изнес-девелоперовского склада.
У сына аптекаря было кое-что, чего не было у Каланика: эмоциональный интеллект, способность адаптироваться к любой ситуации. Каланик бывал упертым. Смуглолицый, с гладко причесанными черными волосами, Майкл жал вам руку, встречал широкой улыбкой и располагал к себе, но на самом деле в тот момент присматривался к вам и оценивал вас. Каждый разговор становился переговорами, каждая откровенность – потенциальной слабостью. Он говорил на языке улицы и, проработав десяток лет в технологичных компаниях, мог вполне адекватно продавать способности Uber.
Но те самые качества, которые сделали его эффективным дилером, имели и оборотную сторону. Майкл умел принимать качества группы, чтобы легче встроиться в нее. Это осталось в нем со времен Уэстчестера: чтобы не быть посторонним, он становился стопроцентно своим. В лучшем случае он был приятелем, с которым всегда можно выпить, и даже еще лучшим новым другом. В худшем – он был пособником, партнером, который не только помогал осуществить план, но и покрывал содеянное.
Каланик сразу же проникся к Майклу симпатией и принял его в компанию как своего ближайшего помощника, официально назначив «главным директором по развитию бизнеса». Получилось что-то близкое к должности главного исполнительного директора, хотя на практике новичок стал «главным дилером».
Его настоящая работа со временем переплелась с другой: быть лучшим другом Трэвиса Каланика. Майкл и Каланик стали неразлучны; днем обсуждали стратегию и бизнес и вместе проводили вечера и уикенды. Они вместе обедали, вместе ездили на переговоры в партнерские компании и в конце концов даже начали вместе проводить отпуск – Каланик, Майкл и подружки каждого из мужчин, – на Ибице и в Греции. Все границы между ними стерлись, личное и профессиональное слилось. Они были «бро» и вели себя соответственно, щедро тратя деньги на ночные клубы и шикарные обеды. Именно такой стиль жизни Каланик считал подходящим для себя и ближайших друзей.
Их таланты проявлялись во всем блеске в привлечении денег. Приемы и методы пара отработала до совершенства посредством повторения. На Уолл-стрит, например, перед IPO устраиваются так называемые дорожные туры, во время которых представляющие стартап банкиры переезжают из города в город и привлекают внимание инвесторов к их компании. Однако Каланик вовсе не спешил выпускать акции на открытый рынок (по крайней мере в ближайшее время). Так что они с Майклом выработали собственный метод, любовно названный «домашним шоу». Поскольку интерес к Uber был велик, пара перевернула доску, вынудив инвесторов приезжать в штаб-квартиру Uber в Сан-Франциско, драться за то, чтобы попасть на их вечеринку и вальсировать под их музыку.
Каланик и Майкл создали систему, построенную на дефиците. На протяжении недели Uber проводил только по три встречи с банкирами в день, и инвестиционным фирмам нужно было постараться, чтобы попасть во временное окно.
Каланика называли шоуменом – и по праву. Он обладал выдержкой, чувством времени и умел использовать вау-фактор, необходимый, чтобы вызвать интерес банкиров, венчурных капиталистов и хедж-фондов, просматривавших сотни представлений в год. Каланик приносил тщательно подобранный комплект слайдов, нашпигованных числами, которые подтверждали громадный «клюшечный» потенциал Uber – термин отсылал к форме кривой роста, видеть которую, выстраивая компанию, хотел бы каждый венчурный капиталист. Ему даже не пришлось особенно напрягаться, чтобы получить эти цифры. У компании наблюдался так называемый отрицательный отток95. Этот термин означает, что потребитель, однажды попробовав продукт, склонен и дальше регулярно пользоваться им. Как писал один инвестор, «клиентские счета в этом случае похожи на высокодоходные сберегательные. Каждый месяц приносит больше и больше денег, и даже стараться особенно не надо».
Собранная Калаником информация показывала, что клиент, воспользовавшийся Uber в среднем 2,7 раза, становится постоянным клиентом. Настолько хорош продукт.
Примером для Каланика были такие люди, как Стив Джобс, Марк Цукерберг, Ларри Пейдж и Сергей Брин. Uber он ставил в один ряд со знаменитыми, меняющими мир технологическими компаниями, а себя, безусловно, помещал среди их легендарных основателей. Его шоу в зале заседаний убеждало каждый состав новых директоров в его правоте.
После ошеломительного выступления Каланика наступала очередь Майкла. Пока Трэвис излагал свой бизнес-план, Эмиль внимательно наблюдал за слушателями, считывал язык тела. Кто откинулся на спинку стула? У кого при виде чисел роста загорелись глаза? Кому не терпится сделать предложение? Инвестиционные фирмы посылали сопроводительные записки, но Майкл не спешил с ответом, заставляя их нервничать и ждать. Проходила неделя, и потенциальные инвесторы получали таблицу Excel, которую им предлагалось заполнить и, в частности, ответить на вопрос, сколько денег они намерены вложить в компанию и на каких условиях. Каланик выстраивал их в очередь, Майкл усаживал на стулья. Весь процесс, от начала до конца, занимал три недели. И этот танец они повторяли, снова и снова, следующие пять лет.
Было у Каланика и Майкла и еще одно преимущество, полученное благодаря везению и удачному выбору времени. С первых дней существования Кремниевой долины инвестиционная экосистема была относительно небольшой. Местные инвестиционные капиталисты финансировали местные стартапы. У инвестиционных фирм были партнеры-инвесторы, которые могли оценить сложность и логику своих портфельных компаний. Инвесторы подходили к выбору компаний с умом – или, по крайней мере, сообразно логике и инвестиционной декларации. Такое положение сохранялось на протяжении поколений циклов бума и спада.
Но затем взлет технологичных компаний привлек финансы иного рода. Крохотные стартапы начали приносить несоразмерно большие доходы, и у аутсайдеров стал проявляться синдром упущенной выгоды. За два года, начиная с 2005-го, YouTube привлек около 10 миллионов венчурных инвестиций; к 2006 году Google приобрел стартап за сумму в 150 раз большую. Марк Цукерберг потратил миллиард долларов на Instagram, когда в компании было всего тринадцать сотрудников. Никто не хотел упустить хлынувшие волнами технологичные деньги.
Фонды взаимных инвестиций, инвестиционные банкиры, заокеанские суверенные фонды национального благосостояния, иностранные правительства обратили внимание на огромное богатство, создаваемое IPO, которыми владели Google, Twitter и Facebook в Кремниевой долине. А еще они увидели, что большая часть этого неприлично огромного богатства достается инвесторам, вложившимся в покупку на ранней стадии, до акционирования компаний.
По установившейся традиции хедж-фонды держались за знакомые рынки и инвестировали в акционерные компании открытого типа. Но мало-помалу институциональные инвесторы из этих фондов – T. Rowe Prices и Fidelity Investments – начали просачиваться в Кремниевую долину. Портфельные менеджеры хедж-фондов, управляющие сотнями миллионов долларов, знали, что инвестировать нужно в технологии – а иначе пропустишь бум. И из всех частных компаний, привлекавших деньги в Долине, Uber был самой важной. Единорог, которого еще не бывало. И разумеется, инвесторы наперебой стремились ухватить свою долю.
Каланик воспользовался этим спросом. Он не забыл, как повел себя Майкл Овиц, венчурный инвестор, предавший его, когда Scour подвергся преследованию со стороны индустрии развлечений. Получив горький опыт, Каланик никогда больше не доверял инвесторам. Вот почему, позволяя им предложить ему деньги, он выставлял жесткие условия. Частные компании не обязаны разглашать свою внутреннюю статистику, но инвесторам со значительной долей собственности обычно позволяют получить представление о финансовом состоянии компании. Однако же Каланик со временем лишил некоторых крупных инвесторов всех «прав на информацию» и ограничил степень допуска к ней других. Более того, инвесторам пришлось согласиться с тем, что Каланик и дальше будет оставлять за собой суперголосующие акции, а новички получат только обыкновенные.
Каждая суперголосующая акция равнялась десяти голосам, тогда как обыкновенная только одному. Каланика поддерживали Гаррет Кэмп и Райан Грейвз, два сооснователя компании и надежных союзника, каждый из которых владел собственным запасом суперголосующих акций.
Фактически Каланик создал влиятельную группировку, служившую опорой его власти как исполнительного директора. Инвесторы никак не могли повлиять на то, как он распоряжается деньгами Uber, никто из акционеров не мог повлиять на то, кого он нанимает или увольняет.
Uber принадлежал Трэвису Каланику, и он мог позволить вам инвестировать в его компанию.
Google Ventures давно стремился вложиться в Uber. Но с каждым шагом Трэвис Каланик просил больше и больше.
Дэвид Крейн, долгое время работавший в Google и ставший затем венчурным партнером, охотился за этой сделкой несколько месяцев. И вот до него дошли слухи, что Uber снова привлекает инвестиции. Крейн искал возможность предстать перед Калаником и убедить предпринимателя взять его деньги.
Инвестор хватался за каждый представившийся случай. В начале 2013 года он заметил Каланика на ежегодной конференции частного некоммерческого фонда TED в выставочном центре Лонг-Бич. Каланик разговаривал с Кэмерон Диас и весело смеялся. Решив не упустить шанс, Крейн присоединился к разговору, вклинился между предпринимателем и звездой и вежливо отодвинул Диас в сторону.
В прошлом Крейн уже заключил для Google Ventures несколько крупных сделок, включая сделку с Nest, производителем умного термостата, и сетью кофеен Blue Bottle, но Uber был тем самым китом, которого он мечтал загарпунить.
Случай на конференции впечатлил Каланика; ему нравилось, что такая заносчивая компания, как Google, добивается его внимания. Позже в том же году Крейн и другие топ-партнеры из Google Ventures несколько месяцев обхаживали Каланика, надеясь отхватить кусочек в ходе инвестиционного раунда серии C. Пока две команды присматривались одна к другой, Каланик выдвинул свое обычное, безапелляционное требование: «Приходите к нам, представляйте свои инвестиционные предложения. Потом мы решим, нужны ли вы нам».