Ошибка 2. Не придали значения тому, что сотрудник в целом стал проявлять нелояльность к компании, позволять себе критику. А это всегда повод задуматься.
Роман Гранкин: «Деньги – кровь компании. Но многие предприниматели неграмотно управляют своими деньгами: не считают их и даже не понимают, что у них может быть утечка. Хорошо, когда есть настроенная финансовая система, которая помогает увидеть кассовый разрыв. Если бы ее не было, не знаю, когда бы мы вообще поняли, что денег не хватает. А почему? Потому что не докладывают. Если ты не тщательно следишь за цифрами, всегда найдутся умники, которые отыщут лазейки. У нас появилось уязвимое место – перевод через СБП. Сейчас мы с этим разобрались, и в онлайн-кассах QR-коды теперь видны».
О стандартах гостиничного бизнеса
Виталий Язвенко – айтишник по профессии, долго и успешно работал в этой сфере. Пока не решил совместить высокие технологии с туризмом и ушел в организацию глэмпингов (от «гламурный» и «кемпинг»: гостиничный комфорт с возможностью отдыха на природе).
Задача
Открыть бизнес вместе с компаньонами в сфере глэмпинга в кризисном 2020 году.
Решение
Сама компания была дальневосточная, но свой первый отель компаньоны решили открыть в Грузии. Главной идеей стало необычное оформление: купола, панорамные домики, домики на деревьях. Плюс компания разрабатывала концепцию «умный глэмпинг» – что-то вроде бота, который управляет отелем и помогает персоналу ценными рекомендациями. Третьим бизнес-направлением стало производство экодомиков-конструкторов, которые легко собираются на месте, как икеевский шкаф.
Красную ленточку на открытии глэмпинга Виталий разрезал в феврале, когда пандемия только начиналась. Открылись и сразу закрылись на локдаун на три месяца, а потом ринулись в бой в числе первых отелей, которым вообще разрешили открыться в такое время. Проверяющие их еще и хвалили:
– Мы такого чистого отеля в жизни не видели! – а чему тут удивляться, если все новенькое и три месяца, кроме персонала, внутри никого не было?
Несмотря на пандемию, компания сразу вышла в плюс, и ни одного убыточного месяца у ребят не было.
Задумались о том, что пора расширяться, начали строить еще пару объектов. Но поняли, что с развитием сети (с одной точкой намного проще!) ее нужно стандартизировать. Бизнес не сможет работать, если не прописать идеально каждый шаг: где лежат полотенца, где стоят стаканы, кто из персонала чем занимается. А потом добиться того, чтобы вся эта стандартизированная работа выполнялась автоматически.
Соответственно, нужен был человек, который выделит все процессы и распишет регламент. Никто из компаньонов не знал, как это сделать, сначала хотели обратиться к консалтерам, но потом решили под эту задачу нанять отдельного сотрудника.
Возник вопрос: где искать такого умельца?
Виталий по долгу службы входил в разного рода ассоциации. Кинул клич:
– Ребята, у кого есть опыт отельной индустрии – добро пожаловать к нам!
Соискателей пришло несколько, в результате пригласили толкового парня. Кандидатура была идеальная: управлял хостелами в Москве, разбирался в отельном бизнесе, даже создал собственный, который затем успешно продал. Язык был хорошо подвешен, подать себя кандидат тоже умел. Во время собеседования создалось ощущение, что это системный человек, который сможет превратить их задумку в четкую схему.
Как водится, нанял спеца – погрузи в тему, дай задачи.
Задача первая: написать четкие стандарты и регламенты, которые должны строго выполняться.
Задача вторая: контроль, в том числе финансовый, на новом объекте (параллельно как раз строился глэмпинг в России).
Задача третья: искать и нанимать управляющих на другие объекты.
Вот тут и случился факап. Слишком сильно доверились новому человеку и предоставили слишком много свободы:
– Ты специалист – ты говори, как надо делать, а мы будем прислушиваться.
– Хорошо.
– Мы айтишники, если тебе что-то нужно, ты обращаешься к нам, ставишь ТЗ. Хочешь – пишем софт под тебя. Если надо, ты говоришь: «Ребята, учет финансов вот так-то хочу», – сделаем сбор данных с банков, нарисуем нужные графики.
– Хорошо, все ясно.
Понятно, что совсем без контроля нельзя: были и промежуточные срезы, и отчетность собирали, но особо с проверками не заморачивались. Сотрудник работает, цифры хорошие идут, деньги есть. Чаще всего совещались в зуме: «Вот, смотрите цифры, вот, смотрите: это сейчас делается, а это планируется, так что в целом все в порядке». Ну, хорошо и хорошо, зачем лишний раз спрашивать? Сейчас Виталий понимает: если бы смотрели внимательнее и вовремя, цифры могли бы быть и лучше.
Проблема всплыла во время полугодовой внешней аудиторской проверки. Аудиторы «порадовали»:
– У вас разрыв в миллион, смотрите сами: вот отчет вашего менеджера, а вот наш отчет по банку.
Естественно, стали спрашивать менеджера, почему такая разница.
– В формуле ошибся…
– Как так?
Стали раскручивать всю цепочку обратно – всплыла целая куча ошибок, которая по ранним отчетам была не видна. В общем, финальный отчет по ПНЛ, сделанный вручную за три дня копипастом, да еще и с ошибкой из-за не туда вставленной формулы, стал первым серьезным поводом напрячься.
– Ты же управляющий! Как так получилось? Мы же говорили обращаться, если что надо! Вручную! Ты б еще счеты взял!
– Говорили… Ну вот, получилось… Ошибся, сожалею…
Следующая проблема всплыла через полгода после приема на работу нового сотрудника. Виталий с компаньонами приехали в глэмпинг, а там хаос. Уборка делалась кое-как, везде бардак, пыль в помещениях, персонал не обращает на это внимание и не торопится навести порядок, девочки на ресепшене все внимание уделяют телефонам, еда в столовой скромная и обычная. Но тогда посчитали это случайностью.
В общем, проработал приглашенный специалист почти год, около миллиона ушло на его зарплату, плюс непрямые затраты (поездки, командировки) и разгребание последствий. А их было много: жалобы от туристов, недобросовестные сотрудники, нанятые управляющим, проблема с финансами, не решенная до сих пор. Стандарты были написаны частично и не внедрены.
Виталий пришел к выводу, что лучше нанимать сразу хороших специалистов для конкретных «местных» задач компании, а стандарты, регламенты и чек-листы дешевле и проще отдать на аутсорсинг: есть договор, сроки и «измеряемый» результат, с которым можно работать дальше.
Что не так?
Ошибка 1. Переоценили специалиста, поверив его самопрезентации.
Ошибка 2. Предоставили слишком много свободы. Стив Джобс говорил: «Я ищу людей, которые умнее меня, и это они скажут мне, как работать, а не я им». Необходимо соблюдать баланс: дать специалисту достаточно свободы, чтобы он принимал решения и делал свою работу, но при этом как-то его проверять.
Виталий Язвенко: «Первый вывод, который я для себя сделал: надо пытаться заполучить тех специалистов, которые уже заняты, а не тех, кто сам тебе написал. Стараемся теперь либо переманивать, либо через агентство подбирать, стали жестче проверять рекомендации с прошлого места работы, от бывших коллег. Второй вывод, к которому мы пришли: нет лишней свободе! Теперь мы жестко прописываем стандарты, как в McDonald’s, и спускаем их сотрудникам сверху. Задача управляющих на местах – транслировать исполнителям позицию компании: не “Делайте что хотите”, а “Вот стандарты – по ним выполняйте свою работу идеально”».
Сколько сюрпризов таит неудачный выбор перевозчика
Василий Егоров седьмой год занимается небольшим, но стабильным бизнесом – продажей и арендой биотуалетов. На первых порах у некоторых знакомых это вызывало смех и нездоровый энтузиазм, но Василий к подколкам относился спокойно и парировал знаменитой фразой римского императора Веспасиана (той самой, из истории про налог на общественные туалеты): «Деньги не пахнут!»
Задача
Летом 2021 года сдать в аренду 12 биотуалетов на крупное мероприятие в соседний город – Комсомольск-на-Амуре.
Ничего нестандартного или обещающего сюрпризы в этом заказе не было. Так вышло, что за время работы у Василия вообще не случалось форс-мажоров или крупных накладок: привезли куда надо, поставили, после мероприятия все помыли-продезинфицировали – и заветные кабинки ждут новых посетителей.
Но на этот раз что-то пошло не так.
Решение
Василий собрался отправить туалеты в пункт назначения не с уже знакомым ему транспортным перевозчиком, а с частным: это был грузовик с кузовом без крыши – так выходило дешевле и быстрее. Сроки поджимали, надо было поторопиться.
– У меня есть хороший знакомый, он все перевозит на своем грузовике, – поделился кто-то из приятелей.
«На ловца и зверь бежит», – обрадовался Василий. Хозяин грузовика при знакомстве показался ему человеком адекватным, грузовик тоже выглядел вполне новым и надежным.
– Стропами затянем, будет отлично, – успокоил владелец грузовика.
«Да и правда, – подумал Вася. – Зато экономия какая».
Позже, когда начались неприятности, он не раз жалел о своем решении.
Первые трудности обнаружились еще при погрузке. С транспортными службами все обговаривалось заранее, а здесь всем пришлось заниматься самим. Оказалось, что водитель носить тяжести не подписывался, и перед лицом открытого кузова, 12 биотуалетов и ожидающего погрузки владельца грузовика Вася чувствовал себя не столько предпринимателем, сколько грузчиком. Причем малоопытным.
Но терпенье и труд все перетрут. Кое-как загрузили, затянули стропами, прочно и надежно. Василий планировал ехать на мероприятие на своей машине, но тут решил на всякий случай сесть в кабину грузовика.
В этот же момент на телефон пришло оповещение от МЧС: надвигался шторм.