Решение
Как-то Марсель принял на работу очередного молодого сотрудника, парня лет 18. Тот был инициативным, шустрым – Марсель целенаправленно растил его под себя, вкладывался, посмеивался то ли в шутку, то ли всерьез:
– Давай учись, будешь потом руководителем.
Парень старался, ему все было интересно, работал на совесть. Но спустя восемь месяцев Марсель случайно заметил, что одна операция по кассе не проведена. Глянул камеры: действительно парень принял деньги, а платеж не провел. Но в кассу их потом положил.
– Чего не провел-то?
– Ой, забыл, закрутился с клиентами.
– Ладно, но больше не забывай.
Однако ситуация повторялась снова и снова… Марсель начал обращать больше внимания на происходящее и понял, что проблема не в плохой памяти и не в клиентах. Все делалось целенаправленно. Но Марсель всегда был оптимистом, поэтому провел воспитательную беседу, на которой сотрудник, искренне глядя в глаза, пообещал исправиться.
Какое-то время все шло спокойно. Но потом что-то в поведении парня Марселя начало напрягать. Он решил посмотреть запись на камерах и увидел, как приходит клиент, берет перфоратор, спрашивает о способе оплаты.
– А у нас терминал не работает, – отвечает продавец (хотя с терминалом все в порядке). – Кидайте мне на карту, сейчас номер скажу.
Клиент без вопросов перекидывает деньги на карту, берет свой инструмент и уходит.
Но этот раз Марсель кинул видео сотруднику в мессенджер:
– Не хочешь объясниться?
– Ой, извини, это было в последний раз.
«Последний раз» случался еще трижды: Марсель привык доверять сотрудникам, списывал грехи на глупость, молодость и был уверен, что человек исправится. Надежды не оправдались, пришлось с несостоявшимся управляющим расстаться.
Что не так?
Ошибка. После таких историй понятно: если воровство было один раз, значит, оно повторится. Это не значит, что надо перестать доверять людям. Главное – не переносить личное на работу.
Марсель Ханов: «Сейчас, когда мы с партнером строим бизнес, вся команда у нас на удаленке. На собеседовании я всегда задаю вопрос: “Насколько вы самоорганизованный и самостоятельный человек?” И объясняю: “У нас в команде вас никто не будет спрашивать, чем вы занимались, во сколько пришли – просто выполняйте свое дело. Если вы злоупотребляете доверием, гуляете и ничего не делаете, то мы это очень быстро увидим и просто вас уволим”. Вот в такой форме доверие».
О нюансах системы быстрых платежей в умелых руках
Роман Гранкин – предприниматель с многолетним опытом и серьезным багажом предпринимательских навыков. Недавний факап в бизнесе случился у него из-за столкновения высоких технологий и пресловутого человеческого фактора.
Задача
Бизнес в большом салоне красоты к моменту описываемых событий развился хорошо, даже благополучно пережил пандемию, и жаловаться на прибыль Роману в целом не приходилось. У салона уже сложилась определенная репутация, было много постоянных клиентов и проверенных лояльных сотрудников. Бизнес работал как хорошо слаженный механизм. Но прогресс на месте не стоит! Роман всегда думал об улучшениях, и осенью 2022 года было решено внедрить в работу компании оплату через СБП. Так можно было оптимизировать банковскую комиссию с 2 % до 0,7 %, что экономило бы несколько десятков тысяч рублей в месяц.
Решение
Сделали QR-код, подключили его к расчетному счету, установили на ресепшене, где происходила оплата. Администраторы теперь предлагали больше вариантов.
– Оплата наличными или картой?
– Картой, – наличными платили редко.
– Хотите попробовать СБП?
– А зачем?
– Удобно, быстро и для фирмы так выгоднее.
Кто-то кричал «чур меня» и отказывался, предпочитая просто карту, кто-то соглашался охотно и потом уже расплачивался только так. Как бы там ни было, судя по аналитике, дела шли хорошо даже в первый месяц.
Но СБП – система относительно новая, поэтому при оплате возникали разные трудности: то слабое интернет-соединение, то у клиента не считывается код или проблемы в мобильном приложении банка. Мог произойти любой сбой, и в этом случае на ресепшене просили оплатить покупку или услуги либо через терминал, либо переводом на карту сотрудника. И вот один из администраторов нашел это слабое место в новой системе.
Сначала, как это обычно бывает, попробовали один рубль на карту перевести – вроде ничего. Контроль над работой достаточно высокий, нужно пробивать чеки, вести кассовый журнал, CRM[1], следить за онлайн-кассой, сводить отчетность. Поэтому сотрудница сообразила, что можно чеки по кассе пробивать просто так, не внося оплату. И понеслось: сегодня рубль, завтра два, послезавтра три… Сначала она даже возвращала полученные от клиента деньги в кассу компании. Но как-то забыла это сделать и поняла, что ее финансовые манипуляции остаются без внимания (в таких относительно маленьких масштабах их заметить действительно сложно).
Администратор поставила дело на поток: зарегистрировала ИП, привязала QR-код к своему расчетному счету и заменила код компании на ресепшене на свой. При оплате деньги уходили ей, и клиент особо не обращал внимания, что ИП стоял другой. Кто читает чеки?
Дальше на помощь пришел фотошоп – специальную программу она установила прямо на телефон и быстро ее освоила: теперь можно было подделывать квитанции о переводах, когда директор их запрашивал. В «Сбербанке» при переводе со счета на счет в квитанции очень хорошо видно, откуда и куда ушли деньги. А в «Тинькофф», например, такого нет, там детализация меньше. Девушка благополучно меняла даты, суммы, чтобы в отчетах все сходилось. У управляющей в компании даже подозрений не возникло, что что-то может быть не так.
Постепенно суммы становились больше. Безнаказанность разжигает аппетит. Менеджер в своей жадности уже дошла до того, что просила мастеров оплачивать по ее QR-коду – с виду ведь все они совершенно одинаковые. А потом вообще потеряла всякую осторожность и стала просить, чтобы деньги переводили ей прямо на карту.
Роман стал замечать, что в фонде перестало хватать денег. Финансовая система настроена была достаточно четко уже не один год, обороты хорошие, выручка не проседает – что за ерунда? Сначала думали, что виновата банковская задержка в три дня: на расчетный счет деньги поступают с опозданием. Проследили, но нет: все поступает в том количестве, в котором было оплачено. Но в кассе-то разрыв!
Мыслей о «человеческом факторе» на тот момент даже не возникло. Десять лет не было инцидентов с сотрудниками, думали, что это какая-то техническая ошибка, банковская задержка, CRM, в конце концов, как-то неправильно показывает, онлайн-касса барахлит – мало ли что…
Решили проверять, отматывая назад и учитывая все внесенные изменения. Роман назвал это эффектом бабочки. Допустим, годами все работало хорошо, и вдруг в один прекрасный день руководитель заметил, что что-то идет не так: обычно зарабатывали десять рублей, а тут восемь или семь – и нет никакого объяснения происходящему. Тогда нужно понять, какие были изменения: стоит «отмотать» на несколько недель назад и проанализировать. Роман решил воспользоваться этим способом, чтобы найти причину кассового разрыва.
Так и обнаружили, что в смену одного из администраторов проходило самое большое число оплат по СБП. Другим тревожным моментом стали частые жалобы этого администратора на коллег и руководство.
Стали перепроверять, задействовали камеры видеонаблюдения. И к середине декабря вышли на этого администратора. Обнаружилось, что с сентября девушка путала следы: то переводила деньги маленькими суммами, то большими, то возвращала их в кассу, чтобы бухгалтерия сошлась, то снова забирала.
Для верности сделали контрольную закупку: договорились с клиентом, тот получил услугу, стал рассчитываться. Его попросили перевести через «Тинькофф». Деньги ушли не на счет фирмы, а на счет сотрудницы по ее QR-коду. И тут директор попросил:
– А сделайте мне, пожалуйста, чек о переводе.
Такие просьбы очень редки, администратор к этому готова не была. Выскочила в коридор, быстро-быстро в фотошопе поменяла дату. Но время не совпало – не заметила в спешке. Плюс по камерам все было видно.
К тому времени, когда разобрались окончательно, посчитали и сумму убытка – вышло около 420 тысяч!
Роман не первый год в бизнесе и уже знал, что когда сталкиваешься с такими ситуациями, фактически есть только один шанс, чтобы вернуть свои деньги.
– Надо выложить все факты на стол, надавить и предложить вернуть деньги здесь и сейчас. Если человек вышел за пределы офиса или предприятия, подключил советчиков – все, потом начинаются истории в правоохранительных органах, в судах, и это может занять годы. Мы подготовили полный набор документов, здесь помогали юристы, чтобы все было законно.
Когда пригласили девушку в кабинет, она даже не отнекивалась. Подписала все бумаги, призналась в махинациях. Поговорили, объяснили, какие могут быть последствия – тут явное уголовное дело. Предложили вернуть деньги здесь и сейчас. Оформить кредит, взять в долг у близких – как угодно.
Девушка позвонила родственнику, объяснила ситуацию. Через четыре часа привезли всю сумму. Представители компании написали расписку, что у организации претензий нет, деньги выплачены, долг погашен, в правоохранительные органы обращений не будет. Чтобы не возникло опасений на тему возможного шантажа со стороны компании.
В общем, история закончилась хорошо: деньги удалось вернуть, хотя с сотрудницей, естественно, пришлось расстаться.
Что не так?
Ошибка 1. Чрезмерное доверие к сотрудникам. Для Романа мысль, что кто-то из коллег начнет воровать у компании, была невероятна. Он не мог себе такого даже представить, что в итоге осложнило проверку администратора. Роман не учел, что у сотрудника были определенные внешние факторы, подтолкнувшие его к таким действиям.