Переговоры с руководителем, находящимся у вас в подчинении, если вы недовольны тем, как он управляет своими сотрудниками
✓ Системный подход к проблеме
✓ Две крайности в решении проблемы
✓ Роль руководителя и причины плохого управления
✓ Возможный сценарий переговоров с подчиненным вам руководителем, кадровые решения и (или) стиль управления которого вас не устраивают
Эта глава стоит в книге особняком. Дело в том, что в вашем подчинении могут находиться не только простые сотрудники, но и руководители. И ваши претензии могут состоять не только в том, как они выполняют функции ваших подчиненных, а в том, как они исполняют роль руководителя. Например, вы доверяете подчиненному вам руководителю, его подразделение приносит результат, и вы в целом довольны им как подчиненным и специалистом. Но его стиль управления и (или) кадровые решения вам не нравятся. То есть вам не нравится, как он руководит, как общается с подчиненными, как распределяет обязанности и т. д.
Это специфическая ситуация, которая может появиться не только по причине ошибочного назначения вами данного подчиненного руководителем. Просто все люди разные, стили и взгляды у них тоже разные, у каждого свои недостатки. Кроме того, правильному исполнению роли руководителя мало где обучают. Впрочем, обучиться управлению людьми не так уж и просто – нужно очень много старых привычек у себя сломать, а новые навыки выработать.
Системный подход к проблеме
Системно данная проблема решается, как правило, сразу тремя взаимодополняющими способами:
1. тщательным отбором персонала. В частности, могу рекомендовать книгу Джека Митчелла «Обнимите своих сотрудников»[33], в которой в том числе описаны и принципы, как подбирать людей, которые имеют схожую систему ценностей. «В отбор всегда вкладываться эффективнее, чем в обучение»[34];
2. постоянным обучением и развитием персонала. Например, в книге Джозефа Мичелли «Правила Zappos»[35] рассказывается про то, как в компании Zappos любого сотрудника сначала обучают в течение месяца, а потом уже допускают к работе. Использование такого подхода позволяет избежать множества будущих ошибок, добиться общения на одном языке, работы в единой системе ценностей и многого другого. Обучение затем продолжается постоянно;
3. регулярной оценкой персонала. Ее регулярно проходят все руководители, получая в том числе обратную связь от подчиненных. Затем составляются и под контролем HR-департамента реализуются планы индивидуального развития и т. д. По оценке персонала рекомендую вам книги Рикардо Семлера[36]. Все изложенные там принципы вряд ли кто-то сможет воплотить в своей компании (а возможно, и не захочет), но отношение к оценке руководителей подчиненными оттуда, на мой взгляд, точно стоит взять. Материалы по оценке персонала по системе Владимира Тарасова вы сможете найти на сайте EST (www.est-system.ru).
Для создания системы управления персоналом из трех вышеупомянутых макроэлементов (на самом деле есть еще четвертый – адаптация персонала, но я для простоты восприятия совместил его здесь с обучением и развитием) нужен сильный, опытный, высококвалифицированный HR-директор, а также генеральный директор, способный привлечь и удержать такого HR-директора, дать ему бюджет, полномочия, статус ключевого топ-менеджера.
Но пока в России, к сожалению, очень мало компаний, которые могут похвастаться такой связкой между генеральным директором и HR-директором и тем более построенной и эффективно работающей системой управления персоналом.
Если у вас такой системы нет и вы не ставите себе цель ее построить или не видите такой возможности, то остается аутсорсинг. Если хотите получить рекомендации по аутсорсингу или у вас есть другие вопросы по построению вышеописанной системы, пишите, буду рад вам помочь!
Пока же будем исходить из того, что такой системы в вашей компании нет.
Две крайности в решении проблемы
Допустим, ваш подчиненный – руководитель нижнего уровня – хочет уволить кого-то или, наоборот, принять. Вы же считаете такое решение ошибкой. Он хочет поручить кому-то задачу, функцию, проект, а вы уже уверены, что тот человек не справится. Возможно, он поощряет любимчиков, наказывает инициативных, перекидывает всю работу на одного сотрудника и т. д.
Нередко в такой ситуации руководитель верхнего уровня допускает одну из крайностей при решении проблемы.
1. Переходит к ручному управлению, говоря руководителю нижнего уровня не увольнять, не принимать, не поощрять, не наказывать и т. д. без согласования с ним, т. е. отменяет делегирование ему управленческих функций и, по сути, сам пытается работать вместо него руководителем. У такого подхода множество негативных последствий. Например:
• у подчиненного уменьшается авторитет среди своих подчиненных;
• у него снижается мотивация к работе;
• он почти не развивается как руководитель;
• у вас много лишней работы и т. д.
2. Никак не вмешивается, говоря себе «главное – результат, а в процесс я не должен вмешиваться». Но и такой подход может привести к серьезным негативным последствиям для коллектива и для бизнеса:
• демотивации сотрудников;
• конфликтам внутри коллектива;
• потере самых ценных сотрудников;
• снижению уровня доверия сотрудников к компании и т. д.
Что же делать?
1. Уяснить для себя, что этот сотрудник не справляется с вверенной ему ролью руководителя. То есть он не просто «особенный», «своеобразный», «ну вот такой» и т. д., и это не ситуация, с которой вам надо смириться, а проблема, которую надо решать.
2. Понять самому, в чем же заключается эта роль и в чем точно он с ней не справляется. (Основные составляющие роли руководителя приведены в табл. 13.)
3. Поместить подчиненного в ходе переговоров в роль «не справляющегося с управленческими функциями». Он должен понять, что не «все ок», чувствовать себя неуютно в этой роли, захотеть выйти из нее в роль «справляющегося».
Таблица 13. Основные составляющие роли руководителя по отношению к подчиненным и типичные отклонения от нее[37]
4. Предупредить, что, если ситуация не изменится, вам придется его с этой должности переводить на какую-то другую или даже расстаться. Теперь он уже поставлен перед лицом проблемы, а значит, готов слушать вас и действовать.
5. Помочь ему освоить роль руководителя. Захотеть он должен сам, столкнувшись с проблемой возможной потери должности. Ваша задача – создать ему условия. И делать это нужно по-разному в зависимости от причины, по которой руководитель не справляется со своей ролью. В табл. 14 приведены варианты причин плохого управления и сценариев вашего поведения.
Роль руководителя и причины плохого управления
Ключевым моментом в успехе этих переговоров является понимание вами того, в чем же заключается роль руководителя (табл. 13) и почему ваш сотрудник с ней не справляется (табл. 14).
Возможный сценарии переговоров с подчиненным вам руководителем, кадровые решения и (или) стиль управления которого вас не устраивают
Цели переговоров
Для интересов дела. Добиться сохранения коллектива и высокой отдачи от него (имеется в виду коллектив руководителя нижнего уровня).
Для отношений с людьми. Укрепить доверительные отношения с сотрудником.
Для власти. Поместить подчиненного в ходе переговоров в роль «не справляющегося с обязанностями руководителя». Не поддаться на его отговорки, довести запланированное до конца.
1. «Я наблюдаю за вашей работой, и у меня есть серьезные претензии к тому, как вы выполняете управленческие функции». Пауза.
Таблица 14. Возможные причины плохого управления подчиненным вам руководителем и возможные сценарии вашего поведения
1 Адизес И. Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей. М.: Альпина Паблишер, 2013.
2 Подробное описание технологии, сведения о наличии клубов в определенных городах и проведении соревнований можно найти на официальном сайте Федерации управленческой борьбы www.poedinki.ru. Там же вы найдете больше ситуаций для «Управленческих поединков», которые стали основой для практических заданий к главам этой книги.
2. Теперь в зависимости от того, какое отклонение от роли руководителя он допустил, вы расспрашиваете его подробно. Например, он грубо общается с подчиненными на совещании при всех. «Как часто вы проводите совещания с коллективом? В каком формате они у вас проходят? Бывает, что на совещании вы понимаете, что недовольны их работой или поведением? И как вы на это реагируете?»
3. Если до этого подчиненный спокойно и прямо отвечал, то теперь он может начать «выкручиваться»: «Ну, по-разному бывает, иногда, может, и слишком я на них, но они вынуждают. Вот, например…»
4. «Я точно знаю, что вы себе позволяете грубость. Давайте начистоту, как взрослые люди, без отговорок. Бывает такое?» Надо прижать его фактами к стене, чтобы он согласился.
5. «Вы понимаете, что вы как руководитель должны обеспечивать атмосферу, в которой людям хочется работать?» Вопрос данного этапа в зависимости от ситуации может звучать и так: «Вы понимаете, что вы как руководитель должны устанавливать эффективный порядок (поддерживать дисциплину, доводить нужную информацию до всех подчиненных, получать полную информацию от всех подчиненных, наладить эффективный контроль, осуществлять справедливое и своевременное поощрение и наказание, осуществлять поэтапное делегирование с обучением и передачей фиксированных полномочий)?»
6. «Сейчас вы с этим не справляетесь. Я могу быть уверен, что такого не повторится?»
7. «Что вы будете делать, чтобы научиться справляться с этими обязанностями руководителя?»
8. Теперь фиксируете взятые им на себя обязательства. После чего контролируете их выполнение и ужесточаете наказание при каждом рецидиве.
Далее анализируете переговоры:
1. Достигнуты ли цели?
2. Что способствовало этому?
3. Удалось ли поставить подчиненного на роль «не справляющегося с обязанностями руководителя»?