стать владельцем бизнеса. Таких ситуаций у вас будет немало. Сейчас вы получите бесценный опыт в безопасной для себя обстановке».
«Я знаю, что вы любите развиваться и не стоять на месте. За это тяжелое время вы сможете вырасти так, как в обычные времена было бы просто невозможно».
Если же вы – не только лидер для нескольких сотрудников, а лидер команды, которую объединяют общие ценности, то вам будет еще легче опереться на такие ценности.
Например
«Именно в сложные времена мы должны показать характер нашей команды».
«Для нашей команды это возможность показать свою сплоченность и взаимовыручку».
«Эти времена – проверка для нас на прочность и крепость и т. д.»
Практическое задание к главе 6
Разработка сайта
Директор одной из крупных компаний дал задание директору по маркетингу возглавить группу по разработке и поддержанию сайта, считая, что именно тот в силу своей ответственности лучше справится с данной задачей. Директор прекрасно видел загруженность этого сотрудника и, по сути, понимал, что целесообразно было бы передать указанную задачу начальнику отдела информационных технологий, но не был уверен, что последний, действовавший всегда по принципу «как бы ни работать, лишь бы не работать», своевременно и качественно справится с задачей.
Директор по маркетингу готов участвовать в работе по информационной части сайта, но не хочет возглавлять проект, так как понимает, что вся работа ляжет на его плечи и возрастет и без того большая нагрузка. К тому же он считает, что если руководство ценит его организаторские способности, это должно как-то отражаться на повышении зарплаты, а не только на повышении обязанностей.
Роли и интересы
Директор компании – поручить разработку сайта директору по маркетингу без дополнительной оплаты, не демотивировать сотрудника.
Директор по маркетингу – не брать на себя руководство проектом, по крайней мере без дополнительной оплаты.
Вопросы к ситуации
1. Какие ошибки директора компании способствовали созданию ожиданий у директора по маркетингу по доплате за эту работу?
2. По какому сценарию директору компании следует построить переговоры с директором по маркетингу, чтобы добиться согласия на работу без дополнительной оплаты?
3. Чем может директор мотивировать сотрудника кроме дополнительной оплаты?
1-й уровень. Подумайте над вопросами к ситуации.
2-й уровень. Разместите свою версию ответов по адресу www.co-pilot.ru в комментариях к главе 6.
3-й уровень. Попросите любого из взрослых членов своей семьи, друзей или коллег выделить для вас 10 минут. Пусть 5 минут ваш партнер потратит на изучение ситуации и подготовку к переговорам в роли директора по маркетингу, а оставшиеся 5 минут – на переговоры с вами. Проведите переговоры в течение 5 минут: вы – в роли директора компании, ваш оппонент – в роли директора по маркетингу.
Пример такой отработки в исполнении автора вы можете увидеть в видеоприложении к книге по адресу: www.co-pilot.ru. Там переговоры проходят по нижеприведенной ситуации.
Спор директоров
Коммерческий директор завода в начале года пообещал увеличить заработок директора торгового представительства (при этом условия четко не оговаривались). В течение года по рыночным условиям доходы завода упали, но показатели торгового представительства улучшились. Директор завода запретил коммерческому директору увеличивать фонд заработной платы. Директор торгового представительства шантажирует коммерческого директора уходом.
Роли и интересы
Директор торгового представительства – хочет увеличить свою зарплату.
Коммерческий директор – сохранить сотрудника и его приверженность, при этом не увеличивать ему зарплату.