Новый начальник
В торговую организацию пришел новый начальник отдела продаж. Чтобы разобраться, где «твердое», а где «пустое», он стал задавать много вопросов подчиненным.
Через месяц его вызвал директор и сообщил, что в коллективе создалась напряженная атмосфера, что его вопросы скорее похожи на допросы, люди боятся заходить в его кабинет. Он также сказал, что, по его сведениям, некоторые сотрудники даже поговаривают о смене работы. Особенно его беспокоит настроение менеджера по VIP-клиентам, которого конкуренты не раз приглашали на более высокую зарплату. Директор высказал точку зрения, что нужно учиться доверительно разговаривать с людьми, сплачивать их вокруг себя, вдохновлять и создавать команду. Однако с точки зрения начальника отдела продаж напряжение в отделе связано просто с увеличением контроля, к которому не привыкли сотрудники.
Роли и интересы
Директор – наладить эффективную работу в отделе, не допустить ухода опытных сотрудников, связанных с клиентами продолжительным сотрудничеством.
Начальник отдела продаж – создать эффективную систему продаж, если будет нужно, попрощаться с не вписывающимися в нее сотрудниками.
Вопросы к ситуации
1. В каких составляющих роли руководителя (см. табл. 13) оказался неэффективен начальник отдела продаж?
2. Каковы, на ваш взгляд, возможные причины плохого управления (см. табл. 14)?
3. По какому сценарию директору следует построить переговоры с подчиненным, чтобы добиться результата и сохранить в конечном счете самостоятельность начальника отдела продаж?
4. Какие управленческие решения директор мог бы принять по итогам переговоров?
1-й уровень. Подумайте над вопросами к ситуации.
2-й уровень. Разместите свою версию ответов по адресу www.co-pilot.ru в комментариях к главе 8.
3-й уровень. Попросите любого из взрослых членов своей семьи, друзей или коллег выделить для вас 10 минут. Пусть 5 минут ваш партнер потратит на изучение ситуации и подготовку к переговорам в роли начальника отдела продаж, а оставшиеся 5 минут – на переговоры с вами. Проведите переговоры в течение 5 минут: вы – в роли директора, ваш оппонент – в роли начальника отдела продаж.
Пример такой отработки в исполнении автора вы можете увидеть в видеоприложении к книге по адресу: www.co-pilot.ru. Там переговоры проходят по нижеприведенной ситуации.
Заместитель
В отделе продаж крупной компании несколько лет работает опытный специалист, который фактически является правой рукой начальника отдела. Приняли нового сотрудника на должность менеджера по продажам, который показал хорошие результаты, в связи с чем через некоторое время его повысили до заместителя начальника отдела. Начальник отдела передает ему все больше полномочий, а сам постепенно устраняется от прямого взаимодействия с коллективом и партнерами, оставляя за собой право решения только в критических ситуациях.
Специалист, привыкший решать все напрямую с начальником отдела, вынужден теперь работать с заместителем начальника, который отнюдь не благоволит к сотруднику. Часты случаи, когда заместитель начальника отдела дает задание сотруднику, но «забывает» или не считает нужным сообщить ему данные, необходимые для выполнения. Это приводит к ошибкам в работе сотрудника и наводит начальника отдела на мысль, что сотрудник не совсем компетентен, несмотря на предыдущие годы безупречной работы.
Помимо этого к претензиям по работе прибавились и личные придирки к сотруднику со стороны заместителя начальника отдела. В результате сотруднику периодически приходится задерживаться на работе до ночи, чтобы выполнить данное не в полном объеме или не вовремя (за полчаса до конца рабочего дня) задание к сроку или чтобы прийти в себя после очередного «выпада» со стороны заместителя начальника. Дошло даже до необходимости посещать психолога. Неоднократные попытки сотрудника обсудить сложившуюся ситуацию с начальником отдела (и устно, и письменно) ничем не завершились. Последний всячески уходит от прямых обсуждений этой темы.
Менеджеры по продажам в отделе не чувствуют себя комфортно, поскольку заместитель начальника позволяет себе не совсем этичные поступки по отношению к ним и покупателям. К примеру, на вопрос менеджера, какую цену предложить покупателю, называет одну сумму, а в личном разговоре с клиентом – другую. На возмущение клиента отвечает: «Это вина моего менеджера, что с ним поделаешь, я проработаю этот вопрос».
Специалист увольняться не хочет, но и работать в таких условиях уже невозможно (и физически, и морально). Работу любит, зарплата устраивает, но отсутствие возможности быть адекватно оцененным и психологическая напряженность наводят на мысль о смене места работы. Останавливает наличие кредита, по которому надо платить, а найти работу с подобной зарплатой непросто. Менеджеры по продажам хотят изменить ситуацию с заместителем начальника, обрести уверенность в том, что их слова не будут переиначивать, восстановить репутацию перед клиентами. Недоумевают, почему начальник отдела не реагирует на неэтичные поступки со стороны своего заместителя.
Роли и интересы
Заместитель начальника – не дать сотруднику возможности влиять на начальника отдела или принимать самостоятельно важные решения. Хочет полностью контролировать его, чтобы удержать в своем подчинении. Увольнение его нежелательно, так как это опытный работник, много знающий и умеющий. К тому же именно сотрудник замещает заместителя начальника во время его отсутствия.
Начальник отдела – обеспечить эффективную работу отдела.
Заключение
Я очень надеюсь, что эта книга была полезной для вас, дорогой читатель! Если вы посмотрели видеоприложения, то наверняка поняли, что заучивать приведенные сценарии не надо. Главное – это понять принцип и адаптировать сценарий под свой стиль, ситуацию и личность подчиненного. Либо, что еще лучше, составлять свои сценарии и проверять их эффективность в переговорах, а затем делать выводы.
Кроме видеоприложений, по адресу www.co-pilot.ru вы сможете найти актуальные варианты онлайн- и офлайн-обучения и консультаций, касающиеся выстраивания системы менеджмента, искусства управления подчиненными и, конечно, переговоров, в том числе и сложных переговоров с подчиненными. То есть у вас теперь есть возможность пройти весь учебный цикл по этой теме: рассказ (книга) – показ (видеопримеры) – проба (практические задания) – обратная связь (курсы практического обучения переговорам с подчиненными онлайн и офлайн). И, как результат, вы сможете вывести свое мастерство ведения переговоров с подчиненными на новый уровень.
Постоянно развиваться в рассмотренной нами сфере, совершенствовать свои переговорные навыки вам поможет регулярное участие в «Управленческих поединках» по авторской технологии Владимира Тарасова. Если они еще не проходят в вашем городе, вы можете сами организовать их.
Напоследок хотелось бы сказать вот о чем. С ситуациями, описанными в книге, приходится сталкиваться любому руководителю. Книга посвящена эффективной реакции на них. Но все-таки реагирование на ситуацию, хоть и правильное, – это реактивное поведение.
А проактивное поведение – это поведение, упреждающее появление таких ситуаций. Оно связано с постановкой системы управления и формирования приверженной команды. Именно на это я и рекомендую вам направлять свои главные усилия. Как это делать, вы сможете узнать из списка литературы, приведенного далее, а также из множества других полезных книг по бизнесу. Ну и конечно, на тренингах, в зарубежных стажировках, в общении с успешными коллегами.
Если вы владелец компании, то на сайте www.co-pilot.ru вы сможете найти созданные специально для вас программы развития бизнеса и выстраивания системы менеджмента. Буду рад вашим вопросам, примерам, ситуациям, критике, комментариям и отзывам к книге! Вы можете отправлять их на мой электронный адрес: ps@co-pilot.ru.
Главное – не ограничивайтесь получением знания, а спешите применить его на практике! Желаю вам в этом успехов!
Буду рад вашим вопросам, примерам, ситуациям, критике, комментариям и отзывам к книге! Вы можете делиться ими по адресу
www.co-pilot.ru
или отправлять на мой электронный адрес:
ps@co-pilot.ru