1. Спокойно, без эмоций обращаетесь к сотруднику: «Расскажите об этой ситуации».
2. Выясняете все обстоятельства: «Где это произошло? Как это происходило? Кто присутствовал при этом? Как себя вел? Что говорил? Что вы делали? Что сказали? Куда пошли? Куда положили? Кому сообщили?» и т. д.
3. Если вы поняли, что это именно проступок, то сначала выступаете в роли адвоката, делаете предположение о положительных мотивах: «Правильно я понимаю, что вы надеялись успеть… (поддались соблазну, не смогли сдержаться, хотели позаботиться о своей семье и т. д.)?»
4. Переходите к роли следователя и получаете признание в деянии. Обращайтесь с подчиненным не осуждающе, а сопереживающе: «Именно по этой причине вы так и поступили (нарушили правила, опоздали, взяли откат, не сообщили и т. д.)?»
5. Дальше переходите к роли прокурора. Теперь вам надо получить признание в осознанности нарушения. Спрашиваете: «Как вы должны были поступить?» или: «Как должен поступать сотрудник нашей компании в такой ситуации?»
6. Ждете версию сотрудника. Если он говорит, что не знает, тогда просите его подумать и назвать любую свою версию. Если он не называет правильного ответа, то можете сказать: «Вы понимаете, что?..» – и называете одну из перечисленных в главе норм или ожиданий: «Вы понимаете, что товарищам своим нужно помогать (если опаздываете, то нужно предупредить, и т. д.)?» Если он говорит, что не понимает, тогда: «Теперь-то вы поняли это?», «Почему для всех остальных это очевидно, а для вас нет?», «Вот теперь знайте мое отношение к такому поведению. Для меня оно неприемлемо».
7. Устанавливаете моральную причину: «Тогда почему вы так поступили?» или: «Почему вы позволили себе такое (неприемлемое, хамское, халатное и т. д.) поведение?» Если в ответ подчиненный лишь оправдывается, то: «Мне не нужны ваши оправдания. Самая важная причина внутри вас. Обычно нам мешает правильно поступить лень, гордыня, самонадеянность, беспечность и т. д. Как вы думаете, что помешало вам?»
8. Переходите к роли судьи; если этого разговора недостаточно для наказания, то можете усилить: «Вы понимаете, к каким последствиям привело (могло привести) ваше поведение?», «Почему вы не задумывались об этом?» Далее, при необходимости, применяете одно из наказаний: ужесточение контроля, разовую проверку, отсутствие улыбки, полное или частичное возмещение ущерба, выговор и т. д., вплоть до увольнения.
9. Делаете выводы: «Итак, какие выводы на будущее вы сделали?» Если вывод вам кажется неполным: «Еще какие выводы?»
10. Завершаете переговоры либо похвалив за правильные выводы, либо, если наказание не закончилось этим разговором, просто попрощавшись без улыбки.
Краткое описание возможных сценариев переговоров с подчиненным в типовых ситуациях нарушения
Подчиненный не сделал задачу в назначенный срок из-за объективных обстоятельств
Здесь самое главное – не пытаться наказывать именно за то, что подчиненный что-то не успел. Потому что причины могут быть вполне уважительные, и если вы будете пытаться разбираться в том, насколько они объективны, то погрязнете в этом разговоре, а информационное преимущество всегда будет на стороне сотрудника.
Поэтому наказать вы можете за следующий пункт кодекса из табл. 7 «Ожидания руководителя и его ценности»:
Сценарий переговоров может выглядеть так:
1. «Почему вы не сделали это вовремя?» В ответ, как правило, звучит множество убедительных объяснений причин. Но с ними сейчас разбираться смысла нет, это не тема для наказания;
2. «Когда вы поняли, что не успеваете?» Надо обязательно добиться ответа. И если получаете воинственный ответ: «Только сейчас», то начинаете подробно расспрашивать: «А что вы делали до этого? Опишите весь процесс»;
3. «Почему не предупредили в тот момент?» Спрашиваете холодно и без улыбки, дожидаясь ответа. Если все сделано правильно, сотрудник уже почувствует себя неуютно от такого расспроса, т. е. наказанным;
4. «Какой вывод на будущее вы сделаете?» Добиваетесь, чтобы подчиненный сказал что-то в духе: «Столкнувшись с непреодолимой проблемой, сразу же сообщу» или: «Как пойму, что не успеваю, буду сразу же сообщать»;
5. Переходите к разбору причин и установлению новых сроков.
Опоздание сотрудника
С опозданием сотрудника применима, в частности, та же схема, что и с не вовремя сделанной работой:
1. «Почему опоздали?»
2. «Когда вы поняли, что не успеваете?»
3. «Почему не предупредили в тот момент?»
4. «Какой вывод на будущее вы сделаете?»
То есть наказывать надо за то, что сотрудник не предупреждает руководителя об опоздании. Так у него возникает обязанность – звонить вам каждый раз при опоздании. Обязанность эта довольно неприятная, лишний раз с утра звонить начальнику и объяснять, что ты сегодня задерживаешься, никому не хочется. Могу по своему опыту сказать, что даже самых заядлых опаздывающих эта мера дисциплинирует.
Но если все-таки этого недостаточно, то можно применить глубокий расспрос, описанный Владимиром Тарасовым[12]:
Сотрудник приглашается в кабинет, и ему задаются вопросы про весь процесс утреннего «путешествия» на работу.
1. «Каким маршрутом ехали?»
2. «Во сколько сели в машину (общественный транспорт)?»
3. «Во сколько вышли из дома?»
4. «Во сколько начали одеваться?»
5. «Во сколько проснулись?»
6. «На сколько будильник поставили?»
И к каждому факту из услышанного рассказа можно задавать дополнительные уточняющие вопросы, чтобы этот неприятный для подчиненного разговор продлился как можно дольше. Желание опаздывать после такого разговора у него точно уменьшится.
Конечно, есть и другие способы решить вопрос с опозданиями: карточки на входе со штрафом в 500 руб. за первое, 5000 за второе и 15 000 за третье опоздание, свободный график, индивидуальный график (если человек живет далеко и всегда попадает в пробки), утреннее совещание, которое сотруднику невыгодно пропускать, автоматическое отключение Интернета до 14.00 опоздавшим и т. д.
Это меры системные, относящиеся к управленческому механизму «Создание условий», при которых переговоры уже никакие не нужны, неприятные последствия наступают автоматически. «Создание условий» экономит силы и время руководителя на подобные переговоры, но требует много усилий на то, чтобы эти самые условия разработать и внедрить.
Подчиненный не сделал задачу в назначенный срок, так как сразу говорил, что срок нереальный
Эта ситуация дает большую правоту сотруднику, так как срок назначали вы, а не подчиненный, который уже при назначении срока говорил, что этот срок нереальный, и не соглашался с ним. Наказать подчиненного за то, что он не сообщил, что не успевает, уже не получится. То есть здесь имеет место сопротивление при постановке задачи, которое вы проигнорировали, надеясь на авось. Эффективная реакция на такое сопротивление описана в следующей главе.
Сейчас же вы можете наказать подчиненного за следующий пункт кодекса из табл. 7 «Ожидания руководителя и его ценности»:
Сценарий переговоров может выглядеть так:
1. «Выполнение какой работы вам помешало в этом?»
2. «С чего вы решили, что эта работа является приоритетной?»
3. «Если вы поняли, что не успеваете и то и то, почему вы ко мне не обратились с вопросом, какая работа более важна?» Спрашиваете холодно и без улыбки, дожидаясь ответа. Если все сделано правильно, сотрудник уже почувствует себя неуютно от такого расспроса, т. е. наказанным.
4. «Какой вывод на будущее вы сделаете?» Добиваетесь, чтобы подчиненный сказал что-то в духе: «Когда задач слишком много, буду просить вас расставить приоритеты».
5. Переходите к установлению новых сроков и усиливаете контроль над данным сотрудником.
В рабочее время сотрудник сидел в социальных сетях («Одноклассники» и т. п.), т. е. пользовался Интернетом не по делу
«Поймать с поличным» сотрудника в подобной ситуации получается редко, так как окно в компьютере легко свернуть, однако технически установить, чем тот занимался, не проблема.
Прежде всего надо спросить, что делал сотрудник в социальных сетях, и убедиться, что это действительно и не по делу, и не 5-минутный перерыв для разгрузки. Если же вы получили ответ типа: «Ну, я все доделал, могу же я отдохнуть»; «Вы же мне платите за результат» и т. д., то значит, наказывать здесь надо за следующий пункт кодекса из табл. 7 «Ожидания руководителя и его ценности»:
Как мог бы выглядеть этот диалог?
1. Без улыбки (!) спрашиваете: «Так чем вы занимаетесь?» Если в ответ слышите: «Ну нужно же отдыхать, я свою работу доделал, вы же мне платите за результат» и т. д., то продолжаете:
2. «А что вы должны были сделать, когда закончили со своими задачами?» Надо обязательно добиться ответа. Если подчиненный воинственно заявляет: «Отдыхать» или: «Вы же мне платите за результат», тогда парируете: «Кто вам сказал такое?» («Компания вам платит и за все ваше рабочее время тоже»). Если же в ответ звучит: «Наверное, сообщить», то задаете вопрос:
3. «Почему вы не сообщили мне об этом?» Здесь можно, пользуясь «глубоким расспросом», дойти и до моральной причины. Каждый раз надо настаивать на ответе.
4. «Какой вывод на будущее?» Добиваетесь, чтобы он сказал что-то в духе: «Закончив с задачей, буду сразу же сообщать».
5. Переходите к постановке новой задачи либо назначаете разовую глубокую проверку сотрудника.
Подчиненный оценил руководителя без его просьбы
Как я уже упоминал выше, одно из ожиданий руководителя – что подчиненный не будет его оценивать. Оценка другого – это роль руководителя, но не роль подчиненного. Оценив руководителя, подчиненный выходит из своей роли, и надо его туда вернуть. Наказание здесь будет за следующий пункт кодекса из табл. 7 «Ожидания руководителя и его ценности»:
Сложность в том, что процесс оценивания происходит по ходу диалога, и заметить это бывает трудно. Но пропустив такую оценку, никак не отреагировав на нее или сказав спасибо за похвалу, вы автоматически позволяете подчиненному ставить вам оценки и в последующем, и он таким образом оказывается в роли вашего руководителя!
Поэтому надо сразу же реагировать.
А. На похвалу («Я вас очень уважаю как руководителя», «Вот сейчас вы грамотное решение приняли», «Вы у нас такой замечательный руководитель!») не расплываетесь в улыбке, а, наоборот, с серьезным видом спрашиваете:
1. «Это вы мне сейчас что, пятерку поставили?»
2. «Значит, завтра вы мне сможете двойку поставить?»
3. И делаете вывод, заявляя норму на будущее: «У вас нет права оценивать своего руководителя», «Оценки мне будет ставить мой руководитель, а вам их буду ставить я».
Б. На негативную оценку («Вам, конечно, еще надо развиваться как руководителю», «Нормальный руководитель так бы не поступил») не спорьте с тем, насколько справедлива эта оценка, иначе вы акцептируете его право их ставить:
1. Без улыбки: «А вам кто-то давал право меня оценивать?», «У вас что, есть полномочия оценивать своего руководителя?», «С чего вы взяли, что у вас есть право меня оценивать?»
2. И делаете вывод, заявляя норму на будущее: «Это я имею право вас оценивать, но не вы меня».
Подчиненный недоволен самим фактом контроля и советует руководителю меньше его контролировать
При контроле или проверке подчиненный может выразить недовольство самим фактом любого контроля. «Все будет сделано, оставьте меня в покое, не мешайте мне работать». Наказывать здесь надо за следующий пункт кодекса из табл. 7 «Ожидания руководителя и его ценности»:
В данном случае подчиненный демонстрирует поведение, относящееся к категории «недовольный». При этом недовольство не имеет конструктивных оснований, а просто является способом завоевать «особое положение». Такое поведение нельзя не замечать. И тем более нельзя идти ему навстречу.
1. «А чем вы недовольны?» Спрашиваете холодно и осуждающе, а не заискивающе.
2. «Ну, контроля много, дали бы вы лучше нам работать спокойно. Работать некогда с этим контролем постоянным». Здесь помимо недовольства присутствует и оценка деятельности руководителя, т. е. перехват управления. Это необходимо пресечь на корню.
3. «То есть вы хотите мне дать совет, как мне мою работу выполнять?»
4. «Нет, но просто мы бы лучше работали, если было бы меньше контроля».
5. «Вы все равно пытаетесь дать мне совет. А с чего вы взяли, что у вас есть право мне советы давать?» Дожидаетесь ответа. При правильной постановке вопросов сотрудник уже почувствует себя наказанным за выход из роли подчиненного.
6. Завершаете переговоры: «Впредь от непрошеных советов мне прошу воздерживаться».
Подчиненный отнесся к задаче спустя рукава, работал не в полную силу
Эдвард Деминг[13] ввел термин «работа с прохладцей». Чтобы избежать такого отношения к работе, необходимо построить правильную систему управления компанией, создать команду приверженных сотрудников и предпринимать ряд других системообразующих проактивных действий. Они описаны в сотнях западных книг по менеджменту. Я рекомендую таких авторов, как Ицхак Адизес, Эдвард Деминг, Питер Друкер, Джек Уэлч, Джозеф Мичелли, Том Питерс, Джек Митчелл.
Но даже чтобы прочитать эти книги, вам потребуется немало сил и времени, не говоря о том, чтобы построить в своей компании нечто подобное. Все же я надеюсь, что подобные цели вы себе ставите. Но пока сотрудники продолжают работать с прохладцей. И я рассчитываю на то, что вы этим недовольны и хотите изменить ситуацию. Одного наказания здесь будет недостаточно, нужны системные меры, но и безнаказанным такое отношение к работе оставлять нельзя.
Итак, наказать здесь можно за следующий пункт кодекса из табл. 7 «Ожидания руководителя и его ценности»:
Итак, подчиненный выполнил работу плохо (некачественно, долго, дорого и т. д.). Диалог может выглядеть так:
1. «Почему сделано так плохо (некачественно, долго, дорого и т. д.)?» Оправдания обычно бывают такими: «Сделал по инструкции (как сказали, как успел, как смог и т. д.)».
2. «Алиби-то (оправдание) вы себе обеспечили, а для компании вы обеспечили результат?» Если он говорит: «Считаю, что да», тогда объясняете: «Результатом являлось бы то-то и то-то».
3. «Компания вам за алиби или за результат платит?»
4. «Вы предприняли все возможные усилия для достижения результата?»
5. «И в чем это проявилось? Опишите весь процесс». Далее ищете в этом описании пустые места, где подчиненный просто ждал результата, не проявил настойчивости, не подумал лишний раз, не посоветовался и т. д. И как только обнаруживаете, сразу же спрашиваете:
6. «А что вам помешало в этот момент приложить все свои усилия и проявить настойчивость (подумать, посоветоваться и т. д.)?» Доходите до моральной причины (понадеялся, поленился и т. д.), затем уточняете:
7. «Какой вывод на будущее?»
8. Выдаете подчиненному норму на будущее: «Я ожидаю, что вы будете прикладывать все свои умственные и волевые усилия для достижения результата».
Хвалите своих сотрудников за конкретное поведение. И вам придется гораздо меньше их наказывать.
Еще не могу не сказать, что наказывать подчиненных нам приходится в том числе из-за того, что мы забываем их поощрять. Не подкрепляя положительно нужное поведение, мы не закрепляем его как привычку. Поэтому хвалите своих сотрудников каждого хотя бы раз в неделю, за конкретное поведение, в котором проявилось соблюдение одной из норм кодекса[14]. И вам придется гораздо меньше их наказывать.