С приверженным или лояльным, адекватно ведущим себя сотрудником
1. Спокойно, без эмоций обращаетесь к сотруднику: «Расскажите, пожалуйста, о такой-то ситуации».
2. Выясняете все обстоятельства: «Где это произошло? Как это происходило? Кто присутствовал при этом? Как себя вел? Что говорил? Что вы делали? Что сказали? Куда пошли? Куда положили? Кому сообщили?» и т. д.
3. Если вы поняли, что это именно ошибка, а не проступок, то делаете предположение о положительных мотивах: «Правильно я понимаю, что вы хотели улучшить (сэкономить, успеть и т. д.)?..»
4. Фиксируете, что успеха его действия не принесли. Спрашиваете: «Но вы видите, что результат получился не тот, который вы ожидали, правильно?»
5. Вырабатываете правильный сценарий на будущее: «Как вы думаете, какое ваше решение (действие) могло привести к нужному результату?» Если ответ вас не устраивает, спрашиваете: «А еще что можно было сделать, как вы думаете?»
6. Устанавливаете моральную причину: «Как вы думаете, что помешало вам поступить так сразу?» Если слышите отговорки про внешние причины, то: «Какая моральная причина вам помешала?» Если сотрудник не видит такой причины, то можете сказать: «Обычно в таких ситуациях люди так себя ведут из-за… (приведите несколько вариантов, например, «самонадеянности» или «власти стереотипов»). Как вы думаете, какая из этих причин в большей степени повлияла?»
7. Делаете выводы: «Итак, какие выводы на будущее тогда мы делаем?» или «Какие выводы вы сделали?» Если вывод кажется неполным: «Отлично! Еще какие выводы?» Если возникла новая норма, то сообщаете о ней: «Так, теперь в подобных случаях надо делать следующее…»
8. Завершаете переговоры на позитиве: «Я рад, что мы очень продуктивно пообщались!», «Спасибо за очень конструктивный разговор!»
С сотрудником, не желающим признавать ошибки
1. Спокойно, доброжелательно обращаетесь к сотруднику: «Расскажите, пожалуйста, о такой-то ситуации».
2. Выясняете все обстоятельства максимально доверительно и доброжелательно: «Где это произошло? Как это происходило? Кто присутствовал при этом? Как себя вел? Что говорил? Что вы делали? Что сказали? Куда пошли? Куда положили? Кому сообщили?» и т. д.
3. Если вы поняли, что это именно ошибка, а не проступок, то делаете предположение о положительных мотивах: «Правильно я понимаю, что вы хотели улучшить (сэкономить, успеть и т. д.)?..»
4. Фиксируете, что успеха его действия не принесли. Спрашиваете: «Но вы видите, что результат получился не тот, который вы ожидали, правильно?» Ответ в данном случае будет скорее всего из серии: «Да, я все правильно сделал, лучшего результата здесь нельзя было добиться».
5. Доносите ценность анализа ошибок, например: «Я с вами во многом согласен, не обвиняю вас и не собираюсь наказывать. Наша задача – лишь делать выводы из любой ситуации»; «Я сам тоже допускаю ошибки и стараюсь делать выводы, так действуют все успешные люди», «Ошибаются абсолютно все люди, и дальше деление происходит на тех, кто учится, и тех, кто не учится на ошибках», «Гораздо больше ценятся те сотрудники, которые готовы признавать свои ошибки и учиться на них», «Те, кто считает себя «умелым, опытным и безгрешным», очень трудны в управлении, т. е. порождают высокие затраты на управление собой и дорого обходятся фирме».
6. Подталкиваете к анализу: «Давайте вместе подумаем, а как можно было более эффективно поступить?»
7. Делаете выводы: «Итак, какие выводы на будущее тогда мы делаем?» или: «Какие выводы вы сделали?»
8. Хвалите за анализ: «Я рад, что вы сделали правильные выводы!», «Спасибо за качественный анализ ситуации!»
С сотрудником, не желающим думать над ситуацией, расти и развиваться
1. Спокойно, доброжелательно обращаетесь к сотруднику: «Расскажите, пожалуйста, о такой-то ситуации».
2. Выясняете все обстоятельства максимально доверительно и доброжелательно: «Где это произошло? Как это происходило? Кто присутствовал при этом? Как себя вел? Что говорил? Что вы делали? Что сказали? Куда пошли? Куда положили? Кому сообщили?» и т. д.
3. Если вы поняли, что это именно ошибка, а не проступок, то делаете предположение о положительных мотивах: «Правильно я понимаю, что вы хотели улучшить (сэкономить, успеть и т. д.)?..»
4. Фиксируете, что успеха его действия не принесли. Спрашиваете: «Но вы видите, что результат получился не тот, который вы ожидали, правильно?» В данном случае, вероятнее всего, ответ будет примерно таким: «Ну, я сделал, что смог, может, и неправильно, но не знаю, как по-другому, вы начальник, вам виднее, вот вы и скажите, как надо было, в чем моя ошибка».
5. Возлагаете на него ответственность за анализ: «Вы отвечаете за совершенствование своей работы, за то, чтобы делать ее все лучше. Правильно? Тогда подумайте, какие еще варианты есть в такой ситуации?» Тон должен быть требовательным, а не просящим.
6. Хвалите за варианты и самостоятельность мышления, вместе анализируете: «И давайте подумаем, насколько этот вариант удачный. Какие были бы последствия? Как можно было бы его улучшить?»
7. Делаете выводы: «Итак, какие выводы на будущее тогда мы делаем?» или: «Какие выводы вы сделали?»
8. Хвалите за анализ: «Я рад, что вы сделали правильные выводы!», «Спасибо за качественный анализ ситуации!»
С сотрудником, не признающим ваш авторитет
1. Уверенно, без страха и заискивания начинаете: «Меня беспокоит ситуация такая-то. Расскажите о ней».
2. Выясняете все обстоятельства: «Где это произошло? Как это происходило? Кто присутствовал при этом? Как себя вел? Что говорил? Что вы делали? Что сказали? Куда пошли? Куда положили? Кому сообщили?» и т. д. Не позволяйте сотруднику перехватывать инициативу и задавать вам вопросы. Подчиненный обязан отвечать на все вопросы руководителя, а руководитель на вопросы подчиненного – нет. Требуйте ответа на все ваши вопросы!
3. Выясняете его отношение к ситуации: «Что вы об этой ситуации думаете?»
4. Подводите к анализу: «Как сотрудник, давно ведущий переговоры (или ведущий иную деятельность, в ходе которой была допущена ошибка), вы наверняка уже думали, как можно было бы поступить в этой ситуации более эффективно?»
5. Хвалите за анализ («хорошо, отлично!») и фиксируете вывод: «То есть лучше было бы поступить вот так, правильно?»
6. Завершаете переговоры на сдержанном позитиве: «Хорошо! Спасибо за грамотные выводы!» То есть в этих переговорах вам следует стараться как можно чаще оценивать сотрудника, захватывая роль руководителя, и не позволять ему оценивать себя.
С сотрудником, не желающим признавать ошибки и не признающим ваш авторитет
1. Спокойно начинаете: «Меня беспокоит ситуация такая-то. Расскажите о ней».
2. Выясняете все обстоятельства: «Где это произошло? Как это происходило? Кто присутствовал при этом? Как себя вел? Что говорил? Что вы делали? Что сказали? Куда пошли? Куда положили? Кому сообщили?» и т. д. Не позволяйте сотруднику перехватывать инициативу и задавать вам вопросы. Подчиненный обязан отвечать на все вопросы руководителя, а руководитель на вопросы подчиненного – нет. Требуйте ответа на все ваши вопросы!
3. Выясняете его отношение к ситуации: «Что вы об этой ситуации думаете?»
4. Подводите к анализу: «Как сотрудник, давно ведущий переговоры (или ведущий иную деятельность, в ходе которой была допущена ошибка), вы наверняка уже думали, как можно было бы поступить в этой ситуации более эффективно?» Получаете ответ в духе: «Да, я все правильно сделал».
5. Опираетесь на его амбиции и опыт: «Вы думаете, это был максимальный результат для вас в этой ситуации или можно было добиться большего?» Если он начинает анализировать, то переходите к п. 5–6 из предыдущего сценария. Если же он утверждает, что большего было добиться нельзя, то переходите к следующему пункту.
6. Фиксируете его позицию: «Правильно я понял, что вы считаете ваше поведение в той ситуации безошибочным и выводов на будущее никаких делать не планируете?» Тут он может все-таки понять, что пора хоть какие-то выводы сделать, и скажет: «Ну, не совсем…» Если же он соглашается, что был безошибочен, то вам остается зафиксировать его воинствующую позицию.
7. Фиксируете: «Хорошо, я понял вашу позицию. Спасибо!» Без доброжелательности и улыбки, просто вежливо. Далее при случае вы можете говорить про него как про человека, «считающего себя безошибочным», и рано или поздно он захочет изменить этот имидж.
Подчиненный обязан отвечать на все вопросы руководителя, а руководитель на вопросы подчиненного – нет.
Практическое задание к главе 2
Искусственный снег
В рекламе горнолыжного курорта «Альфа» часто использовались слова о гарантированном снеге и о том, что клиент платит за удовольствие. Во время малоснежных периодов трассы засыпались искусственным снегом, поэтому возможность кататься существовала весь сезон.
Однажды оборудование для изготовления искусственного снега вышло из строя, и на несколько дней трасса осталась без снежного покрытия. Оборудование находилось на гарантийном обслуживании производителя. Производитель прислал своего технического специалиста, но тот не смог исправить оборудование на месте, сославшись на отсутствие необходимых запчастей. Администратор службы размещения позвонил менеджеру производителя, тот обещал разобраться в ситуации и исправить оборудование в ближайший срок.
Клиент приехал с семьей на выходные покататься на лыжах. Во время заезда, в пятницу вечером, он увидел, что снега нет, и засомневался – стоит ли заселяться. Но администратор успокоил клиента и заверил, что завтра снег будет.
Но снега не было и в воскресенье утром. Клиент пришел к администратору службы размещения с требованием вернуть деньги, которые он заплатил за обещанное в рекламе, но так и не полученное им удовольствие кататься на лыжах по якобы гарантированному снегу. А также потребовал возмещения морального вреда, ведь выходные он потерял, а мог бы провести их на другом курорте. Администратор был вынужден довести эту ситуацию до директора курорта.
Роли и интересы
Директор курорта – разобраться в инциденте, добиться от администратора правильных выводов на будущее.
Администратор службы размещения – перевести все стрелки на производителя, не признавать своей ошибки ни в чем.
Вопросы к ситуации
1. В чем заключались ошибки администратора службы размещения?
2. Как ему следовало провести переговоры с клиентом, когда тот приехал заселяться?
3. По какому сценарию директор курорта должен построить переговоры с администратором службы размещения, чтобы тот извлек правильные выводы из допущенной ошибки?
1-й уровень. Подумайте над вопросами к этой ситуации.
2-й уровень. Разместите свою версию ответов по адресу: www.co-pilot.ru в комментариях к главе 2.
3-й уровень. Попросите любого из взрослых членов своей семьи, друзей или коллег выделить для вас 10 минут. Пусть 5 минут ваш партнер потратит на изучение ситуации и подготовку к переговорам в роли администратора службы размещения, а оставшиеся 5 минут – на переговоры с вами. Проведите переговоры в течение 5 минут: вы – в роли директора курорта, ваш оппонент – в роли администратора службы размещения.
Пример подобной отработки в исполнении автора вы можете увидеть в видеоприложении к книге по адресу: www.co-pilot.ru. Там переговоры проходят по нижеприведенной ситуации.
Талантливый менеджер
В оптово-розничную компанию, торгующую продуктами питания, по конкурсу был принят новый менеджер по продажам. Предполагалось, что его опыт и клиентская база позволят фирме резко увеличить продажи в оптовом звене. Действительно, уже спустя полгода компания серьезно упрочила свои позиции и расширила клиентскую базу во многом благодаря усилиям менеджера по продажам.
Однако по мере роста авторитета сотрудника в компании начала нарастать напряженность в его отношениях с непосредственным начальником – руководителем отдела продаж. Тот с первого дня с недоверием относился к менеджеру, а видя его успех, стал откровенно зажимать его и придираться, опасаясь, что тот претендует на его место.
Сам руководитель отдела продаж, известный в городе профессионал, пришел в компанию одновременно со своим нынешним начальником – коммерческим директором. Они совместно в течение двух лет вывели компанию в число основных операторов рынка. Помимо налаженных производственных их связывают и дружеские отношения.
Руководитель отдела продаж откровенно говорит коммерческому директору о нежелании работать с менеджером, в то же время менеджер по продажам в разговоре с коммерческим директором настаивает на предоставлении ему нормальных условий работы и возможности роста с учетом его реальных заслуг и потенциала. Тем временем ситуация накаляется до предела, в среде менеджеров отдела продаж зреет раскол: одни поддерживают своего опытного руководителя, другие – успешного нового менеджера. Кто кого?! Пора принимать меры.
Роли и интересы
Руководитель отдела продаж – добиться увольнения менеджера по продажам любой ценой.
Коммерческий директор – сохранить ценного работника, не испортив при этом отношений с руководителем отдела продаж.