История о том, как домовитость сотрудников может навредить работодателю
У супругов Романа и Ольги Гранкиных сеть успешных маникюрных салонов в Хабаровске, филиал в Ванкувере и большие планы на будущее. Именно с этим и был связан факап, который им пришлось пережить.
Задача
Оптимизировать в 2019 году некоторые процессы в уже успешном бизнесе в Хабаровске, в том числе по возможности сократить слишком большие текущие расходы.
Решение
К тому моменту, когда случилась эта история, бизнес Романа и Ольги очень сильно вырос. Начиналось их дело в 2010 году с одного салона, где Ольга была и директором, и единственным сотрудником, а Роман – снабженцем и маркетологом. Но дело пошло, клиентов становилось все больше, пригласили еще мастера, потом второго, потом открыли второй салон… Ольга отвечала больше за творческую и командную часть, Роман выступал как управленец.
«Закончились лак № 1234, диски ватные, колпачки песочные», – такие записки с «техзаданиями» Роман собирал в салонах после рабочего дня, после чего привозил мастерам новые расходники.
Но ни прогресс, ни бизнес на месте не стоят. Появилась CRM-система. Мастера отписывались теперь в ней, делясь пожеланиями и предложениями. Всем было очень удобно.
Через семь лет маникюрный бизнес развернулся довольно широко. С десятка сотрудников вырос до 40, открылись флагманский салон и нейл-бар. Роман и радовался – дело растет, денег больше, и печалился – нагрузка тоже больше, только успевай поворачиваться. И Роман действовал по принципу программиста: не трогай то, что и так работает.
С давними сотрудниками было проще, уже сработались. Новые же, как выяснилось впоследствии, как на подбор оказались домовитыми и запасливыми.
– Пусть лежит, потом пригодится, – было мнение мастеров. – Срок годности большой, не пропадет.
Так в CRM появлялись «10 топов для гель-лака, 10 песочных колпачков»… Ежемесячная сумма на закуп расходников для всех салонов доходила до полумиллиона, а то и до 600 тысяч рублей. Много, конечно, но ведь и клиентов стало куда больше, загрузка у мастеров большая. Так без проверок система закупок расходников «про запас» проработала около года, пока Роману не стало казаться, что все-таки что-то здесь неладно. «Надо проверить закуп на местах», – наконец решил он.
И поехал по салонам. В каждом, само собой, какие-то запасы есть, собственные мини-склады. Оказалось, что расходниками – лаками, топами, фрезами и прочим – они забиты по самое не балуйся. Основной склад тоже радовал богатством ассортимента. Только, как известно, в бизнесе рубль сегодня дороже, чем рубль завтра, а все эти деньги, которые можно было пустить в оборот, в виде ярких пузырьков и упаковок мертвым грузом лежали на полках.
Роман задумался и решил поставить эксперимент: в следующем месяце просьбы мастеров по расходникам игнорировал. И что же? Работа шла как шла, и материалов на складах по-прежнему было полно.
Владельцы салонов прикинули: запасливость мастеров и отсутствие ревизии обошлись им в 3,5 миллиона рублей за год.
Ситуацию надо было срочно исправлять, и Роман с Ольгой сели за расчеты. Опытным путем выяснили, сколько чего тратится – из расчета максимальной загрузки рабочего места мастера плюс 10 % на разные неожиданности вроде «разлилось, разбилось».
Теперь, когда был известен реальный расход материалов, стало возможно поддерживать поставку на достаточном, но минимальном уровне, не тратя лишние деньги на «про запас». Ни качество, ни количество предлагаемого клиентам ассортимента при этом не сократилось.
Реальная экономия составила около 400 тысяч рублей в месяц, от валовой выручки экономия на закупке расходников с 18 % перед оптимизацией превратилась в 7–10 % после нее.
Что не так?
Ошибка 1. C ростом компании должны меняться и ее процессы, а собственнику важно подняться над системой и смотреть на организацию «сверху». Я думаю, Роману удалось бы еще сильнее сэкономить, если бы он «перепрошил» процесс работы лет пять назад, когда только открывал свою третью студию.
Ошибка 2. Мысль простая, но заслуживающая внимания: масштаб управления – это не просто математическая штука. Организовать работу единственного мастера для предпринимателя – это одно, двух – уже совсем другое, хотя, казалось бы, какая разница, десять – это уже «третий» опыт, а вот дальше уже особых отличий нет. Роман привык в «ручном» режиме исполнять заявки своих мастеров, а потом бизнес вырос и заявок стало намного больше. Проблема численности персонала из количественной перешла в качественную. И если бы знать о ее существовании на старте и, соответственно, перевести в автоматический режим решения, все было бы намного проще.
Роман Гранкин: «Не стоит экономить на помощниках и заместителях и пытаться все держать в руках владельца: можно перегореть и все равно за всем не уследить. Должны быть прописаны технологии работы, и управляющий, который работает четко по ним, должен понимать процессы и отслеживать их. Если нужно – перекраивать. Бизнес – это развивающаяся система, изменения для него абсолютно нормальны. Собственник не должен заниматься всем и сразу, иначе у него просто не будет времени сесть и проанализировать работу компании, обратить внимание на действительно важные вещи».
Что не убивает, делает нас креативнее
Антон Толмачев – крупный предприниматель, владелец сети кофеен «Келди» в Хабаровске. Период локдаунов принес ему, как и множеству бизнесменов, огромное число проблем. Но и возможности роста тоже.
Задача
Удержать бизнес и сохранить сотрудников после марта 2020 года, когда был объявлен первый локдаун и наступила самоизоляция. На тот момент в сети «Келди» работало семь кофеен и около 80 человек.
Решение
В первый день, 28 марта, когда официально был объявлен локдаун, кофейни Антона открылись как обычно. Он подумал так: да, вроде бы было какое-то постановление от администрации, но их так много выпускают в месяц – разве уследишь за всеми? А рассылки от коллег в профессиональных чатах типа «Рестораторы Хабаровска» – это как поздравления на Новый год – можно и не заметить. Если бы это было действительно важно, уведомили бы специально.
Был еще один важный момент: в кофейнях «Келди» занимались не только кофе. Заготовочный цех выпускал огромное количество полуфабрикатов – мясо, рыба, курица, разные заготовки, так, чтобы в кофейне можно было перекусить, вкусно позавтракать или полноценно пообедать. Каждый день – еды на миллион рублей. И куда все это девать, если закрыться с утра, когда уже все готово? В мусорку? Сотрудникам зарплату сырниками раздать? А оставить непроданным – это прямой убыток.
Практически все заведения общепита в городе закрылись, и многие люди стали придерживаться позиции «Кто не с нами, тот против нас». Бариста и официанты из других заведений пришли однажды в одну из кофеен «Келди» с полной посадкой и выложили в соцсети историю: «Посмотрите, пришла пандемия, смертельная болезнь, а “Келди” убивает людей!» Антон был в недоумении: зачем они это делают? Ничего еще не изучено, четких инструкций, что делать, от официальных властей по-прежнему нет.
Но вот уже конкуренты из группы ассоциации рестораторов (Антон там не состоял, но знакомые там были) начинают обвинять незакрывшиеся кофейни и их владельцев во всех смертных грехах. Знакомый предупредил, мол, дело неладно, и поделился сообщением от другого собственника ресторана: «Ах, они работают? Ну, значит, я отправлю к ним полицию – пусть с ними разговаривают».
«Нагнетают», – решил Антон.
Но уже через час позвонил управляющий из кофейни:
– К нам приехала полиция, нас закрывают.
Приехать Антон уже не успевал, общался через управляющего по телефону. Поговорили спокойно, полицейские выслушали Антона, поделились своим мнением и подытожили:
– Ребята, лучше закрывайтесь. Всех предупредить не можем, непонятно, что пока творится – и у нас, и в стране. Но эпидобстановка плохая, ситуация сложная.
К реальным людям, а не анонимным чатам, доверия больше. В тот же день кофейни закрылись и продолжали работать только навынос.
А буквально через два-три дня пришел Роспотребнадзор с полноценной проверкой:
– На вас поступило заявление.
Но все меры предосторожности – маски, санитайзеры, расстояние в полтора метра, работа навынос – соблюдались четко, придраться не к чему. Разве что озонаторы посоветовали повесить, что и было тут же сделано.
Прошло два дня – и новая проверка:
– Ребят, давайте по-честному. Мы у вас уже были, у вас все в порядке, а у нас много другой работы. Но мы обязаны приходить к вам, потому что на вас пишут заявления. Свяжитесь с коллегами и решите с ними все вопросы.
Антон пожал плечами: своих проблем хватало, чтобы сейчас выяснять отношения с коллегами по цеху и оправдывать или не оправдывать чьи-то ожидания.
Но, как ни странно, эти визиты Антону очень сильно помогли в дальнейшем. До этого с проверяющими общались администраторы, теперь же, в ситуации форс-мажора, надо было разговаривать ему самому. Пришло понимание: в этих организациях работают обычные люди. Которые тоже не понимают, что происходит, тоже загружены работой, у них тоже есть дети, которые после школы или учебы могут заглянуть в кафе. И проверяющих чисто по-человечески интересует, все ли нормально, не заболеет ли их ребенок. И у них нет задачи закрыть бизнес Антона.
Поняв это, Антон немного выдохнул. Ему некогда было недоумевать, стрессовать и рефлексировать – нужно было думать о 80 сотрудниках, которым нужна зарплата, и о 30 тысячах гостей в клиентской базе.
Цель первая и главная – сохранить команду. Вариант распустить всех по домам без денег даже не рассматривался. «Я руководитель, я несу за людей ответственность», – Антон всегда придерживался этой точки зрения. Как таковой финансовой подушки не было, да и информация о том, сколько локдаун продлится, отсутствовала, а деньги надо было зарабатывать уже в новых условиях.