Вальд присоединился к военному совету, который представил ему свое видение ситуации. Центр военно-морской аналитики исследовал повреждения на бомбардировщиках, которым удалось вернуться на базу, и обнаружил, что большинство повреждений сосредоточены в области фюзеляжа и крыльев, поэтому необходимо укрепить именно эти части.
Вальд быстро заметил ошибку в этом выводе. Интересно, заметили ли ее вы? Подумайте. Она не так очевидна, и без Вальда ВМФ потерял бы кучу времени, денег и жизней, игнорируя простое несоответствие.
Вальд задал военным один простой вопрос: а что случилось с бомбардировщиками, которые не вернулись на базу? Возможно, прострел крыльев, хвоста или носовой части не нанес серьезного ущерба самолету, поэтому ему и удалось вернуться. Офицеры ВМФ ошибочно предположили отсутствие взаимосвязи между повреждениями и потерями в авиации. Они решили, что пули просто чаще попадают в эти места. И потребовался взгляд со стороны, взгляд человека, не считающего себя экспертом, чтобы заметить очевидную проблему.
Дополнительное укрепление судна необходимо во всех остальных местах. Самое очевидное из них — кабина пилота. Подтвердив свою теорию красивым математическим обоснованием, Вальд спас множество жизней и обеспечил союзникам необходимое преимущество в воздухе.
Это история человека, который прекрасно разбирался в математике и ничего не понимал в авиации и военном деле. Кем считать Вальда — экспертом или новичком? И тем, и другим. Офицеры ВМФ применили его экспертизу в новой для него области, превратив его из эксперта в экспериментатора. Вальд рискнул вырваться из привычной рутины и сделать шаг навстречу незнакомой области. И это позволило ему совершить прорыв.
Если исследования за пределами нашей компетенции обладают такой силой, почему они так тяжело даются нам? Почему мы с радостью сидим в зоне комфорта и старательно закрываем наш разум от новых идей? Почему научные ветераны так редко выигрывают Нобелевскую премию? Почему парабола Дэйна — правило, а не исключение? Я нашел двух виновников этих преступлений, с которыми нам нелегко бороться: срочность и эго. Научившись справляться с ними, мы откроем для себя новые возможности для исследования и осмысленного риска. Об этом я расскажу в следующей главе.
Глава 6. Срочность и эго. Как избавиться от назойливых мыслей, которые мешают исследовать все возможности
2007 год. Винет Наяр только что занял должность генерального директора HCL Technologies — международной IT-компании из Индии. Вот-вот должно начаться его первое публичное выступление. Наяр выходит на сцену перед 4000 сотрудников, которые перешептываются, обсуждая, что же скажет новый руководитель компании. Они в замешательстве, но его речь не имеет к этому никакого отношения.
Напряжение в аудитории вызвано тем, что компанию ждут масштабные перемены. Число ее сотрудников недавно превысило 55 тысяч, и быстрый темп развития требует соответствующих решений. HLC проходит путь от небольшой компании, предлагающей IT-услуги на аутсорсе по привлекательным ставкам, до полноценного игрока на международном рынке. Это означает конкурирование с гигантами вроде IBM и удовлетворение запросов крайне требовательной аудитории. Обороты компании стремительно растут, но не так быстро, как обороты конкурентов. Мало кто считает, что компания готова сделать этот шаг. Наяр позднее сравнивал ситуацию, в которой оказалась компания, с моментом, когда ты стоишь на краю горящего здания и у тебя только два выхода: молиться или броситься в неизвестность.
Наяр, улыбаясь, оглядывает аудиторию. Внезапно в зале заиграла популярная болливудская мелодия. Наяр, полный мужчина средних лет, начал кивать головой в такт музыке и неловко пританцовывать.
Он спускается со сцены, двигаясь под музыку. Сотрудники начинают одобрительно хлопать, пока он не приглашает их присоединиться к его танцам. Он проносится по залу, его подчиненные следуют его примеру, а затем Наяр, потный и задыхающийся, возвращается на сцену под шквал аплодисментов.
После еще одного перформанса на сцене Наяр успокаивается и переходит к официальной части своего выступления. Он рассказывает сотрудникам о своем намерении в корне изменить структуру менеджмента компании, предоставив больше свободы и автономности линейным сотрудникам. Он говорит, что основа для этой системы уже была разработана, но он ждет от каждого сотрудника открытого высказывания своего мнения и предложения идей по оптимизации процессов.
Позднее он вспоминал, что «эти слова должны были восприниматься совсем по-другому, когда слышишь их от потного человека, только что наглядно продемонстрировавшего полное отсутствие танцевальных талантов, а не от величественного директора». Нелепый перформанс принес свои плоды — сотрудники активно включились в обсуждение грядущих изменений.
Но танцы Наяра были предназначены не только для его аудитории. Это была психологическая уловка для него самого. Правление компании предоставило ему полный карт-бланш в развитии бизнеса. Но он боялся думать, что точно знает, что нужно сделать. Он хотел максимально прислушаться к аудитории, узнать их мнение. Унизительный танец помог ему стать более открытым. После перформанса он не чувствовал потребности укрепить свой образ эксперта и лидера, ведь он уже наглядно продемонстрировал, что никто не идеален.
Наяр повторил свой прием с танцем 25 раз в течение года на встречах с сотрудниками HCL по всему миру, которые потом открыто делились с ним своими взглядами относительно будущего компании. Ему потребовалось три года, чтобы втрое увеличить прибыль компании. HCL получала самые выгодные контракты на рынке, а ее стоимость оценивалась в $6 млрд. Оглядываясь назад, Наяр пришел к мысли, что именно его неловкие танцы вдохновили компанию на достижение такого успеха[50]. Мы такие умные, что постоянно делаем глупости
Приятно чувствовать себя экспертом. Это показатель успеха, ума и тяжелой работы. Это вселяет в нас уверенность и помогает чувствовать себя нужным. И это, как и любой другой устоявшийся паттерн, заставляет нас скатываться вниз по той самой параболе. И в попытке защитить свою базу данных от стороннего вмешательства мы старательно закрываемся от информации, которая идет вразрез с нашими убеждениями, от и людей, которые ставят их под сомнение. Это приводит к чрезмерной самоуверенности и узости мышления. И чем большими экспертами мы себя мним, тем сильнее проявляются эти качества.
Помните удручающие результаты, которые показали прогнозисты Тедлока? Если капнуть чуть глубже, становится очевидно, что не все эксперты провалились одинакового глубоко. «Элитные эксперты», которых так любят цитировать СМИ и которые получают баснословные гонорары за высказывание своего мнения, хуже всех справились с заданием.
«Публичные выступления и определенный статус в медиа обнажают нашу худшую сторону, — поделился Тедлок во время нашей беседы. — Ты не хочешь расстроить аудиторию, поэтому стараешься максимально быстро выдать ответ». Прославленный эксперт уверен, что видит мир более ясно, чем остальные, и не склонен прислушиваться к чужому мнению и рассматривать альтернативные точки зрения. Тедлок предостерегает, что стремление пойти на поводу у своего эго лишь подпитывает чувство собственного превосходства, что, в свою очередь, увеличивает шансы совершить ошибку, даже не заметив этого. Не говоря уже об отсутствии желания учиться на них.
Как быстро мы начинаем мнить себя экспертами и ошибаться из-за этого? Нужно ли для этого вести собственную программу на CNN или удостоиться заметки в Wall Street Journal? Или это может произойти на любом уровне успеха? Чтобы найти ответ, попробуйте пройти небольшой тест[51]:
Сначала оцените свою компетенцию в области управления собственными финансами по шкале от 1 до 7. Затем по той же шкале оцените свое понимание следующих терминов:
Налогообложение;
Кредит с фиксированной ставкой;
Жилищное кредитование;
Предварительная тарификация акций;
Пожизненное страхование;
Индивидуальный пенсионный счет;
Аннуилизированный кредит;
Кредитная ставка;
Инфляция;
Фонд прямых инвестиций;
Передача прав на ценные бумаги;
Выход на пенсию;
Фиксированное обложение налоговых отчислений;
Револьверный кредит.
В 2015 году исследователи из университетов Корнелла и Тулейна проанализировали результаты этого теста, который 100 участников выполнили с домашних компьютеров. Правда, они «забыли» предупредить респондентов, что три термина из этого списка (предварительная тарификация акций, аннуилизированный кредит и фиксированное обложение налоговых отчислений) — плод воображения ученых. Но многие участники заявили, что знакомы с этими понятиями. Интересно, что именно они высоко оценили свою финансовую грамотность в первом вопросе теста.
Не стоит забывать, что участники не ставили перед собой цель обманом впечатлить исследователей — они проходили тест в спокойной домашней обстановке. Но их мозг заставил их самих поверить в несуществующие термины, чтобы защитить свой мнимый статус эксперта. Подобные тесты с понятиями из биологии, литературы, философии и географии показали схожие результаты.
Проблема самоуверенности и узости мышления причиняет еще больше неудобств в областях, в которых мы считаем себя экспертами, потому что мы привыкли ожидать от себя большего. Многие исследования обнаружили феномен, который часто называют «эффект лучше среднего». Например, 93 % американских водителей уверены, что их навыки вождения выше среднего. Даже водители, которые в момент опроса восстанавливались после аварии, в которой сами же были виноваты! 87 % студентов MBA Стэнфордского университета уверены, что они способнее других студентов. А в одном британском исследовании заключенные посчитали себя более порядочными, честными и нравственными, чем средний житель