Выбор пал на «Смешариков». Мы связались с правообладателями в Питере, поделились своей идеей. Подписали договор и за восемь месяцев до назначенной даты (6 января – кажется, это число я никогда не забуду) начали спокойно готовить шоу.
Чуть больше 1 500 000 рублей ушло на франшизу и право использовать название. Оригинальные ростовые куклы обошлись нам в 500 000 тысяч. Мы даже оплатили работу актеров оригинального дубляжа: все должно было быть идеально!
Из-за огромных размеров площадки нужно было собрать сцену необычно большого размера, разобраться со сложным освещением, сделать на заказ масштабные декорации. За последние мы отдали еще два миллиона.
Пригласили режиссера Лену, дали ей карт-бланш на добавление в сценарий любых деталей, чтобы шоу получилось по-настоящему волшебным. Лена продумала все – в том числе и «сказочные» сюрпризы для нас.
Первый звучал так: «…и тут на сцену поднимается Крош с волшебным карандашом, рисует на экране, и его рисунок оживает!» Звучит здорово, но как это воплощать? Где взять огромный трехметровый карандаш, способный засиять в нужный момент? Тут мы выкрутились: купили пластиковую канализационную трубу, аккумулятор от мопеда, из акрила запекли форму для кончика карандаша с чудо-грифелем, вставили туда лампочку… Повозиться пришлось, но с этой задачей мы справились!
Стали разбираться с «новшествами» в сценарии дальше: сначала один танцор входит в волшебный вращающийся шкаф, а выходит их оттуда уже 15! Пришлось мастерить огромный крутящийся шкаф с потайной дверцей, незаметной во время вращения. Чтобы показать чудеса на сцене, нам пришлось включить свои мастерство и фантазию на максимум.
Праздник получился масштабным во всем! Мы собрали мощную команду из 120 человек: танцоров, актеров, режиссеров, аниматоров, хореографов, технических специалистов… Сшили всем костюмы, поставили оригинальные танцы. Продумали крутейшие интерактивы с многотысячным зрительным залом. Весь Хабаровск и даже Дальний Восток должны были узнать, какое «Искра» крутое агентство! В программу добавили четырехметровый дирижабль для крытых помещений. Шикарная деталь, можно начинать представление!
С творческой частью все было на пять с плюсом. Но у проекта была еще и бизнес-часть…
Поскольку мы начали готовить шоу задолго до старта, расходы распределялись более-менее равномерно. Заработанные на проектах деньги отправляли на реализацию шоу, но ближе к дате «икс» вдруг поняли, что нам не хватает около четырех миллионов.
Что делать? Пожали плечами и взяли деньги под процент, но не у банка, а у ростовщиков, согласившись с рисками большой переплаты. По нашим расчетам, мы должны были перекрыть сумму долга, но все равно остаться в хорошем плюсе.
В какой-то момент, уже ближе к дате мероприятия, мы поняли, что билетов продалось крайне мало… Несмотря на масштабную рекламную кампанию (мы задействовали ТВ, радио, обратились к блогерам, разместили баннеры, опубликовали рекламу в соцсетях), нужных цифр продаж мы не сделали. 6 января – каникулы, но, скорее всего, деньги на праздники и мероприятия для детей были потрачены еще в декабре.
Мы провели три шоу подряд. На нас посыпались восторженные отзывы. Говорили, что получилось сделать представление мирового уровня и что подобного по масштабу представления в Хабаровске еще не было. Местные СМИ нас хвалили. Мечта реализовать масштабный праздник и сделать так, чтобы о нас услышали в Хабаровске, сбылась.
До шести утра мы занимались демонтажом площадки. Я проснулся ближе к обеду. Тело ломило от ночной работы, а в голове пульсировала только мысль о том, что произошла катастрофа: мы должны разным людям очень много денег. В тот момент я не знал, насколько сильно мы «встряли». С учетом ранее вложенных денег, которые не окупились, сумма составила около десяти миллионов рублей.
Конечно, эта ситуация не могла не повлиять на нас – команда была в ужасном эмоциональном состоянии. Мы продолжали работать, к нам приходили предоплаты за другие мероприятия, но они тут же уходили в счет долга. Через два года из компании ушел Илья, оставив меня одного разбираться с долгом. Я был в ужасном состоянии, не мог спать. Если бы не поддержка жены, не знаю, как бы я справился.
В итоге компания выстояла, успешно пережила кризис пандемии, собрала ряд престижных российских и международных премий. Но история со «Смешариками» стала самой поучительной в моей карьере. С тех пор я вырос как предприниматель, больше не допускаю подобных ошибок и к сумме, которая в 2016 году казалась пугающе огромной, отношусь иначе. Сегодня мы в «Искре» устраиваем мероприятия, где только на операционные затраты может уходить десять миллионов.
Что не так?
Ошибка 1. Подойти к мероприятию как к творчеству, а не как к бизнесу.
Мы не контролировали полет фантазии режиссера, даже не пытались договориться с правообладателями и исполнителями о снижении цены. Добавляли расходы на зрелищность, когда шоу уже и так было достаточно ярким. Из-за усталости не стали спорить с подрядчиком по сцене, который обещал в случае убытков не брать с нас полную сумму, но потом передумал.
Ошибка 2. Я поддался влиянию эго и чрезмерной самоуверенности. В копилке «Искры» уже был опыт масштабных мероприятий, чувство уверенности и финансовой успешности окрыляло. Я продолжал думать, что экономить – не для нас, ведь у нас только лучшее! И убедил в этом партнера.
Ошибка 3. Мы взяли кредит у ростовщиков, не имея никакого реального подтверждения нашим догадкам, что заработок будет большим (как могло бы быть, например, в случае с тендером), и в дальнейшем не сразу сообразили обсудить с ними заморозку процентов. Отдавал деньги я очень долго.
Кирилл Кошенков: «Главный совет, которого мне тогда не хватило, – не бросать самого себя. В 2016 году я думал, что от заработка нужно оставлять 20 % себе, а 80 % отправлять на покрытие долга. Только со временем, благодаря общению с более опытными предпринимателями, я понял: надо наоборот. Нельзя жертвовать собственными комфортом и здоровьем. Эмоциональное и физическое состояние предпринимателя – основной актив, и заботиться о нем нужно всегда. Тогда я продал хорошую машину, чтобы отдать долги. Сейчас я бы этого не сделал просто потому, что машина – тоже важный инструмент для работы.
И я все еще уверен: чтобы что-то получилось, однозначно нужно мечтать! Только правильно. Мечтал я сделать шикарное шоу – сделал. Но нужно было так: “Сделать шоу и заработать миллиард”!»
Как открыть купонный сервис
Павел Хегай – серийный технологический предприниматель, основатель «Первой купонной компании» (в 2017 году продана «КупиКупон»), сооснователь студии виртуальной реальности LikeVR, стартапа Romantic AI, венчурный инвестор и отец-основатель эмоционального нетворкинга – сообщества Heg.ai.
Задача
В 2010 году основать бизнес в сфере купонного сервиса (в то время этот рынок был очень востребован). По сути, предстояло сделать сайт, который бы соединял поставщиков услуг с клиентами, давая им большие скидки или купоны.
Решение
Павел сам собирал команду, в которую вошли его лучший друг и хороший школьный приятель. Первый год работали втроем, на второй год Павел подключил еще двух друзей: бывшего коллегу по аудиторской компании и подругу одного из партнеров. Они стали немонетарными компаньонами, помогали в развитии, но позже, во время пересчета долгов, соскочили. Скинулись каждый по 10 тысяч долларов (300 тысяч рублей по тому курсу). У Павла тогда было трудно с деньгами – одолжил друг. Суммарно же объем стартового капитала составил 50–60 тысяч долларов.
С идеей Павел долго не заморачивался. Просто открыл crunchbase.com – сайт, на котором собраны все инвестиции за все время, и три дня листал закладки, выясняя, кто поднял деньги. Наткнулся на модель Daily Deals: «горячие предложения», которые действуют в разных маркетплейсах. Решил сделать что-то подобное.
Параллельно нашел американскую бизнес-модель группы woot.com. Двадцать (или любое другое минимальное количество) пользователей должны оставить свою кредитную карту, и как только их набирается нужное количество, акция срабатывает, деньги тут же списываются. Но в 2010 году было не принято платить карточкой в интернете, и казалось маловероятным, чтобы в России кто-то на незнакомом сайте оставил свои данные. Идею отложили, а через пару месяцев увидели, что появились конкуренты, просто немного поменявшие модель: покупатель не оставлял данные карты, а регистрировался в личном кабинете, где можно было пополнить счет, с которого деньги списывались на нужную акцию. Стандартная и куда более понятная для России механика. Когда увидели, что можно работать и так, практически за день решили сделать похожую модель.
Впрочем, такая идея пришла в голову не только Павлу с компаньонами, в этом же году запустились и другие российские сервисы коллективных скидок – «КупиКупон», Groupon, Biglion, Vigoda.
Но до запуска предстояло еще научиться договариваться с айтишниками. Дизайнеров и программистов среди партнеров не было, опыта в управлении проектами такого рода тоже не имелось. Пришлось поменять две команды фрилансеров и две команды in-house, прежде чем Павел с коллегами стали говорить с программистами на одном языке.
Это стало одной из причин, почему на том этапе не догнали конкурентов: не было опыта в IT. Поэтому часто предпринимали лишние шаги, теряли время – раз за разом формируя новую команду – и деньги. Но команда WeClever не сдавалась, и через год оборот у фирмы был порядка трех миллионов и около миллиона выручки. Стало понятно: чтобы расти, надо искать кого-то, кто готов вложиться.
Через одного из партнеров вышли на руководителя крупного банка. Начали договариваться об инвестициях. Получили предложение: банк дает бридж-кредит и обозначает KPI. Если условия выполняются, то отправляется раунд и бридж-кредит конвертируется в долю. Грубо говоря, бридж-кредит – это заем, который выдается пе