Время от времени Tencent блокировал аккаунт Uber в WeChat, самой популярной китайской соцсети и мессенджера, нанося западной компании серьезные удары. WeChat – это китайский Facebook. Блокируя Uber на WeChat, Tencent тем самым убирал компанию из важнейшей социальной медиасреды Китая. Что еще хуже, блокировка отрезала Uber от «кошелька» WeChat, опции, позволявшей покупать товары и услуги без наличных денег или кредиток.
Поначалу Uber не понимал, насколько популярны в Китае мобильные кошельки, и принимал только кредитные карты, хотя такой формой оплаты китайцы тогда практически не пользовались. Лишь по прошествии некоторого времени – слишком большого времени, сказали бы некоторые – Uber переключился на мобильные платежи через WeChat и Alipay. Но пробившись наконец к разнообразным мобильным кошелькам, компания стала снова и снова сталкиваться с блокировками со стороны Tencent.
В некоторых своих проблемах в Китае Uber был виноват сам. Так, ведя водителя от места посадки до места высадки, он все еще полагался на Google Maps, что было далеко не лучшим выбором. Если гугл-карты развитых стран отличались непревзойденной точностью, то Китай оставался для Google одним из слепых пятен. Навигатор Google-М нередко сбивал с толку водителей, давая им неверные указания, и раздражал пассажиров, когда водитель выбирал не самый оптимальный маршрут.
За пределами Китая Uber тоже сталкивался с серьезными трудностями. По всей Азии Каланику пришлось вести войну – с операторами такси, правительствами, хорошо финансируемыми конкурентами, вроде Ola в Индии и Grab в Юго-Восточной Азии, двумя райдхейлинговыми[66] стартапами, готовыми играть так же грязно, как DiDi.
Каланик послал в Бангалор 24-летнего Акшая БиДи – на должность комьюнити-менеджера. Парень задиристый и горячий, он мог погнаться за водителем по улице только для того, чтобы подписать его на Uber. В нем была та напористость, которую Каланик хотел бы видеть в каждом генеральном менеджере компании. Особенно в том, которому предстояло поднять спрос на одном из крупнейших рынков мира.
Но к тому, на что пошли Ola и другие компании, БиДи оказался не готов. В Мумбае местные операторы собирались у офисов Uber и пытались запугивать сотрудников. Были не редкостью случаи насилия. В Бангалоре, возвращаясь с работы, БиДи никогда не доезжал до дома, потому что знал: за ним могут следить. В Хайдарабаде работавший на Uber водитель покончил с собой после того, как не смог вовремя внести очередной платеж за машину. В начале 2017 года толпа разъяренных водителей – одни из них работали на Uber, другие на сторонние организации, которые были только рады раздуть пожар гнева, – нагрянула к офису Uber с телом 34-летнего коллеги, М. Кондайи, и положила его на ступеньки145. Если бы компания платила индийским водителям больше, заявили протестующие, Кондайя был бы жив.
Количество случаев нарушения безопасности обычно возрастало к плановому снижению цен. Находясь в штаб-квартире Uber в Сан-Франциско, Каланик время от времени срезал плату за проезд одновременно на десятках рынков. Эффект такого решения расходился по миру, словно круги по воде, моментально отражаясь на заработках и уровне жизни миллионов водителей. Каланик поступал так, чтобы подстегнуть потребительский спрос; на практике это провоцировало иногда вспышки насилия.
В одном случае какой-то индиец явился с канистрой в офис Uber в истерике из-за очередного снижения цен. Облившись бензином из канистры, он выхватил зажигалку и пригрозил, что сожжет себя, если Uber не вернет прежние цены. Секьюрити схватили его, повалили и вырвали из рук зажигалку. Этот инцидент был не единственный; вскоре за ним последовала волна самоподжогов.
Один из самых неприятных эпизодов имел место в декабре 2014 года. 26-летняя работница финансового учреждения позвонила в Uber после ужина и попросила прислать машину, чтобы поехать домой, в Гургаон, город рядом с Нью-Дели. Женщина села в автомобиль и через какое-то время уснула на заднем сиденье. Заметив это, водитель, Шив Кумар Ядав, свернул с намеченного маршрута и выключил свой телефон, так что ни полиция, ни штаб-квартира Uber его не видели. Он нашел уединенное местечко, припарковался, перелез на заднее сиденье и изнасиловал молодую женщину. Потом запугал жертву, пригрозив убить, если она расскажет полиции о случившемся, и отвез ее домой. Когда Ядав отъезжал от дома, женщина сфотографировала номерной знак и в субботу, в 1:25 ночи, позвонила в полицию. Насильника арестовали на следующий день.
История мгновенно разлетелась по Сети. Общественность – как в Индии, так и в других странах – сразу же возложила ответственность за случившееся на Uber, не обезопасивший пассажира. После публичной стычки Каланика с журналисткой Сарой Лейси и провалившегося пропагандистского наступления прошло лишь несколько недель, и случай с изнасилованной пассажиркой добавил черных красок к образу Uber как компании женоненавистнической, не заботящейся о женщинах и предлагающей небезопасный сервис. Американская пресса также раскритиковала Uber за инцидент, закрепивший негативный образ компании в глазах общественности.
Реакция индийцев была куда более жесткой. Почувствовав всеобщее возмущение, власти незамедлительно закрыли все райдхейлинговые сервисы в Нью-Дели в ожидании результатов расследования146. Генеральные менеджеры в городах, вроде Бангалора, закрыли офисы и перебрались в отели, скрываясь от непрекращающихся протестов и угроз. Мало того, на протяжении шести недель они привозили в отели свои семьи и родителей, потому что сотрудников Uber избивали на улицах.
Другая неудача ждала компанию в Юго-Восточной Азии. Упорно сопротивлялся крупнейший в регионе райдхейлинговый оператор Grab. На борьбу с конкурентом Uber потратил почти миллиард долларов. Результатом стала поразительная потеря почти 50 процентов их рынка. Через четыре года Uber владел всего лишь 25 процентами рынка Юго-Восточной Азии. В конце концов компании придется продать бизнес в Юго-Восточной Азии за 27,5 процента акций в Grab[67].
Все это – потери, корпоративные уловки, бесконечные уличные драки, откровенное насилие – сказалось на психологическом состоянии Каланика, человека и без того пребывающего в постоянном напряжении. События в Китае и Юго-Восточной Азии способствовали развитию у него мании преследования. Генеральному директору казалось, что решения саботируются, а друзья и сотрудники пытаются обмануть его и причинить вред компании. После войны за Китай цинизм Каланика распространился и на другие подразделения бизнеса и уже не отступал.
Наблюдавшие за деятельностью Uber в Соединенных Штатах обратили внимание на его заморские проблемы, но большинство обозревателей не увидели в действиях компании ничего плохого. Каланик жил на широкую ногу.
Имея в своем распоряжении открытый счет, не обремененный ответственностью ни перед правлением, ни перед инвесторами, Каланик задумал построить серию офисов, которые символизировали бы успех компании.
В Питтсбурге, где Uber разрабатывал беспилотные автомобили, нанятые Калаником архитекторы и промышленные дизайнеры проектировали строительство офисного здания в футуристическом стиле, которому предстояло стать домом для нескольких сотен сотрудников. Зная, как нравятся Каланику различные типы кресел, на территории огромного офиса их предполагалось разместить более двадцати видов. Стоимость строения в итоге возросла до 40 миллионов долларов, то есть примерно по 200 тысяч на каждое рабочее место для двух сотен сотрудников, занятых спутниковыми операциями. В Санта-Монике офисы компании разместились в роскошных зданиях с видом на океан, также обошедшихся в десятки миллионов долларов.
Но настоящей коронной жемчужиной был Сан-Франциско. Сменив десяток офисов, размеры которых перестали его удовлетворять, Каланик арендовал несколько этажей в похожем на бункер здании в центре города по адресу Маркет-стрит, 1455, и вскоре перестроил их в стиле Uber. Чтобы установить стеклянную лестницу между двумя этажами, пришлось пробить бетонные перекрытия. Сама лестница, обошедшаяся в несколько миллионов долларов, вела в одно из его излюбленных мест, спроектированное с учетом вкуса генерального директора. Черный гранит и стеклянные, просматриваемые насквозь конференц-залы, круглосуточно были заняты склонившимися над серебристыми макбуками инженерами. Эстетика в духе «Бегущего по лезвию» в Париже – так назвал это Каланик.
Разработкой стратегии менеджеры занимались в самой тайной комнате, так называемом Командном пункте (War Room). Спроектированная архитекторами бутиков и дизайнерами мебели, она представляла собой большой конференц-зал в самом центре офисного этажа, заключенное в стекло пространство, предназначенное для важных стратегических совещаний. Цифровые часы на стене показывали время в Сан-Франциско, Нью-Йорке, Лондоне, Дубае, Сингапуре, как будто руководители компании находились в операционном центре Белого дома.
Если собрание действительно обсуждало что-то секретное, одного щелчка переключателя было достаточно, чтобы сделать стекло матовым и скрыть секреты компании от чужаков или непосвященных.
Со временем новые офисы становились все богаче и роскошнее. Но деньги Каланика не волновали: он всегда мог привлечь еще и еще.
Глава шестнадцатая. «Яблочная» проблема
Компания теряла деньги в Китае, и Каланик подгонял своих инженеров, требуя как можно скорее решить проблему. В Uber такая ситуация возникала едва ли не постоянно: что-то шло не так, босс требовал исправить, и его не интересовало, как вы это сделаете. Просто возьми и сделай.
Готовясь к удару по мошенникам, главный технический директор Каланика, Туан Фам, получил огромную свободу действий. От инженеров требовалась вдумчивость, быстрота и готовность импровизировать. Каланик сказал, что защитит команду от внутренних разборок, и пообещал всестороннюю поддержку и необходимое финансирование.