Если мы научимся осознанно менять к лучшему обучающую среду и открыто воспринимать доказательства необъективности наших суждений, мы будем в состоянии отличить интуицию от мелких вредителей, выдающих себя за нее. Это критически важный навык, пренебрежение которым может привести к провалу даже самого прирожденного лидера.
Но основное преимущество даже не в том, что мы будем совершать меньше ошибок. Научившись осознанно доверять своей интуиции, мы сэкономим себе гораздо больше времени для разработки и исследования идей, которые все еще кажутся бредовыми остальным, но для нас уже самые рациональные и логичные. Именно это позволило основателям GiveDirectly уверенно придерживаться своей философии, даже когда никто не верил в ее успех.
Фэй рассказал мне: «В самом начале у нас не было цели привлечь как можно больше внешних инвестиций. Мы хотели сами убедиться в работоспособности GiveDirectly. Как только ты начинаешь зависеть от кого-то, у тебя появляется необходимость продолжать гнуть свою линию, даже если сам уже не веришь в идею. Мы не хотели, чтобы это произошло с GiveDirectly».
Не стремясь получить мгновенную отдачу, Фэй и его коллеги провели огромную работу в поисках наглядных доказательств состоятельности своего проекта, которыми они не замедлили поделиться. Это заметно выделило их на фоне остальных благотворительных организаций, которые не привыкли делиться результатами своей работы, отчасти из-за отсутствия точных данных, отчасти из-за желания скрыть их от жертвователей. До начала 2000-х годов никому в голову не приходило всерьез использовать метод рандомизированных испытаний, чтобы сделать осознанный выбор, и организации до сих пор не могут оценить ущерб от вмешательства в их деятельность[80].
«Благотворители, которые наслаждаются чувством собственной важности, могут быть разочарованы результатами. Неведение позволяет сохранять веру в свой вклад, в то время как сухие данные разбивают иллюзии. Поэтому заинтересованные лица не стремятся к максимальной прозрачности и открытости». Что еще хуже, маленькие организации жалуются, что у них не хватает средств на оценку результатов своей деятельности, каждая копейка уходит на помощь людям. Фэй считает, что это чушь. Представьте, что фармацевтическая компания заявляет, что у нее нет денег на испытания, но вы должны поверить им на слово и купить их лекарства. Вы бы рискнули принять их таблетку?»
Практически полное отсутствие результатов и отчетов создает неблагоприятную обучающую среду, в которой благотворительные организации и жертвователи смотрят друг другу в рот, вместо того, чтобы поставить под вопрос действия одной из сторон. В GiveDirectly все было по-другому: они фанатично искали способ проанализировать каждый шаг своей деятельности и понять, что они сделали хорошо, а что можно улучшить. Они создали благоприятную обучающую среду, в которой их идея смогла развиться в правильном направлении.
Как и в случае Эда Кэтмелла и его креативной команды Pixar, это помогло им сохранять творческий настрой. По словам Фэя, «самое важное, что аналитические данные подарили нам в начале пути, — это уверенность в собственных силах. Когда кто-то в очередной раз говорил мне, что у меня ничего не получится, я смотрел на результаты и понимал, что правда на моей стороне».
Он видел в интуиции гипотезу. Учился укрощать свои стереотипы. Он был готов к тому, что его идея может оказаться лишь очередным паттерном его мышления. Но тщательный анализ убедил его, что он на верном пути, и подход GiveDirectly перевернул всю индустрию.
Симбиоз интуиции и аналитики может помочь избавиться от ярлыков мышления и найти ту самую идею. Но, разбираясь с правильной и неправильной интуицией, мы забыли про важную часть пазла: с чего начать поиск той самой идеи? Об этом мы поговорим в следующей главе.
Глава 9. Навстречу парадоксам. Как нестандартные решения распутывают сложные проблемы
В 1994 году Богота (Колумбия) была названа самым опасным и тяжелым для жизни городом планеты. 4200 случаев насильственной смерти за год принесли ей «титул» криминальной столицы мира. Дома буквально рушились на глазах — средства, выделенные на общественные работы, прямым ходом были отправлены в карманы коррумпированных чиновников, чьи счета и так лопались от «пожертвований» наркобаронов. Горожане, которые привыкли видеть в представителях власти не меньше угрозы, чем в обычных преступниках, частенько нарушали закон, причиняя урон и общественным местам, и друг другу.
Озлобленные из-за ощущения собственного бессилия и отсутствия перспектив студенты из крупнейшего университета Боготы решили взять ситуацию в свои руки. Однажды ночью 2000 активистов собрались в большой аудитории кампуса. В зале царил хаос на грани жестокости.
И тут на сцене появляется президент университета, и, как того следовало ожидать, в его адрес летят нецензурные выкрики студентов. Он выглядит напуганным и растерянным; профессорские очки и борода в стиле Линкольна не придают ему уверенности. Он стоит перед микрофоном, но едва ли кто-то всерьез полагает, что это поможет ему докричаться до всей толпы. Да даже если удастся, что он может сказать аудитории? Что может пообещать им? Светлое будущее? Поэтому он не говорит ничего. Вместо этого он медленно подходит к краю сцены, расстегивает ремень, поворачивается и спускает штаны. Полностью обнаженный ниже пояса, он нагибается перед застывшими в неловком молчании студентами. И не просто на долю секунды. Простите, что я должен это подчеркнуть, но между аудиторией и его ягодицами не осталось никаких секретов. Ярость превращается в ржач, и собрание заканчивается на миролюбивой ноте.
Антанас Моккус впоследствии утверждал, что хотел показать студентам, что «белый — цвет мира», но это объяснение не спасло его академическую карьеру. Несмотря на возросшую популярность среди студентов, его заставили уволиться. Но на этом история Моккуса только начинается.
То, что представители университета расценили как бесцеремонную выходку, сам Моккус счел доказательством теории, которую уже давно пытался сформулировать. По его мнению, большинство общепринятых представлений о том, что движет поведением человека, непригодны для использования. Мы можем запугать, заставить и замотивировать человека сделать все, что угодно, но как только он потеряет веру в своего лидера (или если он не верит в него в принципе), эти тактики перестанут приносить результат. Моккус уверен, что только неожиданный поступок, привлекающий внимание и кардинально меняющий их взгляд на вещи, может вернуть их в игру и сподвигнуть на изменения.
«Людям нравится, когда ты начинаешь смелое предложение и даешь им свободу закончить его за тебя», — скажет позднее Моккус.
Да, он выставил себя на посмешище, но цель была достигнута: он смог разрядить обстановку и сгладить ситуацию. Вдохновленный своей первой, пусть и сомнительной победой, он решил проверить свою теорию на большой сцене — на глазах у всей Боготы.
Несколько месяцев спустя, из импровизированного офиса в доме своей матери, он запускает свою избирательную кампанию на пост мэра. Инцидент с голым задом закрепил за ним статус политического аутсайдера, но раз население не испытывает доверия к властям и бизнесу, он вполне может рассчитывать на протестные голоса. Его независимость и дипломатичность вытесняют воспоминания о клоунской выходке, а его обещания вернуть городу гордость и самоуважение вселяют надежду. Моккус выигрывает выборы с рекордным для Боготы отрывом.
Так началась Боготская эпоха «вторжения интеллектуалов». Моккус приглашает в администрацию статистиков и социологов, перед которыми ставит цель вовлечь население в строительство нового, прекрасного города, в котором не будет места насилию и криминалу. На первый взгляд он выглядит тем же блюстителем закона и порядка, но его подход не имеет ничего общего с ужесточением правил, усилением патрулирования или отправкой в тюрьмы неугодных ему. Все с точностью до наоборот. Он использует контринтуитивные методы[81].
Начнем с улиц. Дорожное движение — одна из главных проблем Боготы. Правила игнорируются и водителями, и пешеходами. Первые безнаказанно передвигаются по любой удобной поверхности, а вторые с радостью игнорируют светофоры и вызывают коллапс на дорогах. Этим хаосом люди во многом обязаны дорожным полицейским, которые предпочитают вымогать у водителей взятки, а не призывать к общественному порядку. Моккус предположил, что, наверное, пешеходы и водители не такие уж плохие люди, просто они не видят смысла следовать правилам, когда правоохранительные органы охраняют только свои права.
Что же он сделал? Выпустил на улицы несколько десятков обученных мимов. Молодые, смешно одетые люди передвигались по городу, по-доброму подшучивая над плохими водителями и вредными пешеходами. Один мим, под одобрительные возгласы толпы, с комичным усилием пытался сдвинуть автобус с пешеходной дорожки. Другой следовал за мужчиной, безрассудно ныряющим между машинами, и уморительно копировал каждое его движение под аплодисменты зрителей. После этого Моккус предложил каждому принять участие в игре. Жители «оценивали» друг друга специальными карточками — белая, с поднятым вверх большим пальцем, означала похвалу, красная, с опущенным вниз пальцем, была символом позора. Сотни тысяч карточек разлетелись по всему городу.
Решение заменить копов на мимов и красные карточки может показаться абсурдным, но в нем была своя логика: горожанам было плевать на полицейских, но они готовы были следовать правилам ради друг друга. Спустя всего несколько месяцев уже 75 % пешеходов — в три раза больше, чем до начала эксперимента — терпеливо дожидались разрешающего сигнала светофора. Резко сократилось число аварий и пробок. Программа была настолько успешной, что Моккус уволил всех дорожных полицейских (на тот момент их было около 3 тысяч). Впрочем, 400 из них согласились переквалифицироваться в дорожных мимов.
Когда интеллектуалы Моккуса начали анализировать проблему эпидемии жестокости, они увидели ее первоисточник в домашнем насилии. Тирания в стенах дома выплескивалась на улицы, приводя к дракам, похищению людей и даже убийствам. Для правительства, обещающего бороться с преступностью, такой портрет обидчика не мог не вызвать сопереживания, но для решения проблемы снова требовался нестандартный подход.