ред инвестициями. Бывает, чтобы подписать акционерное соглашение с инвесторами, нужен срок, например, до полугода. А стартапу чаще всего деньги нужны сразу. Если документы не подпишутся, потому что, например, какие-то показатели не выполнены, заем остается, и предприниматели должны его вернуть.
Но вопрос с инвестициями все равно решился не до конца. Вместо трех миллионов долларов дали 500 тысяч и решили не давать дополнительных средств, а потом и вовсе попросили вернуть деньги.
WeClever пытался (с переменным успехом) выполнить определенный KPI, чтобы получить инвестиции, чтобы заем тоже конвертировался в раунд. Еще полмиллиона долларов назанимали у контрагентов и набрали потребительских кредитов. В итоге все это вылилось в финансовую яму, плохую репутацию, потерю сотрудников и долгую, но упорную борьбу за место под солнцем.
Прежде всего, владельцы WeClever сделали довольно типичную ошибку начинающих: они решили быть как все. Кто-то из конкурентов поднял инвестиции – нам тоже надо поднимать! Все жгут деньги – мы поступим так же! Конкуренты купили систему Salesforce, которая стоила миллион рублей в квартал и была по большому счету бесполезна, – WeClever тоже нужно. Все поднимали раунд – и WeClever тоже решил это сделать, хотя мог оставаться и без этого прибыльной компанией. И так далее… Но в какой-то момент они начали «жечь» деньги. Оборот был десять миллионов рублей в месяц, а выручка – три. Затраты – около восьми. В итоге около восьми миллионов сожгли за полгода, скопилось 30 миллионов займа и кредитов. Казалось бы, очень странно зарабатывать три, а тратить восемь на «гонку вооружений». Но владельцев бизнеса настигло состояние игромана. Как в казино – когда человек делает ставки и не может остановиться, теряя адекватность.
У партнеров появилась гипотеза: если будет много денег, получится с трех миллионов, которые они уже получали, вырасти, скажем, до десяти. Выручка увеличится. Начали привлекать кредиты. Как обычно бывает: «Возьму людей, начну в маркетинг инвестировать – и пойдет рост». Набрали крутую, дорогую команду, но… рост не шел.
Как сейчас размышляет Павел, если бы WeClever вырос, допустим, с трех до шести миллионов, банк дал бы инвестиции. Можно было бы пробовать расти с 6 до 12. Но роста не произошло. Возникла ситуация, которая впоследствии обернулась огромным кассовым разрывом и долгами.
Особенно сильно она задела Павла:
– Я не думал ни о чем, кроме роста, и партнеры не смогли меня остановить, хотя у них были большие подозрения, что что-то не так. А когда поняли, в чем проблема, пришлось за неделю уволить 150 человек из 200. Было совершенно непонятно, что делать дальше.
Компания вошла в режим кризис-менеджмента, оставили только те траты, которые влияли на выручку. Выяснилось, что из восьми миллионов расходов можно было сократить шесть и на базе в два миллиона удержать выручку в три. Проблема была только в том, что местами она доставалась компании нечестно. Каких-то поставщиков вводили в заблуждение, брали предоплату, но не всегда оказывали услуги в полном объеме. Очень много было негативных отзывов и от контрагентов, и от сотрудников. Кому-то последнюю зарплату не выдали, кого-то быстро наняли, а потом быстро уволили – устроили конвейерное производство. В общем, время было тяжелое, а отзывы и репутация соответствующие.
– Мне кажется, в тот момент я понял, что рабочая этика очень сильно зависит от ресурсов, – объясняет Павел. – Много денег – я хороший: плачу всем премии и бонусы к праздникам. Мало – задержка зарплат и быстрое увольнение. Какой я человек сам по себе – не важно, но вот мое поведение по отношению к внешнему рынку в первую очередь обусловлено деньгами. Когда у нас все же появилось больше средств, мы начали бонусом платить премии, а при увольнениях накидывали сверху еще одну зарплату. Потому что ресурсы были.
В тот момент репутация у фирмы была очень плохая, выживали за счет хитростей. Два года жили на 2–2,5 миллиона рублей костов с выручкой где-то три миллиона. Но увеличить ее не смогли, и она упала до двух миллионов.
– Как это произошло, если честно, я до сих пор не понимаю, – признается Павел. – Даже у родных занимали. Каждый месяц было какое-то чудо. Я приходил в отдел продаж, общался с клиентами сам, кому-то в последний день удавалось что-то продать. Правдой-неправдой выпрашивали деньги и забирали за рекламу, которая, по сути, не давала особого эффекта.
В общем, полтора года жили в режиме краткосрочного кризиса. Стали падать обороты, и компаньоны уже думали, что пора разбегаться, устраиваться на работу. В итоге из пяти партнеров в деле осталось трое.
В 2012 году случился кризис на рынке, у многих компаний-конкурентов закончились инвестиционные деньги. Они перестали инвестировать в маркетинг миллионы долларов в месяц, и рынок почти за квартал «схлопнулся».
Глядя на происходящее, летом 2013 года WeClever решили рискнуть и попробовать новую бизнес-модель. Компаньоны научились круто сокращать касты, реально жить на черном хлебе и делать компанию прибыльной, чтобы отдать все долги. Пришли к нескольким конкурентам, которые оказались в таком же положении: почти все в убытке, но бизнес вроде еще существует. Как кот Шредингера: прибыль вроде и есть, а вроде и нет.
– Мы предложили собственникам заплатить денег, – рассказывает Павел. – Кому-то 20 миллионов рублей, кому-то – 30 в течение трех-четырех лет. На их инфраструктуре сократить касты и в итоге с прибыли, которую приносили их компании, платить им в счет выкупа компании. Собственники были в отчаянном положении. Но суммарно за следующие четыре годы мы выплатили им около 100 миллионов рублей.
В сентябре 2013 года купили первую компанию, до конца года еще три больших – «Кингкупон», «Альфонэ», «Фантомас», в 2014 году – «Купибонус».
Так после первого контракта удалось справиться с основными сложностями. Постепенно из выручки в два миллиона выросли до 10–11, выкупили часть конкурентов, и компания наконец стала прибыльной. Начали отдавать кредиты и займы, в месяц от 500 тысяч до миллиона.
К 2014 году с львиной частью долгов рассчитались, в компанию пошли другие деньги, и партнеры начали чувствовать себя настоящими бизнесменами.
Что не так?
Ошибка 1. Паша сразу очутился в шкуре героев фильма Юры Дудя[3] про Силиконовую долину и погнал поднимать раунды. Я на 100 % согласен с таким подходом, но бывает так, что не все добегают до следующего раунда. У Паши так и сложилось. Поэтому желательно иметь план Б.
Ошибка 2. Хочу как у них, только круче! Здесь эго Павла сыграло против стартапа. Понимаю тех, кому на старте хочется все самое крутое, да побольше. Но, как сказал Брежнев, «экономика должна быть экономной».
Павел Хегай: «Звучит банально, но трудности закаляют. После всего, что было, я поверил, что с любыми сложностями могу справиться. В период 2012–2013 годов, когда у нас был полный провал, полно долгов и непонятно, что делать, пришла мысль: надо помогать другим людям. Очень странная вроде бы мысль – у нас нет ресурсов, нет денег. Но я осознал: если будем помогать, у нас появится больше возможностей. Так и произошло: нашли новую модель, новых друзей, бизнес дал новый виток. Потому у меня закрепилось в голове: с конкурентами нужно дружить, кредиторов уважать, с партнерами договариваться. Я больше начал верить в людей, чем до этого.
И еще один момент – финансы. До того как мы достигли в бизнесе дна, я их не считал. Уже позже появилась отчетность, и мы стали видеть убытки, движение средств – как бывший аудитор, я знал, как с этим работать. Но до этого казалось, что раз бизнес маленький, с ним и так все понятно, зачем лишний раз считать финансы. Однажды нас это очень сильно подвело. Отчетность нужна всегда, необходимо следить за прибылью, маржинальностью, ликвидностью – это позволяет в бизнесе держать руку на пульсе. Бизнес ради бизнеса долго не просуществует».
История одной инвестиции, чрезмерного доверия и мечты о волшебном проекте
Дмитрий Агарунов давно и серьезно занимается медийным бизнесом. Журналы, веб-сайты, телевидение: «Страна игр», «Пир», «Первый, второй, третий», Total Football, «Хакер», «Свой бизнес», Digital Photo… Его путь как предпринимателя всегда был разнообразным и не всегда гладким.
Задача
Развить уже существующий медийный бизнес после выкупа акций компании Gameland у других инвесторов в 2012 году.
Получив полную свободу действий как руководитель, Дмитрий начал обновлять компанию. Немалую роль сыграл не только финансовый, но и психологический фактор: надоело проигрывать, терпеть убытки, смотреть, как проседают журналы и медийные проекты. Каждый год – с 2008 по 2012 – Дмитрий наблюдал уменьшение объема рекламы и очередной спад. Сейчас предприниматель понимает, что в то время были и большие победы, но он фокусировался только на негативе и очень многое хотел обновить.
В Gameland (на тот момент в медиакомпании были свои печатные издания, интернет-проекты, игровой телеканал) уже была довольно сильная команда продавцов рекламы, и они начали в один голос убеждать директора начать изменения с персонала:
– Нам нужен директор по рекламе.
– Зачем? Вы и так знаете, что делать!
– Нам нужен руководитель, который нас направит и привлечет компании крупных клиентов.
Видимо, у сотрудников в тот момент, когда было непонятно, что делать дальше, возникло подсознательное желание найти себе всезнающего «взрослого», который скажет, как быть, все наладит и принесет деньги. Дмитрий их послушал: все-таки в прошлые годы ребята принесли 30 миллионов долларов. Общий объем рекламы в то время давал всего лишь несколько миллионов долларов в год, потому что с 2008 года стабильно снижался. А развития и быстрых денег хотелось очень сильно.
Глава фирмы прикинул так: «Приглашу, посмотрю. Зарплата будет около 10 тысяч долларов, если хотя бы миллион в месяц будет приносить – свои 120 тысяч окупит».