Во-вторых, исследования показывают, что представители меньшинств чаще остальных предпочитают держать свои мысли при себе. Боритесь вместе с этим стереотипом и помогайте друг другу открыто высказывать свое мнение. И, пожалуй, самое главное: не стремитесь максимально быстро закончить важную встречу. Неочевидную информацию не так просто обнаружить, а когда на нас давит время и необходимость решить все здесь и сейчас, мы можем проигнорировать альтернативные идеи во благо сиюминутной эффективности.
Когда мы не боимся идти на продуктивный конфликт и поощряем присутствие противоположных идей, мы открываем в себе силы изменить к лучшему всю культуру компании. Когда Фоулкс, которая со временем стала президентом CVS, рассказывала о своей антитабачной кампании, она подчеркнула, что ее инициатива оказала влияние не только на конкретную проблему, но и на всю компанию:
«Это стало катализатором, подтолкнувшим компанию к желанию идти на риск, мыслить смело, мыслить по-другому. Сотрудники поняли, что это приветствуется, что они тоже могут рисковать и предлагать свои идеи».
В 2017 году CVS стала первой аптечной сетью, отказавшейся от продажи сладостей — еще один шаг, который приблизил компанию к ее истинной миссии.
Заявление Фоулкс о том, что ее инициатива помогла компании стать более открытой к риску, кажется мне убедительным, но слегка упрощенным. Одного примера может быть недостаточно, чтобы вдохновить группу постоянно искать противоположные идеи, да и постоянное разрушение стереотипов и борьба с конформизмом могут быть утомить. Здесь нужен баланс, нужно то, что позволит членам команды чувствовать себя в безопасности, позволит превратить рискованное мышление в неотъемлемую часть культуры компании. Чтобы узнать, насколько реалистична эта цель, я обратился за советом к лидеру, которому удалось достичь успеха в своей отрасли, создав атмосферу безопасности в высококонкурентной среде.
Безопасный риск
Стив Керр был из тех игроков, кого болельщики называют альтруистами. Несмотря на лучший процент реализации трехочковых бросков в лиге, в решающий момент он часто передавал мяч Майклу Джордану или Скотти Пиппену.
Но болельщики, ослепленные потрясающими бросками его партнеров по команде, не замечали, что Керр вовсе не был альтруистом. Он просто боялся промахнуться.
«Я знал, что был недостаточно хорош, — рассказал мне Керр, вспоминая самое начало своей карьеры, когда многие считали его недостойным НБА игроком. — Поэтому я не рисковал».
Он тихо придерживался своей тактики до роковой ночи 1997 года, когда его «Чикаго Буллз» встретились с «Юта Джаз» в финале НБА. До конца основного игрового времени оставалось всего 6 секунд, когда «Буллз» взяли тайм-аут. Хотя Джордан только приходил в себя после гриппа и был не в лучшей игровой форме, каждый понимал, что защитники «Юты» будут опекать именно его. А это означает, что Керр может быть открыт для решающего броска.
В этот момент, по словам самого Керра, он понял, что его страх мешает не только ему, но и всей команде.
«Помню, я сказал себе: да пошло все к черту! Если я получу мяч, я отправлю его в корзину. Плевать».
Разумеется, Керр получил мяч. И хладнокровно забросил его в корзину соперника, принеся «Буллз» победу в финале.
«Это был поворотный момент в моей карьере», — вспоминает он.
Спустя почти 20 лет после той игры Керр вновь почувствовал себя новичком, заняв пост главного тренера «Голден Стэйт Уорриорз». Его главной целью было защитить игроков от его собственной ошибки и не позволить страху загубить их талант.
Три года спустя в игре его подопечных можно выделить два основных момента. Во-первых, они искренне наслаждаются процессом. Они танцуют перед играми, смеются на площадке и осуществляют безумные броски, которые неожиданно часто приносят им очки. Их игру часто сравнивают с игрой «Буллз», за которую раньше выступал Керр. Но «Буллз», возглавляемые Джорданом, яростно боролись за победу, их вдохновлял дух соперничества. В отличие от них, «Уорриорз» движет любовь к самой игре.
Во-вторых, они выигрывают. В свой первый же год Керр привел их к победе в НБА, которой команде не удавалось добиться долгих 40 лет. В следующем году они побили рекорд тех самых «Чикаго Буллз» по количеству побед-поражений в сезоне, хотя и уступили в финале «Кливленд Кавальерс» во главе с Джеймсом Леброном. Впрочем, уже в следующем году они отомстили кливлендцам и выиграли очередной чемпионский титул.
Стив Керр рассказывает, что учит своих подопечных по-другому относиться к стрессовым ситуациям. Когда он наставляет игроков перед матчем, он подчеркивает важность профессионального роста, а не стремление к безупречности. Его концепция конкурентоспособности основана на эмоциональной зрелости игроков, а не на их страхе поражения.
«Играть в НБА невероятно трудно, — говорит Керр. — Конечно, большинство людей готовы убить за эту работу. Но когда ты понимаешь, как сильно ответственность давит на игроков, как им тяжело выступать перед освистывающей их толпой, ты понимаешь, как сильно им нужна твоя поддержка».
Керр говорит, что создал атмосферу, в которой игроки могут быть самими собой. Он избавил их от страха, который неизменно преследовал его самого в начале игровой карьеры, чтобы они могу полностью сосредоточиться на игре. Что из этого получилось? Его подопечные искренне наслаждаются процессом, показывают высочайший результат (команда ведет по показателям эффективности нападения в лиге и одна из первых по показателям эффективности защиты), не боятся экспериментировать. Мир баскетбола спорит, можно ли назвать «Уорриорз» лучшей командой в истории этого вида спорта, но я убежден, что они уже заслужили титул самой креативной команды.
Если мы хотим, чтобы наши подчиненные научились мыслить рискованно и их идеи приносили результат, мы должны создать соответствующую атмосферу, в которой на смену строгой иерархии и традициям придет поощрение самовыражения, риска и желания поставить под сомнение существующие нормы и правила.
Керр говорит, что многие лидеры так и не смогли свыкнуться с мыслью, что мир изменился, поэтому отказываются следовать этому принципу. «Тренеры старой школы были церберами от дисциплины, но этот подход сильно устарел. Немногие молодые игроки согласятся работать с человеком, который постоянно орет и кричит на них».
Через несколько дней после знакомства с философией Керра «сила в количестве» я наткнулся на интересное исследование, которое доказывает справедливость его подхода — позволять каждому члену команды, а не только лидеру, открыто высказывать свое мнение. Обсуждая заранее, какие правила поведения вдохновляют каждого участника, а какие заставляют чувствовать себя неуверенно, мы учимся работать вместе как одна команда. Мы получаем настоящее численное превосходство.
Прежде чем я раскрою результаты исследования, попробуйте ответить на вопрос: как политкорректность влияет на креативность? Есть? Что ж, Дженнифер Чатман из Калифорнийского университета в Беркли знала об одном распространенном убеждении: ограничивая, что уместно говорить, а что нет, мы сдерживаем творческие способности группы. Вместе с коллегами он решила проверить, насколько справедлива эта гипотеза[112].
Исследователи разделили участников на несколько групп. В каких-то были и мужчины, и женщины, в остальных — представители одного пола. Каждой группе дали творческое задание, но перед этим некоторые из них попросили между собой обсудить важность политической корректности. Этот разговор заставил участников определить, какое поведение и тон общения приемлемы для всех членов группы. Многим женщинам, принимавшим участие в исследовании, это обсуждение помогло почувствовать себя более уверенно и безопасно, поэтому они смелее выражали свои идеи во время работы над креативным заданием. Результат: смешанные группы, в которых разговор о политкорректности предшествовал основному заданию, предложили гораздо более творческие и интересные идеи, чем все остальные группы.
Мы уже говорили о важности присутствия в группе людей с противоположными взглядами, разным жизненным опытом и статусом в компании. Однако многие из них будут неизбежно чувствовать себя неуверенно и не рискнут поделиться смелыми и необычными идеями. Многим лидерам будет непросто начать открытый диалог о важности мнения каждого участника группы, ведь это, по сути, будет являться признанием, что раньше этому не уделялось должного внимания. Но важно помнить, насколько положительно это скажется на тех, кто раньше оставался в тени, — на тех, кого нам так необходимо выслушать в первую очередь.
Может показаться, что результат этого исследования противоречит тому, о чем мы говорили ранее в контексте группового несогласия. Разве свод норм поведения не превратит нас в конформистов? Но исследование подчеркивает другую идею: если нам удастся сформировать чувство безопасности на коллективном уровне, мы сможем более открыто спорить с другими участниками, не рискуя поставить под удар сплоченность группы. Согласитесь, гораздо проще выразить несогласие с кем-то, если уверен, что другой человек выслушает твое мнение и уважительно отнесется к твоей точке зрения, даже если она противоречит его собственным убеждениям.
Глава 13. Награда за риски. Как стимулировать креативность внутри команды
Когда Стив Керр занял пост главного тренера «Голден Стэйт Уорриорз», команда уже считалась одной из сильнейших в лиге. В прошлом году они показали хороший результат победы-поражения (51 и 31 соответственно), но уступили в первом же раунде плей-офф, что привело к увольнению Марка Джексона, предшественника Керра. Керр понимал, что в первую очередь необходимо доказать команде, что он гордится их достижениями, поэтому он показал отчетный ролик с прошлого сезона, сфокусировавшись на том, что обычно замечают болельщики и спортивные эксперты: отличные броски, превосходные блок-шоты, ловкие перехваты. Когда он заслужил их доверие, поблагодарив за хорошую работу, он перешел к моментам, которые статистика часто игнорирует.