Как Роман арендный бизнес спасал
Роман Абдурахминов – успешный предприниматель с многолетним стажем. Его бизнес – аренда полезных вещей, которые не нужны каждый день: посуды, мебели, текстиля, оборудования для керлинга и выставок. У фирмы (с филиалами в четырех городах) огромный парк имущества, и задача бизнеса – знать, что нужно рынку, какие позиции, содержать их в нужном состоянии и в достаточном количестве, чтобы обеспечить практически любые ивент-мероприятия.
Задача
Удержаться на плаву во время форс-мажора – кризиса 2020 года.
Бизнес Романа работал с 2005 года. К началу ковида компания была на взлете. Это был самый успешный год за всю ее историю: открыли два филиала, планировали еще четыре. Все внутренние процессы были оптимизированы и автоматизированы – разработана и внедрена ЕГР-система, где учтены все бизнес-процессы и взаимоотношения с клиентами, поставщиками и сотрудниками компании. Команда обучена, все профессионалы своего дела, знали свои задачи, их не надо было водить за руку и лишний раз контролировать.
Сам Роман свою задачу – отладить работу и минимально участвовать в бизнесе – почти реализовал, при этом уровень достатка его вполне устраивал. Не то чтобы новую машину каждый месяц покупать, но все было весьма неплохо. Смогли задействовать рынок выставочных мероприятий. К тому же филиалы были в четырех городах – если в одном спад, в других ситуация может быть лучше.
Но вдруг оказалось, что в связи с пандемией могут приостановить работу полностью все направления. Тогда-то и начались управленческие ошибки.
Решение
Когда все мероприятия запретили и спрос упал до нуля, Роман был уверен, что это продлится максимум пару месяцев, а затем ситуация постепенно улучшится. Хотя бы в размере 50 % от показателей прошлых лет. Он очень надеялся сохранить команду, чтобы не пришлось заново отстраивать процессы высокооперационного бизнеса, в котором многое зависит от человеческого фактора.
– Я подумал, что увольнять людей в пандемию – не очень хорошая идея с точки зрения отношений. Мои эмоции и характер сильно повлияли на принятие решений, – объяснял потом Роман. – Это я считаю огромной ошибкой. Знал, что нельзя поддаваться чувствам, но все равно так поступил. Люди достойно показали себя за время работы, почему бы мне не показать себя достойным человеком?
Запрет на мероприятия продлился несколько месяцев. Как результат – команду в полном объеме сохранить не удалось, пришлось распродать часть имущества и сократить площади.
Некоторые сотрудники были недовольны решениями Романа. Требовали выплаты заработной платы, стали предъявлять претензии:
– Вот был месяц, мы работали, а нам за него не заплатили!
– Ребят, было четыре месяца, когда вы не работали, а вам платили. А в этом месяце работа была, но деньги ушли на аренду и другие вещи, и поэтому я не смог заплатить вам.
Как потом понял Роман, имело смысл сразу уволить половину команды – менее квалифицированных, тех, кто дублирует обязанности друг друга. Оставшихся профи держать до последнего и платить им. Тогда к моменту, когда услуги его фирмы вновь бы стали востребованными, в компании были бы люди, способные качественно выполнять работу. Сохранились бы корпоративные стандарты, клиенты были бы довольны, при найме новых сотрудников было бы кому их обучать и передавать ценности компании.
Продавать бизнес у Романа никакого желания не возникло, сегмент был на самом дне. Целиком компанию точно никто бы не купил, а распродавать ее по частям – невыгодно. Считай, покупал оборудование по полной цене, а когда ты его продаешь, максимум, который тебе дают, – 50 % от цены. А учитывая ситуацию на рынке, могли бы и 20 % не дать. На тот момент Роман оценивал капитализацию в 70 миллионов рублей и в лучшем случае мог рассчитывать на 20 % от этой стоимости. Но это копейки, а ведь столько сил вложено, времени… В общем, решил держаться дальше.
Проблем оказалось очень много, и на фоне форс-мажора они все проявились.
Бизнес с арендой вещей предполагает, что деньги вливать в него надо постоянно. Чуть-чуть отстаешь по ассортименту – тут же сказывается, все время надо перезакупаться. Плюс постоянные огромные издержки.
– Если бы не было складов с имуществом, мы могли бы нажать на стоп в какой-то момент, – объясняет Роман. – А здесь ты не можешь этого сделать, потому что у тебя 400 квадратов забиты под семиметровый потолок палетами, на которых стоит оборудование. Ты просто не можешь взять в один день и увезти все, например, на дачу. Не поместится. В холодном складе оборудование просто испортится, это и на обычном может случиться, оттого что стоит или попала пыль. Следить надо постоянно. А переезд – тоже недешевая история.
У фирмы же были четыре склада, за которые, независимо ни от чего, надо было платить каждый месяц. И цены на аренду остались прежними. Склады супероптимизированы, цена за помещение во всех городах такая, что дешевле никак не найти, и арендодатели прекрасно понимают, что уходить некуда.
Были разговоры, указания на «официальные документы» сверху, но реального снижения не было. Только в одном месте пошли на «уступку»:
– Мы делаем вам скидку 50 % на четыре месяца, а потом восемь месяцев по 25 % добавляем к этому платежу.
– Так это не скидка! Просто четыре месяца платим чуть-чуть поменьше, а потом восемь месяцев платим больше, – уточнил Роман.
– Ну вот, как-то так…
В общем, арендодатели очень хорошо прочувствовали настроение рынка.
В итоге после четырех месяцев простоя пришлось влезать в долги, убыток был около семи миллионов – чуть больше 10 % годового оборота (не прибыли, именно оборота, маржинальность в этом бизнесе порядка 20 %).
Постепенно ситуация стала выправляться, половину долгов раздали, но проблем по-прежнему было достаточно. Не хватало людей, несмотря на поднятые практически по всем позициям зарплаты. Не хватало денег, чтобы обновлять парк оборудования. Новые люди пришли, не до конца еще обучились, что тоже приводило к сложностям. Предстояла долгая работа над тем, чтобы вернуться в колею.
Да и риск никуда не делся: никто не может гарантировать, что локдаун не повторится. Периодически у Романа даже возникала мысль, что надо с этим бизнесом попрощаться и заняться чем-нибудь другим. Или за счет бизнеса вернуть все накопленные долги, упаковать его и продать как можно дороже.
Впрочем, форс-мажор дал и некоторый плюс.
– Несколько лет назад мы тратили очень много сил, чтобы поднять цены на рынке, – объясняет Роман. – Мы собирали всех наших конкурентов, показывали цифры, объясняли: «Ребята, теппинг – это плохо, не надо так делать, игроков на этом рынке не так много, вот посмотрите». Сейчас, когда начался кризис, они наконец-то поняли, и цены выросли.
Но, как говорит Роман: «Компания существует в тех условиях, которые есть. Заказы появляются, мы их выполняем. Слабых мест и сложностей полно, но в силу определенных обстоятельств сейчас я просто не вижу, как можно изменить ситуацию».
Что не так?
Ошибка 1. Если до пандемии была уверенность, что выставки и мероприятия – это все-таки разные рынки, а в четырех городах не может все упасть в один день, то при локдауне оказалось, что еще как может. Поэтому надо, чтобы бизнесы были совсем разные.
Ошибка 2. Неверно оценили возможности, время и стоимость бизнеса. Грубо говоря: в аренде посуды вилка стоит, допустим, 15 рублей. Что ты должен сделать за эти 15 рублей? За аренду места, где эта вилка хранится, нужно платить. Она должна в чем-то лежать. Она должна быть завернута в какую-то пленку, чтобы не повредиться, ее должны мыть в специальном растворе, чтобы она сохраняла достойный вид. Потом кто-то должен эту вилку собрать для заказа, кто-то должен этот заказ принять, отвезти, сдать, потом обратно принять. Плюс ко всему этому ты должен с этих 15 рублей заплатить налоги, зарплату, рекламу, чтобы этих клиентов найти, и что-то заработать еще. До того как наступил форс-мажор, все было отлажено и работало практически само, не было глубокого понимания, насколько бизнес высокооперационный и затратный. А по факту, когда система начала ломаться, пришло осознание всех ее несовершенств. Но самое сложное, что рынок не готов за подобный бизнес платить больше.
Роман Абдурахминов: «Надо делать как знаешь и чуть меньше – как чувствуешь. Но когда на тебе ответственность, очень сложно отключить эмоции. И думаю, что еще десять раз в такой же ситуации, если она повторится, поступлю так же. По большому счету несложно уволить человека, если есть за что: некомпетентный, или ворует, или какие-то нормы рабочие нарушает. А вот когда появляются внезапные внешние факторы, на которые никак не повлиять, – это уже дилемма, легко тут не получается. Теперь понимаю, что и с частью людей, и с площадями надо было прощаться в самом начале. Но задним числом всегда легче принимать решения».
Почему позитивные эмоции в бизнесе иногда мешают
Александр Потехин в 20 лет пришел в ивент, начинал как ведущий свадеб и корпоративов в Саратове, потом запустил свой успешный бизнес. Сейчас от этой сферы во многом отошел, начал заниматься совсем другими проектами – в IT и digital-области. Запускает их по новой схеме, но результатами вполне доволен. А все благодаря первому, самому болезненному, факапу, произошедшему на стыке IT и ивента.
Задача
Создать и продвинуть мобильное приложение для ивент-сферы в 2016 году в Москве. К тому времени агентство (которым руководили три партнера) сильно выросло, дела шли прекрасно, но Александру, при всей его любви к ивенту, всегда были интересны и другие рынки. Казалось, что ему тесно. В России как раз начал активно развиваться рынок IT, явно наметился новый тренд.
– Это круто, можно оцифровывать ивент-сферу, 100 % надо пробовать, – мысль о новом направлении захватила всех компаньонов.