Как же поступил руководитель этого европейского завода? Похвалил сотрудника. Он сделал именно это, поскольку подумал о последствиях своей реакции на ошибку. Если бы он наказал подчиненного, стали бы сотрудники в дальнейшем сообщать о подобных случаях? Вряд ли. Произошедшее же позволило выработать нормы, правила, принять дополнительные меры безопасности.
Если за ошибки наказывают, это, как правило, приводит к следующим последствиям.
1. Подчиненный сводит свой риск к минимуму. Там, где есть риск ошибки, он будет подстраховываться. Как именно? Избегая рискованных задач и функций, согласовывая все лишний раз с руководителем, заручаясь чьей-то поддержкой и т. д. То есть он будет стремиться избежать возможности совершить ошибку. В таком случае он становится все менее самостоятельным, его опыт «замораживается», КПД падает, а руководитель и коллеги загружаются его работой.
2. Если об ошибке никто не узнал, подчиненный о ней не сообщит, а если все же спросят, то соврет. Например, вернувшись с неудавшихся по его вине переговоров, на вопрос: «Ну как, договорился?» он вполне может ответить: «Нет, неадекватные они совсем». То есть когда ошибка совершена, он до последнего будет перекладывать ответственность на кого угодно. Если переложить не на кого, он будет утверждать, что поступил абсолютно правильно, по-другому и нельзя было и т. д. Доверия к руководителю у него становится все меньше, опыт его не растет, а атмосфера в коллективе становится нездоровой.
Другая крайность – никак не реагировать на ошибки сотрудников. «Молодцы, ничего страшного, бывает, проехали, давайте вперед, мы своего все равно добьемся!» Это чуть лучшая реакция, так как она не бьет по рукам и подчиненные продолжат рисковать и доверять руководителю. Но при таком подходе есть риск несколько раз наступить на одни и те же грабли. Авторитет руководителя, не реагирующего на ошибки, явно не растет. Многие будут считать его недальновидным или мягкотелым.
Каково же более эффективное отношение к ошибкам? Извлекать из них опыт. Хотя на практике это сделать не так уж и просто.
Как не стоит вести переговоры с подчиненным об ошибке?
Рассмотрим типичные, часто встречающиеся, но неэффективные сценарии поведения руководителей, узнавших об ошибке подчиненного.
1. Руководитель не понимает, ошибку совершил его подчиненный или проступок, и не проводит разбирательство, потому что либо не знает, что это нужно сделать, либо не умеет, либо вообще действует на основании эмоций.
2. Часто при отсутствии разбирательства решению подчиненного присваивается вес «ошибки» или «проступка» в зависимости от тяжести последствий. Последствия несущественные – и ошибку можно даже не разбирать. Последствия заметные – это ошибка. Последствия очень существенные – это проступок.
3. Руководитель вызывает подчиненного, рассказывает свою версию событий и выносит подчиненному «приговор». При этом объяснения подчиненного часто уже не воспринимаются всерьез, их не слушают, принимая за оправдания и желание избежать наказания.
4. Вспомнив, что у данного подчиненного эта ошибка уже не первая, руководитель припоминает ему все прошлые ошибки.
5. Руководитель разговаривает в обвинительном тоне с подчиненным. По своим наблюдениям могу сказать, что эта ошибка встречается чуть ли не в 90 % случаев, но руководитель этого не сознает, просто не видя себя со стороны! Запишите себя на диктофон и дайте послушать другу, жене, коллеге, любому, кому вы доверяете. Затем спросите, какой тон был у вас – нейтральный или обвинительный.
6. По совету психологов (хотя данный совет относится к совсем другим ситуациям) руководитель сначала хвалит подчиненного, а потом начинает говорить о том, что недоволен его ошибкой (а часто и работой в целом). Как говорится, «начал за здравие, закончил за упокой». Завершить такие переговоры конструктивом на практике крайне сложно.
7. Руководитель ждет, когда накопится несколько ошибок, чтобы поговорить сразу о нескольких. Актуальность первой ошибки за это время пропадает.
8. Руководитель неодинаково относится к ошибкам в зависимости от того, кто из подчиненных ее совершил. Если сотрудник «любимый», то разговора с ним может и не быть либо этот разговор будет весьма нейтральным.
9. Руководитель кричит, прессует, стращает, выражает гнев и т. д. по поводу ошибки. Это, как ни странно, не самая плохая реакция, поскольку от эмоционального руководителя (чаще всего собственники – основатели компаний являются именно таковыми) она не является неожиданной, при этом внушает подчиненным страх, «подтягивает» их. Рекомендовать так не поступать эмоциональным руководителям бесполезно, эмоции в трудной ситуации будут управлять ими в большей степени, чем эта книга. Но и рекомендовать так поступать я тоже не могу. Те, у кого такая реакция не является привычной, могут вызвать у подчиненных шок своим гневом, и воспринято это может быть как слабость.
Возможные сценарии переговоров с подчиненным о его ошибке
Поскольку ошибка – это нечто уже состоявшееся, то переговоры в этой ситуации являются аналогом судебного разбирательства по поводу более серьезного инцидента. Только здесь все роли – дознавателя, следователя, адвоката, прокурора и судьи – приходится играть руководителю. Если какую-либо из ролей руководитель упускает, это лишает «суд» справедливости[8]. Сначала я разберу возможные сценарии подробно для понимания закономерностей, а затем представлю максимально сжато уже для целей практического применения.
Цели переговоров
Для интересов дела. Понять причины ошибки, на основе этого совершенствовать технологию работы данного подчиненного и всей компании.
Для отношений с людьми. Сделать подчиненного лучше: опытнее, внимательнее, разборчивее. Создать атмосферу доверия, взаимного обучения, самосовершенствования. В идеале – научить подчиненного самому в следующий раз анализировать причины ошибок и рассказывать об ошибке и сделанных выводах. Ошибок мы за день совершаем немало, и если в компании сотрудники научатся их замечать, понимать, анализировать и на основании этого улучшать процесс работы и самосовершенствоваться, то это создаст атмосферу, в которой как минимум приятно и интересно работать!
Для власти. Утвердить авторитет руководителя. В этом смысле важно не позволить подчиненному создать себе имидж «старавшегося», «сделавшего все, что мог» и т. д., а руководителю – имидж «придирающегося не по делу».
Этапы переговоров
1. Подготовительный эмоциональный. Прежде чем вести переговоры, надо избавиться от влияния негативных эмоций. Упущенный клиент, потерянная прибыль, загубленный материал, испорченная репутация – все это вызывает отрицательные эмоции, которые управляют руководителем. Пока они вами управляют, не надо начинать переговоры. Уже все произошло, ошибка в прошлом, воспользоваться машиной времени нельзя, примите это как данность и подумайте о том, что вы можете сделать сейчас для будущего. Если успокоиться не удается, перенесите переговоры на следующий день.
2. Подготовительный рациональный. До беседы с подчиненным соберите все факты (но не мнения!): кто? что? когда? где? и т. д. Подумайте, есть ли какие-то нормы, регулирующие поведение сотрудника в подобных ситуациях, допустим, Правила обслуживания клиентов, Правила обработки писем клиентов и т. д.
Может быть, это не письменные нормы, а просто установленный и всеми соблюдаемый порядок, например, здороваться, общаться вежливо, материалы хранить в определенном месте, отвечать на письмо не позднее, чем через такое-то время и т. д.
Возможно, и правил, и порядка на этот счет нет, но есть ваши ожидания, основанные на здравомыслии подчиненного: сообщить о встреченной проблеме или препятствии, заступиться за компанию перед контрагентами, проявить неравнодушие к проблемам клиентов, промолчать, где надо, и не смолчать, когда требует ситуация, и т. д.
Хорошо, когда есть озвученные или прописанные ценности компании, тогда легче сформулировать, в какую ценность не вписывается поведение сотрудника. Но даже если ценность не сформулирована, но вы всегда демонстрировали ее своим поведением (допустим, «выручи коллегу, если у него неприятность», «клиент должен остаться доволен работой с нами», «качество превыше всего» и т. п.), у вас есть основания считать поведение сотрудника проступком.
Прежде чем вести переговоры, надо избавиться от влияния негативных эмоций.
То есть по итогам рационального подготовительного этапа, в результате сбора и анализа информации у вас уже появляется гипотеза о том, является ли решение (действие или бездействие) подчиненного проступком или ошибкой. Теперь в ходе переговоров вам предстоит проверить эту гипотезу. Но будьте готовы к тому, что она может оказаться неверной и рассказ подчиненного изменит ваше представление о ситуации!
3. Выслушивание первой версии сотрудника. Это настолько же очевидный этап, насколько же и редко происходящий! Желание руководителя высказаться, опередить, задавить авторитетом, обвинить, показать свою осведомленность, превосходство, проучить и т. д. побеждает здравый смысл. Если вам удалось не поддаться одному из вышеописанных желаний и вы готовы действовать в соответствии со здравым смыслом, то постарайтесь как можно меньше говорить самому в начале переговоров. И как можно нейтральнее, без обвинительного и сурового тона.
Просто спросите: «Что там за ситуация вчера с клиентом Ивановым была? Хочу, чтобы вы рассказали все как есть», «Там с материалами вчера накладка какая-то была. Расскажите поподробнее», «Вы вчера переговоры с таким-то вели. Хочу узнать, как все проходило, с чего все началось» и т. д. Задача этого этапа – понуждение подчиненного к полному, подробному, правдивому рассказу о происшедшем.
Ошибки на этом этапе: внушить подчиненному страх, желание оправдываться, защищаться, скрывать или искажать реальность, перекладывать ответственность на других. Поэтому, конечно, лучше такие переговоры проводить один на один. Атмосфера должна быть доверительной, но не слишком дружелюбной, просто деловой, ненапряженной.
Эмоциональный внутренний настрой, с которым руководителю стоит подойти к таким переговорам, можно сформулировать так: «Ошибиться может каждый, а вот обманывать меня нельзя. Давайте вместе разберем ошибку и поможем вам стать лучше».
4. Задавание вопросов. Тот, кто задает вопросы, контролирует ход переговоров. В этой и других ситуациях, рассматриваемых в данной книге, именно умение руководителя задавать правильные вопросы будет способствовать успешным переговорам. В данных переговорах руководитель задает вопросы ровно с той же целью, с какой их задают свидетелю или подозреваемому во время следствия и судебного разбирательства.
Дознаватель (именно он первым общается с подозреваемым) интересуется: «Где это произошло? Как это происходило? Кто присутствовал при этом? Как себя вел? Что говорил? Что вы делали? Что сказали? Куда пошли? Куда положили? Кому сообщили?» и т. д. То есть выясняет все обстоятельства, все факты.
Есть, конечно, разница между беседой дознавателя и руководителя. Ваше расспрашивание не должно напоминать допрос, оно по форме должно быть мягким, без обвинительного тона и уклона. В частности, надо избегать (хоть это и очень трудно) вопросов типа: «Почему вы не сказали ему так-то?», «Зачем вы положили материалы именно туда?», «А вы могли сделать это по-другому?», «А вы не подумали, что, поступив по-другому, вы бы достигли большего?», «Как, вы ему этого не предложили?» А ведь именно эти вопросы возникают у вас, пока вы слушаете рассказ подчиненного. Вы ставите себя на его место и не понимаете, почему же он не такой умный, как вы? Вы-то ведь никогда бы так не поступили! Вот именно эту мысль вы ему подобными обвинительными вопросами подсознательно и доносите.
Вопросы должны быть только о фактах: «А вы ему что сказали?», «А он что ответил?», «А потом вы что сделали?» и т. д. То есть задавайте открытые вопросы, без предположений типа: «Вы потом, наверное, ему это предложили?», «Вы, наверное, напомнили ему, что…?» и т. д. Выяснив все обстоятельства и подробности, переходите к следующему этапу и роли.
5. Квалифицирование поступка. По итогам расспросов вы поймете, с чем имеете дело, – с ошибкой или проступком подчиненного. Ваша гипотеза после подготовительного рационального этапа подтвердится или опровергнется.
В уголовном процессе гипотезами занимается следователь. Он строит гипотезу еще до работы дознавателя, собирает факты, а после исследования и сопоставления принимает решение – выдвигать обвинение или нет. Также и руководитель отыгрывает роль следователя и принимает решение, проступок совершил подчиненный или ошибку. Этот этап в переговорах проходит внешне незаметно. Пока подчиненный отвечает на один из вопросов (может быть, даже на самый первый), руководитель понимает, с чем он имеет дело.
Итак, если нет нормы или ожиданий, исходя из здравого смысла; отсутствует обман, неподчинение, борьба с руководителем; не превышены полномочия; отсутствует умысел (халатность, расхлябанность), то речь идет об ошибке, даже если компания в результате несет материальные потери. Дальше, в зависимости от квалификации события, сценарии переговоров будут разными. В случае если вы столкнулись с проступком, переходите к сценарию, описанному в главе 3. Если же вы имеете дело с ошибкой, то переходите к следующему этапу.
6. Формулирование ошибки и ее признание. Важно именно сформулировать ошибку, а не просто сказать: «В общем, понятно, тут вы ошиблись». Во-первых, это необходимо, чтобы была возможность сделать выводы. А во-вторых, чтобы в будущем сослаться на этот разговор, ведь вы же не хотите, чтобы ошибки повторялись постоянно. Поэтому следует сформулировать, назвать точно, в чем же состояла ошибка.
Здесь очень важно, как вы это сделаете. Если в обвинительном тоне (с мысленным подтекстом «из-за вашей ошибки…») или надменно (с мысленным подтекстом «нормальный человек бы такой ошибки не допустил, а уж я-то точно»), то доверие между руководителем и подчиненным даст трещину.
Сотрудник может перейти к оправданиям или просто «закроется», будет молча слушать нравоучения руководителя, внутренне размышляя совершенно по-другому. Поэтому лучше всего попросить его самого сформулировать свою ошибку. Тогда воспитательный и обучающий эффект таких переговоров будет наибольшим. Ведь формулируя ее, он признает ошибку, запоминает ее суть, запоминает этот разговор.
Как же добиться признания ошибки подчиненным? Для начала надо продемонстрировать свое доверие к нему, отношение типа «ошибки – это нормально, все мы люди, все мы ошибаемся и учимся реально на своих ошибках». То есть без осуждения, без равнодушия, а с вниманием и заботой о будущем. Если подчиненный почувствует такое отношение с вашей стороны, то говорить на эту тему ему будет легче, в ответ и он может довериться вам в этих переговорах.
Теперь нужно лишь задавать правильные вопросы.
А. Сначала сделайте предположение о положительных мотивах его поведения. «То есть вы хотели заключить с ним договор и добиться сотрудничества?», «Правильно ли я понимаю, что вы собирались сэкономить материалы для общей пользы дела?», «Вы просто хотели успеть и туда, и туда, правильно?» Вопрос о мотивах очень важен. Сотрудник в результате должен понять, что его не осудят и не накажут, а лишь поправят. Поэтому тон такого вопроса должен быть максимально доброжелательным и доверительным, не «сверху вниз», без осуждения и чувства превосходства. Получите в ответ версию сотрудника: «Да, я думал, что… Я хотел…» и т. д. (как правило, далее идет длинный рассказ).
Б. Дальше фиксируйте, что успеха его действия не принесли. Спросите: «Но вы видите, что результат получился не тот, который вы ожидали, правильно?» Данный вопрос уместен, только если подчиненный до этого ни разу не сказал о своей неудаче. Если он уже выразил сожаление неудачными результатами своих действий, то, возможно, и не стоит лишний раз «тыкать его туда носом».
В. Итак, зафиксировав положительные намерения и получив согласие о неудовлетворительном результате, задайте следующий вопрос: «Как вы думаете, какое ваше решение (действие) могло привести к нужному результату?» Здесь подчиненный выдвинет свою версию, а вы его поддержите и скорректируйте. Гораздо менее эффективно вместо этого вопроса поторопиться сказать: «Вам надо было в этой ситуации сделать то-то и то-то». Если вы хотите сделать подчиненного самостоятельным и развивающимся, то стоит набраться терпения и спросить его: «Как вы думаете, какое ваше решение (действие) могло привести к нужному результату?» При этом у вас как у руководителя ответ на этот вопрос в идеале уже должен быть, но не спешите его выдавать. Лучше подведите подчиненного к правильному ответу вопросами.
Г. Пусть подчиненный выдвинет сначала «сырую» или неправильную версию – ничего страшного. Спросите: «А еще что можно было сделать, как вы думаете?» В крайнем случае задайте закрытый вопрос: «А если бы вы ему вот так сказали (вот это предложили), то это дало бы эффект?» В конце концов, вы с ним придете к единому пониманию того, как стоило поступить в той ситуации. Если почувствуете, что подчиненный не очень охотно признает ошибку, продолжает оправдываться или вспоминать внешние причины, мешавшие ему действовать эффективно, то имеет смысл зафиксировать еще четче, спросив: «То есть в чем была ваша ошибка?» или: «Вы поняли, в чем была ваша ошибка? Давайте проговорим». Смысл этого этапа в том, чтобы поместить подчиненного в роль «признавшего ошибку», не дать остаться в роли «действовавшего, как мог», «жертвы внешних обстоятельств ситуации», «просто необученного».
Д. Ответ подчиненного, к которому мы ведем эти переговоры, может звучать примерно так: «Я понял. Мне надо было спросить у него сначала, что он хочет, а я ему сразу предложил» или «Да, понятно. В следующий раз буду внимательнее смотреть на эти документы» и т. п. Пока вы не добьетесь подобного ответа, не стоит завершать переговоры или переходить к следующему этапу.
Типичные ошибки руководителя на данном этапе состоят в том, что ему очень часто в таких ситуациях не хватает терпения и он говорит: «Так, хватит, вы здесь ошиблись, я считаю, что вы должны были действовать так…» Либо ему не хватает твердости и настойчивости, и он соглашается с оправданиями и отговорками подчиненного, попросту проигрывая ему переговоры. Например, подытоживает: «Понимаю, согласен, что вам помешало отсутствие обучения (нехватка времени, давление обстоятельств и т. д.) и вы сделали все, что могли в этой ситуации». И тот и другой исходы не будут иметь воспитательного эффекта и способствовать достижению целей данных переговоров (вспомните еще раз о целях – как раз на этом этапе переговоров их, как правило, и забывают).
Итак, это самый сложный и важный этап переговоров об ошибке. Конечно, он может оказаться не столь сложным, если подчиненный относится к следующим типам:
• новенький;
• приверженный;
• с адекватной самооценкой;
• стремящийся к совершенствованию;
• видящий в вас лидера и т. д.
Но, думаю, вряд ли бы вы потратили столько времени на чтение этой главы, если бы готовились к переговорам с кем-то из вышеперечисленных. Скорее вам предстоят переговоры с одним из следующих типов:
• «бывалым»;
• с завышенной самооценкой;
• с имиджем «непогрешимости» и принятия единственно верных решений, видящим в признании ошибки потерю своего авторитета;
• на деле не стремящимся к развитию (хотя на словах готового обучаться и ходить на тренинги);
• не признающим ваш авторитет;
• более сильным переговорщиком, чем вы;
• более сильным психологически, чем вы;
• более опытным, чем вы.
В таком случае вам предстоит, помимо переговоров об ошибке решать еще и одну из перечисленных в этом списке проблем. Разделим этих «проблемных» подчиненных на две группы и посмотрим на технику переговоров с каждой из них.
Первая группа – подчиненный не хочет видеть и признавать своих ошибок, терять свой авторитет, желает, чтобы вы от него «отстали». Эти переговоры ему неприятны.
Вторая группа – подчиненный более опытный, авторитетный или сильный, чем вы. Эти переговоры неприятны уже вам.
В случае если речь идет о первой группе, необходимо поработать с картиной мира подчиненного, донести до него ценность саморазвития через анализ ошибок. Можно здесь применить известные утверждения: «Совершенных людей нет», «Все мы ошибаемся», «Не ошибается только тот, кто ничего не делает», «Растет только тот, кто понимает свои ошибки», «Я сам совершаю ошибки» и т. д.
Кто-то из российских успешных бизнесменов сказал: «Говорят, что умные учатся на чужих ошибках, а дураки на своих. Но меня жизнь привела к другому выводу: умные учатся на своих ошибках, дураки не учатся совсем». То есть надо, чтобы совершивший ошибку понял, что ошибаются абсолютно все люди, и дальше деление уже происходит на тех, кто учится, и на тех, кто не учится на ошибках.
Стоит сказать, что гораздо больше ценятся те подчиненные, которые готовы признавать свои ошибки и учиться на них. А те, кто считает себя «умелым, опытным и безгрешным», очень трудны в управлении, иными словами, порождают высокие затраты на управление собой и дорого обходятся фирме. И задача руководителя – показать, что такое поведение неприемлемо.
Частный случай – это поведение оправдывающегося подчиненного, который боится негативной реакции руководителя. Возможно, что его в детстве сильно или часто наказывали за ошибки и проступки, и он стал мастером оправданий. При таком сценарии стоит напомнить высказывание Бенджамина Франклина: «Мастер находить оправдания редко бывает мастером в чем-нибудь еще». Важно показать, что подчиненный не будет наказан, что оправдания неприемлемы, а анализ ошибок – это ваше требование, а не просто пожелание.
Еще один вариант поведения, возможный в первой группе, – нежелание подчиненного думать над той ситуацией, в которой он ошибся. То есть подчиненный занимает позицию вроде: «Ну, я сделал, что смог, может, и неправильно, но не знаю, как по-другому, вы начальник, вам виднее, вот вы и скажите, как надо было, в чем моя ошибка». И руководитель легко покупается на такое апеллирование к нему как знающему и опытному и начинает «вещать», а подчиненный в это время слушает, кивает и… отдыхает. Ведь его мозг не напрягается, он ничего не анализирует, ему удалось переложить ответственность на «царя-батюшку», и на будущее он будет знать, что за него все, что нужно, решат и подскажут, что делать дальше.
Здесь лучше преодолеть это непростое искушение и понудить подчиненного «включить мозг». Сказать что-то вроде: «Вы отвечаете за совершенствование своей работы, за то, чтобы делать ее все лучше. Правильно? Тогда подумайте, какие еще варианты в такой ситуации есть». И надо просто «клещами вытаскивать» из него варианты, помогать ему, хвалить за каждую попытку, даже не очень удачную («Так, молодец, вот еще один вариант нашел!»), а потом спрашивать: «Давайте подумаем, насколько такой вариант удачен. Какие были бы последствия? Как можно было бы улучшить этот вариант?» Хвалите подчиненного за самостоятельность мышления, которой вы и хотите от него в итоге добиться.
Другой случай – повторение ошибки. Если вы с подчиненным уже разбирали такую же ошибку по описанной здесь технологии, тогда повтор этой ошибки является проступком!
Теперь рассмотрим вторую группу – где подчиненный более сильный, авторитетный или опытный, чем вы. Начинать с таким подчиненным переговоры об анализе его ошибки достаточно рискованно, ведь эти весьма сложные переговоры вашему подчиненному вести гораздо легче: существует много обстоятельств, на которые он может сослаться в свою защиту и оправдание, и наверняка ему есть в чем по делу обвинить и вас. Если же за ним еще и больший опыт, авторитет или психологическая сила, то шансы ваши совсем невелики и вы можете в результате таких переговоров еще больше потерять свой авторитет.
Мастер находить оправдания редко бывает мастером в чем-нибудь еще.
Например, он может задать вопрос, пусть даже очень вежливый: «Скажите, пожалуйста, что вам известно о моей работе?» И есть большая вероятность в этой ситуации «поплыть». И потом себя не оправдаешь: «Ну, я попытался, а он, такой-сякой, мне не позволил. Ладно, попытка – не пытка», потому что потерянный авторитет очень трудно вернуть и не стоит им рисковать.
Поэтому в таких ситуациях уместнее играть роль коуча, ведь они проводят сессии с гораздо более опытными и знающими руководителями и собственниками. Другое дело, что те сами хотят, чтобы их «коучили», а ваши подчиненные совсем к этому не стремятся. Но у вас как у руководителя есть право пригласить их на разговор и задать вопросы. Воспользуйтесь этим и постройте беседу как человек, заботящийся о развитии даже очень опытного подчиненного, как заказчик с квалифицированным, но независимым партнером. Будьте готовы показать, что вы вместе с ним готовы учиться в этой ситуации, будьте уважительны и внимательны. Только не заискивайте! Не забывайте, что ваша задача – укрепить ваш авторитет этими переговорами. Но и не общайтесь «сверху вниз». Здесь может быть уместен следующий сценарий.
А. Скажите, что вас беспокоит создавшаяся ситуация, узнайте, что он думает по ее поводу. Далее задайте вопрос: «Как сотрудник, давно ведущий переговоры (или ведущий иную деятельность, в ходе которой была допущена ошибка), вы наверняка уже думали, как можно было бы поступить в этой ситуации более эффективно?» Здесь вы опираетесь на его опыт, силу и авторитет, предполагаете, что с такими показателями он и не мог не проанализировать своего поведения. В таких переговорах важно не хвалить подчиненного общими оценочными фразами: «Вы такой опытный, авторитетный, умелый и т. д.», так как это почти лишит вас возможности сделать ему при необходимости какое-нибудь критическое замечание либо заметно снизит его эффект. Лучше называть объективные показатели, факты: «Вы столько лет этим занимаетесь», «У вас ежедневно минимум три встречи» и т. д.
Б. Если он начинает анализировать, доброжелательно похвалите его за анализ («хорошо, отлично») и продолжайте спрашивать про то, какие еще варианты поведения могли бы быть.
В. Когда его перечень будет исчерпан, подведите итог: «То есть лучше было бы поступить вот так, правильно?» Главное – не давайте в этой ситуации никаких советов, они только снизят ваш авторитет.
Г. Если подчиненный не анализировал ту ситуацию и не собирается этого делать сейчас, если говорит «да, я все правильно сделал», тогда вы все-таки должны показать ему, что результатом не удовлетворены. «Вы думаете, это был максимальный результат для вас в этой ситуации или можно было добиться большего?» Дальше получите от него согласие, что всегда можно добиться большего, донесите ценности про ошибки и спросите: «Так что можно было бы сделать иначе? Давайте подумаем».
Д. Если вывести на анализ подчиненного все-таки не удалось и вы почувствуете, что чем дольше будете настаивать, тем больше потеряете авторитет, то просто зафиксируйте его позицию. «Правильно ли я понял, что вы считаете ваше поведение в той ситуации безошибочным и выводов на будущее никаких делать не планируете?»
Тут он может все-таки понять, что пора хоть какие-то выводы сделать, и скажет: «Ну, не совсем…» Если же он соглашается, то это уже несколько воинствующая позиция подчиненного. Теперь можно зафиксировать это: «Хорошо, я понял вашу позицию. Спасибо!» То есть результат этих переговоров будет следующий: вы не проиграли, не потеряли авторитета, но зафиксировали нежелание подчиненного видеть и признавать свои ошибки, а возможно, и идти вам навстречу. Теперь вам придется больше внимания уделить этому подчиненному, т. е. внимательно наблюдать за его поведением и отношением к вам и к работе.
7. Установление моральных причин ошибки. Этот этап, что называется, факультативный. В каком-то смысле его можно отнести к «фигуре высшего пилотажа». Для его проведения необходимо наличие следующих составляющих:
• авторитет руководителя;
• его желание делать своих подчиненных лучше;
• умение увидеть в данной ситуации моральную причину ошибки.
Если с первыми двумя пунктами пока не все гладко, то можете смело пропускать этот этап и читать о следующем. Если удовлетворительно, то давайте разберемся, какие же моральные причины могут лежать в основе совершенной ошибки.
Это лень, самонадеянность, надежда на авось, мнение «не царское это дело», гордыня, расслабленность от самодовольства, «отключение мозга» в связи с действиями «на автомате», т. е. на рефлексе и «динамическом стереотипе», суета, ненужная спешка и др.
Если подчиненный поймет моральную причину своей ошибки, то выводы будут гораздо более глубокими, уровень взаимного доверия значительно повысится, вырастут мотивация, приверженность сотрудника и ваш авторитет в его глазах. Он и вся организация вместе с ним станут хоть чуточку, но лучше.
Итак, переходим к сценарию переговоров на данном этапе. Если вы в ходе предыдущих этапов уже поняли моральную причину ошибки подчиненного, то не стоит озвучивать ее самому. Пусть подчиненный сам придет к ней. Ваша задача – подтолкнуть его правильными вопросами: «Как вы думаете, что помешало вам поступить так сразу?» Первый ответ может быть из серии «Времени не было», «Да тут как раз отвлекла такая-то ситуация…», т. е. ссылка на внешние обстоятельства.
Преодолеть эти ссылки и пробиться к моральной причине – одна из сложнейших задач руководителя.
Следует мягко, но настойчиво спускаться вопросами все глубже – от обстоятельств к поведению, от поведения к его мотивам. «Но все же давайте подумаем, что реально вам помешало?» Можно и прямо сказать, что за ошибками всегда стоит моральная причина, и кто ее находит, тот растет быстрее. Потом спросить: «Какая моральная причина вам помешала?» Если подчиненный так ее и не видит, то можно сказать: «Обычно в таких ситуациях люди так себя ведут из-за… (приведите несколько вариантов, допустим, «самонадеянности» или «власти стереотипов»). Как вы думаете, какая из этих причин в большей степени повлияла?»
Ваша задача – чтобы подчиненный сам назвал моральную причину своей ошибки. Как только он это сделал, стоит похвалить его (ведь он проделал очень полезную работу здесь и сейчас и заслуживает слов одобрения, которые только укрепят доверие между вами). Названная им причина (допустим, «лень») может не совпадать с вашим изначальным предположением (допустим, «гордыней») – это нормально, не стоит ему навязывать свою версию, она ведь может быть и неправильной.
Скажите ему: «Отлично, я рад, что вы нашли эту причину!» При этом у вас не должно быть торжествующего вида, ведь человек вам доверился и раскрылся. Просто поддержите его. Сохраните эту часть разговора между вами в любом случае.
8. Извлечение выводов из ошибки. Если все предыдущие этапы пройдены успешно, то здесь остается лишь зафиксировать выводы. Для чего это нужно? Чтобы лучше запомнился итог. Чтобы возникла норма, которую можно донести и до остальных, и ее нарушение стало бы в следующий раз уже проступком, а не просто ошибкой. Чтобы ответственность сотрудника и его коллег возросла.
Как следует фиксировать выводы? Лучше попросить сотрудника перечислить их самому. «Итак, какие выводы на будущее тогда мы делаем?» Несмотря на форму вопроса, как бы обращенного к обоим, вы слушаете подчиненного и можете даже записывать его ответы в свой блокнот. Пусть он перечисляет: «В следующий раз не буду лениться и буду спрашивать…», «В следующий раз буду задумываться в таких ситуациях, а не действовать на автомате», «Теперь буду скромнее, буду прислушиваться к…» Желательно, чтобы вывод содержал и моральный аспект, и коррекцию в технологии его работы. Поэтому если вывод кажется неполным, подтолкните его: «Отлично! Еще какие выводы?» Если возникла новая норма, то скажите ему о ней: «Так, теперь в подобных случаях надо делать следующее…»
9. Завершение переговоров. Оно должно быть позитивным, доброжелательным, доверительным. Вы оба в этих переговорах проделали хорошую работу, вам есть чему порадоваться и за что похвалить подчиненного. Поддержите его напоследок воодушевляющими словами: «Я рад, что мы так продуктивно пообщались!», «Спасибо за очень конструктивный разговор!», «Вы этим разговором подали отличный пример для всех!» и т. д. Надо дать положительное подкрепление сделанному им анализу.
Это будет способствовать выработке у подчиненного прекрасного и полезнейшего навыка – постоянного самосовершенствования. В идеале вам нужно добиться того, чтобы в следующий раз при вопросе о ситуации он сам рассказал и об обстоятельствах, и о том, как следовало поступить, и о том, какая причина ему помешала, и какие выводы он сделал на будущее без наводящих вопросов с вашей стороны. Оптимально, если и о самой ситуации с ошибкой он будет сообщать и рассказывать по своей инициативе.
10. Совершенствование работы компании. Этот этап выходит за рамки данной книги, подробно о нем мы говорить не будем. Но забывать его нельзя, ведь выявленная ошибка обнаружила и какой-то пробел в технологиях компании. Это может быть несовершенство в бизнес-процессе, в регламентах и стандартах, в технологии обучения, контроля и т. д. Внесите улучшения, донесите необходимую информацию до остальных сотрудников. Говорят, что Генри Форд после такой 10-минутной беседы вызывал следующего по цепочке бизнес-процесса сотрудника, потом следующего, раскапывал даже небольшой инцидент до самой глубины, а потом несколько недель внедрял огромное количество улучшений по всей компании. Думаю, имеет смысл брать с него пример!
11. Анализ переговоров. Советую этот навык вырабатывать и вам! Вы будете достойным примером для ваших подчиненных!
После ухода подчиненного или вечером в тот же день:
1. Вспомните цели ваших переговоров.
Для интересов дела. Понять причины ошибки, на основе этого совершенствовать технологию работы данного подчиненного и всей компании.
Для отношений с людьми. Сделать подчиненного лучше: опытнее, внимательнее, разборчивее. Создать атмосферу доверия, взаимного обучения, самосовершенствования. В идеале – научить подчиненного самому в следующий раз анализировать причины ошибок и рассказывать об ошибке и сделанных выводах. Ошибок мы за день совершаем немало, и если в компании сотрудники научатся их замечать, понимать, анализировать и в результате обучаться, улучшать технологию и процесс работы, самосовершенствоваться, то это создаст атмосферу, в которой как минимум приятно и интересно работать!
Для власти. Утвердить авторитет руководителя. В этом смысле важно не позволить подчиненному создать себе имидж «старавшегося», «сделавшего все, что мог» и т. д.
2. Перечитайте или вспомните эту главу.
3. Вспомните ход переговоров и подумайте, что вы могли бы сделать в ходе них лучше.
4. Какие моральные причины помешали вам сделать это?
5. Какие выводы на будущее вы сделаете для себя?
6. Получите удовольствие от проведенного анализа! Буду благодарен, если своими выводами, предложениями, примерами, сомнениями вы поделитесь со мной, отправив письмо на электронный адрес: ps@co-pilot.ru.