Иногда люди давали отпор. Так, Каланик однажды столкнулся с Аароном Шильдкраутом, высоким, гибким продукт-лидером, который позднее возглавит подразделение компании. Резкий, по характеру спорщик-хипстер, Шильдкраут всегда одевался в черное, носил темные очки в толстой оправе и редко причесывал свои взъерошенные темно-каштановые волосы. Дискуссии с ним часто заканчивались в области философской. Он изучал общественные науки в Гарварде и университете Чикаго и любил размышлять, почему люди делают то-то и то-то, а не что они делают. До Uber Шильдкраут руководил собственной компанией, стартапом по организации свиданий, и за несколько лет вынес для себя несколько ценных уроков. Один из самых важных заключался в понимании того, когда кто-то должен бросить вызов CEO.
Во время одной из встреч Каланик принял решение по продукту, одно из десятка в этот день. Шильдкраут с ним не согласился и начал перечислять, что в плане может пойти не так и что следует сделать иначе. Слово за слово, дело дошло до того, что мужчины принялись кричать друг на друга в присутствии молча сидевших за столом и явно чувствовавших себя не в своей тарелке сотрудников.
Шильдкраут пришел на собрание в сером пуловере, и к концу спора, когда крики прекратились, пуловер потемнел от пота. Но победа осталась за Шильдкраутом, и Каланик уважал его за это.
Для молодых перспективных инженеров завоевать благосклонность Каланика значило многое. Он был отличным мотиватором, кем-то средним между боевым генералом и гуру-наставником.
Каланик всегда позиционировал борьбу Uber как «мы против них». Если он считал вас искренне верующим, кем-то, кто остается «заряженным» ради дела, он замечал это и мог наградить вас своим вниманием или коротким джем-сейшеном в фойе компании. Он даже мог взять вас за пуговицу и поделиться какими-то своими идеями. Или поприветствовать вас на общем собрании. Так или иначе, сотрудники стремились заслужить его благосклонность.
Одной из наивысших почестей для членов ближайшего круга был допуск на секретные, начинавшиеся в десять вечера стратегические совещания в штаб-квартире. На этих собраниях Каланик и отобранная лично им команда изобретали новые способы расходования тех гор венчурного капитала, которые он собирал для войны с конкурентами. Каланик любил давать проектам кодовые наименования. Свои тайные сборища он называл North American Championship Series, или NACS, отдавая должное соревнованию между Uber и Lyft.
Самые удачливые попадали на «Черное золото», кодовое название встреч по выработке стратегии в Азии. Само название имело особый смысл и как бы намекало на политическую коррупцию, «черные» дела, творимые бандами, принадлежавшими к печально знаменитым триадам[62] на Тайване.
Для Uber это означало игры без правил, потому что им противостоял китайский конкурент с чертовой кучей денег.
Глава пятнадцатая. Строительство империи
Руководители западных технологических компаний десятилетиями мечтали запустить американский бизнес в материковом Китае. Удача сопутствовала немногим.
Присматриваясь к этой стране, Трэвис Каланик видел почти идеальный рынок для стартапов. С населением около 1,5 миллиарда человек, Китай представлял собой океан потенциальных пользователей Uber. При этом около трети жителей были миллениалами: молодыми мобильными горожанами с растущими доходами, горячими приверженцами технологий и науки и почти всегда связанными между собой в Интернете137.
Как и в Америке, это поколение китайцев выросло с повсеместным доступом к Интернету. Почти 97 процентов китайских пользователей Интернета в возрасте от 14 до 47 лет имели смартфон138. К этому времени на Западе произошел массовый переход от настольных компьютеров к смартфонам. Но китайские миллениалы стадию десктопов пропустили. Как и Каланик, китайцы верили в технологии и воспринимали их быстрее, чем люди на Западе. Каланику было нужно, чтобы они приняли Uber.
Легко сказать, да трудно сделать. Ларри Пейдж и Сергей Брин, Марк Цукерберг, Джефф Безос, Дик Костоло[63], Эван Шпигель[64] – едва ли не все самые влиятельные лидеры Кремниевой долины последних двадцати лет пытались проникнуть в эту желанную страну. И почти все потерпели неудачу. Причем у каждой компании в Кремниевой долине была своя версия китайской проблемы.
Каланик всем своим видом показывал, что знает, как решить задачу. Китайцы все еще предпочитали такси, злейшего противника Каланика. Он же твердо верил, что они массово перейдут на сторону Uber, как только увидят преимущества его сервиса. Более того, у него имелось секретное оружие: миллиарды долларов на финансирование бесплатных поездок – более чем достаточно, как он полагал, чтобы подстегнуть потребительский спрос китайцев. Битва за Китай обещала стать сложнейшей из всех битв. В глубине души Каланик сомневался, что сможет победить китайцев на их территории, но ожидал схватки с воодушевлением и нетерпением.
Он опасался враждебности китайского правительства. Коммунистическая партия всячески содействовала продвижению китайских компаний и гордилась их успехами на китайской земле. При Си Цзиньпине власти вложили сотни миллионов в поддерживаемые государством венчурные фонды, которые профинансировали волну стартапов, результатом чего стал самый быстрый в истории рост экономического сектора. В городах вроде Шэньчжэня были созданы так называемые особые экономические зоны, ясли китайских инноваций и инкубаторы китайских стартапов. Запад по-прежнему сохранял глобальное технологическое доминирование, но из двадцати топовых технологических компаний, определяемых размером рыночной капитализации, девять представляли Китай139.
Правительственный контроль над Интернетом означал, что партия может играть решающую роль, отдавая предпочтение селективному регулированию на основе того, что, по ее мнению, выгодно для государства. Открыть двери чужаку-иностранцу, тем более такому дерзкому и агрессивному, как Каланик, противоречило бы самой природе китайской власти. Си знакомился с новостями и знал репутацию основателя Uber. И тем не менее Каланик был уверен, что добьется цели.
Единственное, что тревожило его больше, чем китайский «большой брат», – это другой «брат», стартап под названием Didi Chuxing – в приблизительном переводе «Поехали, брат». В просторечье его называли «би-би-такси». Didi в китайском – подражание звуку автомобильного гудка.
Но если название звучало забавно, то и сама компания, и ее руководство шутить шутки настроены не были. Выдающийся по местным меркам стартап, Didi Chuxing строилась на основании многолетнего анализа функционирования пассажирского транспорта в густонаселенной стране с забитыми пробками улицами.
Чэн Вэю, генеральному директору Didi Chuxing, было около тридцати, когда он основал компанию, имея за спиной небольшой опыт работы в торговле. Ставка на такси по вызову, сделанная в 2012 году, сыграла: через три года транспортный гигант оценивался в миллиарды долларов и пользовался инвестиционной поддержкой со стороны Tencent и Alibaba, двух крупнейших и самых популярных технологичных компаний Китая.
Didi Chuxing имел все, что требовалось Uber для успеха: масштаб, признание и, самое главное, поддержку правительства. А еще он располагал огромным капиталом, полученным буквально за несколько лет деятельности от китайских инвесторов.
Верхушка руководства отличалась твердым характером. Прежде чем стать Didi Chuxing, Didi Dache вступила в войну на истощение со своим главным конкурентом, Kuaidi Dache. В 2015 году соперники заключили перемирие и слились в одну, успев спалить миллионы юаней на бесплатные поездки. К тому времени, когда компании соединились, сервис заказа такси через приложение стал частью повседневной жизни.
Все это не тревожило Каланика. Он уже имел дело с коррумпированными политиканами и профсоюзами таксистов во всех крупных городах США и везде взял верх. Он боролся с Lyft и перехитрил его руководителей. Он вторгался в города по всему миру, побеждал конкурентов, обходил с фланга правительства и привлекал на свою сторону больше клиентов, предлагая им лучший продукт. «Гони вперед» – эта тактика срабатывала прежде и могла сработать теперь.
«Мне не терпится сделать то, что другие считают невозможным»140, – скажет позднее Каланик.
Трэвису Каланику не терпелось достичь невозможного. Но Туну Фаму приходилось иметь дело с повседневной реальностью. И к 2015 году проблем у Фама было по горло.
Uber рос быстрее, чем кто-либо мог представить. Собирая силы для решающего сражения с агрессивной DiDi, Фам организовал команды в нескольких десятках городов по всей стране – Чэнду, Пекин, Ухань и многих других. Трэвис был доволен. А когда был доволен босс, доволен был и Фам.
Занимая должность главного технического директора, Фам отвечал за весь инженерный корпус Uber, включавший в себя сотни блестящих молодых хакеров. Для своей команды он был образцом – дисциплинированный администратор, черноволосый, смуглолицый, с квадратными очками в оправе металлического цвета, резко контрастировавшей с улыбкой. Многие инженеры видели в нем редкую породу CTO[65]: чуткого, переживающего и даже эмоционального, когда речь шла о трудных для компании вопросах. Подчиненные отвечали ему преданностью. В первую очередь они ценили его рабочую этику, в особенности способность отвечать на письма сотрудников в любое время дня. Даже в отпуске Фам открывал в аэропорту лэптоп и отвечал на письма, пока стюард не говорил, что пора выключить все электронные устройства.
Но сегодня радоваться было нечему. Притом что кривая показателя количества поездок в Китае уходила вверх, то же происходило и со стимулами Uber.
В компании знали, что за значительную долю китайского рынка придется заплатить множеством бесплатных поездок. Предвидя тревоги по поводу скорости сжигания, Каланик написал инвесторам письмо, в котором предупреждал, что компании, возможно, придется сильно потратиться для завоевания надежной опоры в Китае.