жизни.
Так как мы можем привнести принципы разумного непослушания в свою компанию и все еще остаться там работать? Тут важен вклад обеих сторон. Как сотрудники, мы можем придерживаться нескольких стратегий и тем самым повысить свои шансы избежать наказания. Как руководители, мы можем изменить подход к нарушению правил в организации и поощрять, а не наказывать за эффективное неповиновение.
Любое, даже самое разумное непослушание влечет за собой определенный риск нарваться на неприятности. Буергари все сделал правильно, но все равно потерял работу. И все же исследователи офисных диссидентов и нарушителей бюрократического спокойствия предлагают два подхода, которые могут помочь усмирить корпоративных блюстителей порядка.
Первый подход: честное обсуждение недовольства правилами, которые убивают креативный процесс. Открытое игнорирование политики компании может наградить нас статусом главной корпоративной занозы, но при подпольном сопротивлении мы наживем еще больше врагов. Джеффри Кассинг, посвятивший карьеру исследованию офисного инакомыслия, выделяет два типа оппозиционеров — ярко выраженные и скрытные. Вторые чаще всего ведут себя агрессивно, ввязываются в споры и не проявляют уважения к руководству компании и коллегам, несмотря на отсутствие очевидных причин подобного отношения. При этом ярко выраженные оппозиционеры открыто заявляют о своем недовольстве, но сохраняют хорошие отношения с окружающими, которые видят в них ответственных и целеустремленных сотрудников. Поэтому, хоть это и может показаться менее очевидным, если мы собираемся нарушить правила, лучше делать это открыто, а не прячась в углу.
Второй подход: объясняя причину нарушения правила, стоит делать упор на общественную ценность неповиновения, а не на личные мотивы. Руководство с большей вероятностью закроет глаза на непослушание при уверенности, что это было сделано в интересах компании, клиентов или целого общества, а не чтобы помочь отдельно взятому сотруднику достигнуть своих индивидуальных целей или восстановить сомнительную справедливость. Поступок Барри Маршалла нарушил все мыслимые медицинские правила, но его альтруизм и самопожертвование заслуживали прощения. Он никогда не жаловался на отсутствие признания или бюрократические проволочки, мешавшие провести полноценные клинические исследования. Он просто следовал своей мечте — избавить миллионы людей от мучений.
Вдохновляем других на бунт
Даже если мы тщательно продумываем каждый пункт нарушения правил, мы все равно можем нарваться на неприятности, которые нам обеспечит непреклонная, коррумпированная, бюрократическая среда, как та, что вышвырнула Буергарда за дверь. А ведь в реальности его фирма потеряла гораздо больше, когда своей разработкой он перевернул всю индустрию. Как пишет Ира Чалефф, «даже тот, кто отдал неверный приказ, может извлечь выгоду, если мы сделаем правильный выбор». Он прав, но только в том случае, если компании готовы создать благоприятную среду для небольших креативных шалостей. Вряд ли у Пола Бучхейта был бы шанс рискнуть с Gmail, если бы Google был сторонником жестких мер.
Но терпимо относиться к разумным актам неповиновения мало. Исследование с «любимчиком учителей» говорит, что большинство людей вокруг нас могут быть носителями заразной болезни «подчинение — хорошо, свобода мысли — плохо». Для разумного непослушания нужны лидеры, способные, как тренеры собак-поводырей, научить этому своих сотрудников.
Чалефф рассказывает смешную историю об армейском капитане, который сменил на военной базе крайне авторитарного коллегу. Вскоре после прибытия капитан отдает приказ молодому лейтенанту. Тот не задумываясь отвечает «так точно, сэр!». Но капитан на этом не успокаивается.
«Вам понятен мой приказ?» — спрашивает он.
Лейтенант мгновенно отвечает «так точно, сэр!», хотя по нему заметно, что он начал нервничать. На самом деле отданный приказ был проверкой, может ли юноша мыслить самостоятельно, но, благодаря предшественнику капитана, этот навык был уничтожен на корню. Когда командир повторил свой вопрос, лейтенант, заикаясь, признался, что у него остались сомнения.
«Лейтенант, я не вправе доверить вам выполнение приказа или любых действий от моего лица, если вы не в состоянии четко понять, что от вас требуется, или если, обладая данными о текущей ситуации, вы не уверены в целесообразности приказа».
Когда лейтенант вновь на автомате ответил «так точно, сэр!», капитан устроил ему непротокольную тренировку. Он отдавал приказы, на которые юноша должен был отвечать «это какой-то бред, сэр!», пока у него не получится произнести эту фразу громким и не дрогнувшим голосом.
Следующие несколько недель капитан учил юношу понимать приказы и задавать вопросы, если что-то казалось нелогичным. Затем однажды их обоих вызвал в свой офис полковник — его племянник, проходивший службу на этой же базе, попал в какие-то неприятности. Полковник попросил капитана и лейтенанта как-то замять ситуацию. И это уже была не проверка.
«Сэр, это какой-то бред, сэр!», — уверенно ответил лейтенант. Казалось, глаза полковника сейчас вылезут из орбит, но капитан успел вмешаться.
«Все под контролем, сэр. Я сам разберусь с этим», — сказал он и поспешил вывести лейтенанта из кабинета.
«Отличная работа», — похвалил капитан юношу, когда они отошли на безопасное расстояние, а потом вернулся к разъяренному полковнику.
Капитан из этой истории применил на практике несколько критически важных приемов, которыми должен пользоваться любой лидер, желающий познакомить подчиненных с разумным непослушанием. Во-первых, капитан открыто заявил о недопустимости слепого следования приказам. Во-вторых, он научил подчиненного осознанно сопротивляться. В-третьих, он защитил подопечного, когда тот впервые применил полученный опыт в реальных условиях. Капитан создал все условия для получения максимальной выгоды от осмысленных действий своих подчиненных. И это поставило его в выгодное положение по сравнению с тем, кто привык управлять послушными роботами.
Для тех, кто пока не готов зайти так далеко, Кассинг предлагает альтернативный способ.[97] Он уверен, что организации могут начать с малого — отметить успешную работу тех, кто не побоялся эффективно нарушить правила. Начните с поиска «позитивных девиаций». Эта концепция пришла из индустрии народного здравоохранения. Исследователи обнаружили, что в некоторых населенных пунктах, где люди едва сводят концы с концами, некоторым семьям удается поддерживать относительно высокий уровень жизни. В их распоряжении ровно те же источники питания, например, что и у остальных жителей, но они, возможно, делят дневной рацион на несколько небольших приемов пищи, а не съедают все за один раз, или выращивают традиционные растения, пригодные в пищу. Термин перешел в бизнес-среду. В корпорациях, где бесконечные встречи, отчеты и сложный процесс согласования душат креативные идеи, вы часто, если хорошо присмотритесь, увидите парочку тех самых мятежников, которые успешно обходят систему во благо процветания инновационных и эффективных способов решения проблем. Исследователи говорят, что чаще всего их можно обнаружить на нижних ступенях иерархической лестницы.
Если вы найдете этих людей, признайте их достижения, но подсчитывайте вслух, сколько правил им пришлось нарушить. Их поведение само по себе может послужить хорошим уроком для их окружения, а их истории станут доказательством, что разумное непослушание только приветствуется в компании. И, разумеется, мы должны сделать выводы и понять, какие именно запреты пришлось нарушить нашим корпоративным мятежникам, и почему эти правила нам только мешают. Забываем про правила
Трудно найти пример организации, в которой массовый отказ от правил в пользу полной свободы креативного самовыражения принес бы успех, сравнимый с успехом Burning Man. Этот ежегодный фестиваль — удивительный культурный феномен. Каждый год более 100 тысяч участников на неделю выпадают из реальной жизни и собираются в пустыне, где с нуля выстраивают целый город с домами, больницами, учебными заведениями и собственной транспортной системой. Контроль и помощь со стороны организаторов стремятся к нулю, как и случаи локальных катастроф или проявления насилия.
Мэриан Гуделл, исполнительный директор фестиваля, рассказала мне, что большинство компаний стремятся придумать как можно больше правил, просто потому что так надо, так устроен бизнес. Но команда развития фестиваля проводит массу времени, формулируя лишь самые необходимые правила и отказываясь от всех остальных.
«Мы хотим, чтобы все прошло гладко, но это далеко не единственная цель, — продолжает Гуделл после рассказа, что минимум правил — одно из их главных правил. — Мы думаем, как сделать фестиваль интересным, современным и непредсказуемым, и это в большой степени влияет на наши решения. Буду ли я искать все возможные способы оградить участников от дурачества и баловства? Нет, это было бы огромной ошибкой».
Гуделл признается, что в самом начале фестиваль не признавал никаких правил; первые участники привозили с собой оружие, устраивали гонки по пустыне. Но с годами, когда фестиваль дорос до совершенно других масштабов, руководство выработало короткий список заповедей, которые помогают обеспечить безопасность участников и сохранить дух фестиваля.
«Наша главная миссия — создать пространство для экспериментов и самовыражения», — говорит Гуделл. Не стараясь предусмотреть каждую мелочь, она со временем поняла, что участники сами прекрасно справляются с решением проблем. Люди полагаются друг на друга, учатся друг у друга, и это позволило Burning Man в корне изменить подход к проведению фестиваля без ограничения свободы участников.
Не у каждой компании есть привилегия допустить радикальное самовыражение в стенах офиса, но каждая компания может извлечь определенную выгоду из пересмотра правил, официальных и негласных, и помочь команде получить больше свободы творчества в достижении целей. Иногда полезно нарушать правила, но стоит честно признаться себе, не являются ли они пережитком уже несуществующих проблем, от которых мы все еще пытаемся спрятаться в лабиринтах внутренних политик компании.