Решение
В общем, Дмитрий нашел такого волшебного директора – девушку, которая успешно работала в крупном рекламном агентстве, с опытом и связями. Казалось, что специалист крупный, даже если отработает не идеально, уж всяко потраченные деньги отобьются.
У Дмитрия уже была своя стратегия работы с новыми сотрудниками. Продавец должен был четко распланировать свои действия: что делать в первый день, второй, третий, определить план на месяц и план по сети. И отчитываться о результатах. Если он не может сделать то, что сам запланировал, значит, ничего и не сделает, смысла работать дальше нет.
Но все пошло не по плану. Девушка начала креативить:
– Продается шикарный журнал. Кулинарный. Называется «Первое, второе, третье». Я там раньше работала, рекламы было на 3–4 миллиона. Сейчас на это направление спрос растет.
– Ну кулинарная тема, и что? У нас мужские фишки.
– Крупное издательство решило проект закрывать. Но это хорошая возможность: я знаю коллектив, там все налажено, будет очень прибыльно по деньгам.
И вот здесь Дмитрий ошибся: вместо того чтобы требовать от человека доказательств, что дело действительно стоящее и компания не уйдет в убыток, он позволил новому директору убедить себя инвестировать в новый проект. Проверенные коллеги-продажники и клиенты тоже были на стороне нового директора. Легко потерять бдительность и поверить, когда несколько человек повторяют одно и то же, желая лучшего. Да и реванша хотелось, победы и волшебного, успешного проекта.
Теперь-то Дмитрий точно знает: слово «волшебный» в бизнесе нельзя применять ни к чему и ни к кому.
Журнал купили довольно дешево, за 100 тысяч долларов, и полностью не расплатились: бывшие владельцы его хотели вообще закрывать, поэтому просили символическую сумму.
Главной потерей стали именно дополнительные инвестиции.
Журнал «Первое, второе, третье» с первого номера оказался не такой, как обещала директор по рекламе. Отчетливо запомнился разговор: «Во второй номер я продам рекламы на пять миллионов». Вышло два. Как раз пошли еще и проблемы сверху: 99 % контента в Gameland было связано с мужскими увлечениями – фотографированием, тюнингом и т. д., 60 % рекламы было про табак и крепкий алкоголь. А потом раз – и с января 2012 года запрет на рекламу этих продуктов. Потом по инициативе Госдумы сокращено количество печатных киосков. И печатные медиа падают на рынке…
В итоге эти ошибки привели к неудачной инвестиции: Дмитрий решил вложить деньги, когда стоило сосредоточиться на минимальном убыточном сокращении. В кризис, как теперь уверен Дмитрий, новые проекты начинать можно, но за копейки и только те, которые точно выстрелят.
В итоге через год с «волшебным директором» пришлось расстаться. Насчитали около миллиона долларов убытка.
Что не так?
Ошибка 1. Вложиться в специалиста и сделать ставку только на него. История Дмитрия напомнила мне мою собственную: сотрудники настаивали на том, чтобы нанять высококлассного продажника, и я почему-то согласился. Из Москвы в Хабаровск в 2015 году пригласили специалиста, потратили на это 600 тысяч. Девушка начала работать, всему научила другого нашего сотрудника, и тот через полтора месяца ушел к конкурентам. Я понимаю, чем он руководствовался – та вакансия была привлекательнее, но в итоге я потерял кучу денег, времени и нервов.
Ошибка 2. Инвестировать в изначально неприбыльную компанию. Новый бизнес должен сразу приносить деньги, но не пожирать их.
Ошибка 3. Придавать слишком большое значение роли продавца. На самом деле продаются лишь товары, действительно нужные рынку, и хороший продавец это понимает. Рабочая схема такая: ты сначала принеси деньги, а потом я их вложу в проект. Наемные продавцы ничем не рискуют, в отличие от владельца бизнеса.
Дмитрий Агарунов: «Когда я создавал GameonTV, я собрал крупнейшие игровые компании и предложил: “Хотите, чтобы появился канал, нужный и полезный для всех вас? Подписывайте рекламный контракт…” На словах многие согласились, но денег не дали. Так бывает. Если индустрии что-то нужно, то имеет смысл брать предоплату: пусть заинтересованные лица тоже несут риски. Если предприниматели дадут деньги на идею – значит, она действительно нужна людям. Если не дадут – значит, не нужна. На мой взгляд, мысль “Чтобы зарабатывать, надо инвестировать” – это чушь. Но здесь психологический момент: деньги жгут руки. Очень не хочется, имея несколько миллионов долларов в кармане, вкладываться в проект, который зарабатывает доллар, потом два, три. Такое нужно начинать, чтобы иметь возможность роста. Если вы не уверены, что бизнес будет работать, стоит потратить на него 100 долларов, 1000 долларов, но никак не половину или даже 10 % капитала.
Еще один момент: никто не знает твой бизнес больше, чем ты сам. Можно проконсультироваться, узнать альтернативную точку зрения, но и только. Мне казалось, что люди, находящиеся внутри рынка, знают его лучше, чем я снаружи. Но в кризис это не работает – в кризис никто ничего не знает наверняка».
Оптимизированная еда
Историю Алексея Гисака, основателя сети лапшичных «Воккер», мы рассказывали в предыдущей главе, но одними маркетинговыми ошибками дело не обошлось…
Задача
Создать франшизу в налаженном бизнесе в 2015 году. Бизнес шел неплохо (хотя и не так гладко, как в предыдущие годы), и появилась мысль привлечь деньги. Партнер по бизнесу пришла с идеей:
– Давайте, чтобы получить живые деньги, какую-нибудь часть наших объектов продадим на франшизу? У «Бургер Кинга» был такой кейс!
– А смысл?
– Быстрые и легкие деньги.
Идея показалась хорошим выходом из ситуации, поэтому и задумались заняться франчайзингом.
Решение
Для начала решили отдать пару мест, одно – в очень хорошей точке, с большим потоком людей. Получили за него семь миллионов, но эти деньги как-то очень быстро исчезли. Потом Алексей продал еще несколько франшиз: желающие нашлись быстро – «Воккер» был на слуху.
И вот тут оказалось, что договориться и получить деньги за франшизу – это самое легкое. Но на этом отношения с покупателем не заканчиваются…
– Ты продал франшизу, и это значит, что ваши отношения только начались. Как в загсе, – поясняет Алексей. – Ты получил деньги, и теперь у тебя масса ответственности перед партнером. И начинаются проблемы, потому что на то, что отношения надо выстраивать, никто не рассчитывал. А «как-нибудь само» не получается.
Самая первая и очень неприятная штука, с которой сталкиваешься во франшизе, – это дорого и хлопотно. Ее надо обслуживать за роялти. Какое-то количество людей в главном офисе теперь должны работать на франчайзи[4]. Есть склады, за аренду которых надо платить, есть усложнившаяся логистика, есть проблемы на местах, с которыми надо помогать.
Да, с франшиз получалось, грубо говоря, по миллиону рублей, а в год от разных франчайзи поступало от 20 до 50 миллионов рублей. Обслуживание франшиз – 3–5 миллионов в месяц. Так у Алексея около 60 миллионов в год ушло на «младших товарищей». А договоры на пять лет – их еще пилить и пилить.
Оказалось, что нельзя продать франшизу абы кому. Ведь франшиза – это всего лишь инструмент, которым надо уметь пользоваться, это тоже риск, а не волшебная палочка.
К сожалению, многие люди, пришедшие к Алексею, зачастую были уверены, что купили бизнес, который должен работать сам, что популярный бренд «Воккер» – это гарантия успеха по определению и заниматься им (а уж тем более вкладываться и вникать) не нужно.
– Вы не то нам продали! Ваша франшиза не работает!
– Ребята, но это бизнес! Да, по франшизе, но бизнес – такой же, как любой другой! Тут нет кнопки «деньги», которую нажимаешь, и все само делается! Не изобрели ее!
С кем-то удавалось договориться, кто-то так и оставался в уверенности, что в главном «Воккере» им что-то недодали, секрет не раскрыли и вообще там сидят плохие люди.
Еще оказалось, что во франчайзинге очень распространена другая ситуация: франчайзи заплатили деньги и теперь считают себя вправе делать все, что им хочется.
– Ой, одна лапша… А мы хотим еще чебуреки!
А если у человека несколько отдельных объектов на франшизе, то это автоматически повышает его значимость и уровень требований. И опять надо искать компромиссы.
В результате отсутствие фильтра «кому продавать» на начальном этапе привело к тому, что образовались напряженные партнерства. Существовать вместе пришлось долго и мучительно, появилась куча репутационных и деловых проблем.
И Алексей сделал вывод: при франшизе очень важно иметь обдуманную заранее позицию, кому и на каких условиях продавать. Обязательно наличие четкой цели, видения, концепции, понимания, зачем нужна франшиза. Когда франшизный партнер не разделяет ценностей головного офиса и интересуется только деньгами, это очень часто может закончиться конфликтом.
Кроме того, вишенками на торте то тут, то там становились проблемы на местах, причем порой довольно крупные и с далеко идущими последствиями.
Так, на одной точке были поставлены задачи по рентабельности и норме дневной прибыли. Работа идет, цифры в какой-то момент даже были красивые, все в порядке. Но вдруг Алексею становится понятно, что происходит что-то странное. Блюда стали «оптимизировать»: удешевлять продукты, покупать «побольше и подешевле», закручивать гайки везде, где только можно. Долго так продолжаться не могло. Клиенты стали прямо писать в отзывах:
– Ребята, вы делаете г…
Цифры были красивые, а еда… оптимизированной. Дальнейшая работа с гендиректором той точки была невозможна, и Алексей сам вытягивал ситуацию. Но слухи ходили еще долго, и репутации это повредило.
Или, например, история с финансовым планом на день. Назначили на одной точке, например, 100 тысяч. Алексею позвонил знакомый – лапшу похвалил, а о цене высказался негативно.