проводит на работе все свое время.
Фаулер оказалась в неловкой ситуации. Она знала, что Долина – опасное место для женщин-инженеров – чуть ли не в каждом отделе каждой компании находился такой похотливый тип, – но получить недвусмысленное предложение в первый же рабочий день! К тому же она не могла просто сделать вид, что ничего не заметила: этот человек был ее непосредственным начальником.
И ведь Uber не был каким-то низкопробным стартапом. К началу 2016 года это была твердо стоящая на ногах частная фирма с офисами в десятках стран. Сьюзен Фаулер считала, что компания такого масштаба поступит правильно, если она доложит о недостойном поведении своего менеджера. Сделав несколько скриншотов разговоров, в которых он хвастал своими сексуальными победами, Фаулер написала письмо в отдел кадров. Uber – большая компания, и в отделе кадров знают, что делать в таких ситуациях, полагала она, рассчитывая, что приставучий менеджер окажется за дверью к концу недели (если не дня).
Фаулер не знала, что трансформация в «большую корпорацию» – как и многое другое в Долине – была кошмаром для Трэвиса Каланика. В его представлении Uber должен был оставаться драчливым, «делать больше с меньшими затратами» и «всегда гнать вперед». Превращение в унылого, безликого гиганта означало, что сотрудники станут самодовольными, ленивыми, неэффективными. Для Uber не было бы ничего хуже, чем стать Cisco[81], раздувшейся громадиной, в которой администраторы заправляют в брюки рубашки-поло.
Но нежелание становиться «большой компанией» оборачивалось отторжением бюрократии, отсутствием настоящего отдела кадровых ресурсов. Каланика заботило только одно: комплектование. Отдел кадров рассматривался им скорее как инструмент по привлечению новых талантов и быстрому освобождению от неизбежных плохих сотрудников, чем как инструмент удержания и контроля рабочей силы. Управленческий коучинг в компании почти полностью игнорировался. Лишь несколько человек занимались организацией рабочей жизни тысяч людей[82]. Для Каланика слова «трудовые ресурсы» означали кодексы поведения, тренировку восприимчивости, отношение к сексуальному харассменту, процедуры сообщения о ненадлежащем поведении, официальные рассмотрения – все то, от чего заряженный на работу молодой человек закатывает глаза. Тем не менее каждый год компания увеличивалась вдвое; к началу 2016 года в ней работало более шести тысяч человек, не считая водителей. Может быть, Каланик и не хотел внедрять системы, которые придавали бы Uber сходство с «большой компанией», но и опровергать очевидное он больше не мог: Uber стал большой компанией.
Если не считать разбора жалоб и решения проблем рабочих мест, отдел кадров, как считали сотрудники, не создал системы оценки работающих. Аттестационный обзор представлял собой перечень из трех позитивных и трех негативных характеристик работника и в значительной мере произвольно подсчитываемое количество баллов206. Цифры в этих подсчетах менялись в любую сторону, зачастую в зависимости от того, как складывались отношения между данным работником и менеджером или начальником отдела, проводившим аттестацию. Фоном всей квалификационной системы служили 14 культурных ценностей компании: работник мог получить плохие отметки за недостаток «хасла»[83] (одна из ценностей компании гласила: «Всегда гони вперед – не иногда, но всегда»). Саму аттестацию менеджеры проводили втайне ото всех и, объявляя результаты, давали лишь скупое пояснение тому, как они были получены. Между тем именно от итогового показателя аттестации зависели годовые премии, увеличение зарплаты и карьерные перспективы в компании.
Высокие показатели и продвижение в организации зависели от поведения, хороших отношений с «правильными» лидерами и, самое главное, представления продуктов или идей, которые вели к росту показателей. Именно рост – поездок, клиентов, численности водителей, доходов – перевешивал все прочие аргументы.
Часто бывало так, что упор на рост вызывал нежелательные побочные эффекты, или, выражаясь языком менеджеров, негативные последствия. Менеджеры гнались за ростом, даже если это вело к неэффективности в других частях бизнеса. Например, в первые дни компания разослала бесплатные айфоны всем новым водителям. Спеша как можно скорее посадить водителей за руль, менеджеры начали посылать девайсы сразу же, как только кто-то регистрировался. Но некоторые нетерпеливые менеджеры принялись отправлять айфоны еще до того, как кандидат проходил проверку или заполнял нужные бумаги. Взрывной рост числа водителей вынудил менеджеров проявлять большую осторожность, но увеличение краж айфонов и мошеннические регистрации дорого обошлись компании.
Другим примером может служить злополучная лизинговая программа Xchange. В какой-то момент кому-то в Uber пришла в голову идея, что в Америке, возможно, тысячи потенциальных водителей не могут получить ссуду на покупку автомобиля из-за нехватки денег или плохой кредитной истории. В таком случае Uber мог оставить это без внимания и дать машину в аренду, потребовав от арендатора, чтобы он работал на компанию. Так Uber начал сдавать машины в аренду ненадежным гражданам с плохим или несуществующим кредитным рейтингом. Отчасти это сработало. Показатели резко устремились вверх, как только люди, никогда и не рассчитывавшие на ссуду, стали получать автомобили. В Uber пришли тысячи новичков, а авторы идеи получили солидное вознаграждение. Это было что-то наподобие субстандартной ипотеки.
Как и в 2008-м, негативные последствия не заставили себя ждать. В компании заметили, что вскоре после начала лизинговой программы Xchange резко пошел вверх показатель нарушений, связанных с безопасностью. Позднее выяснилось, что многие из водителей – те самые, с плохой или несуществующей кредитной историей, – получившие автомобиль благодаря программе Xchange, несут ответственность за происшествия, от превышения скорости до сексуальных преступлений. Менеджеры создали риск недобросовестного поведения, косвенно вредящего тысячам и потенциально чреватого юридическим кошмаром.
В дальнейшем автодилеры вынуждали этих маргинальных водителей выбирать более дорогие лизинговые варианты, таким образом ставя их в невыгодные условия. Эксплуатируя машины чуть ли не круглосуточно, арендаторы возвращали их в худшем состоянии, чем брали. При росте численности водителей Uber вскоре обнаружил, что каждая лизинговая сделка по программе Xchange приносит убыток в 9 тысяч долларов, намного больше тех 500 долларов, которые показывали предварительные подсчеты207.
Неважно, что компания выдавала людям субстандартные кредиты, которые они не могли вернуть, – все делалось ради гиг-экономики, дававшей с каждым годом все меньшую отдачу, поскольку компания производила вычеты из заработков водителей.
Тем не менее, при всех потерях и нежелательных эффектах, Каланик продолжал поощрять тех, кто обеспечивал рост. Именно рост определял разницу между средним работником и классным исполнителем, дающим результат.
Классные исполнители считались неприкосновенными.
И это была еще одна ценность Uber: менталитет победителя.
Ответа, на который рассчитывала, Сьюзен Фаулер так и не получила.
Представитель департамента трудовых ресурсов сказал ей, что поскольку со стороны менеджера эпизод был первым случаем сексуального харассмента, то виновник заслуживает строгого выговора. А так как он еще и «классный исполнитель», то увольнять его за «по всей видимости, невинную ошибку» никто не станет208. Также ее поставили перед выбором: либо остаться в нынешней команде и почти наверняка получить плохой результат по итогам аттестации, либо найти другую команду, где ей хотелось бы работать, и перейти.
На взгляд Фаулер, никакого достойного выбора ей не предложили. Департамент трудовых ресурсов не заинтересовался ни ее случаем, ни тем, что менеджер может продолжить практику харассмента в отношении других женщин. Кроме того, она испугалась, что плохо пройдет аттестацию, и поэтому ушла из команды и следующие несколько недель искала другую внутри той же компании.
Произошедшее ее обеспокоило. Не прошло и месяца, как она подверглась харассменту со стороны босса, пожаловалась на него, чем, возможно, навлекла на себя ответные меры, и, наконец, оказалась временно не у дел. Работа, еще недавно казавшаяся мечтой, уже не выглядела идеальной. Но через несколько недель Фаулер попала в другую команду, освоилась на новом месте и снова стала заниматься тем, чем и хотела с самого начала. Она даже ухитрилась написать книгу, основанную на опыте, приобретенном на новом месте.
Шло время. Фаулер познакомилась с коллегами, чей опыт работы в Uber перекликался с ее собственным. Она узнала, что ее бывший менеджер вел себя непристойно и по отношению к другим женщинам. Это противоречило утверждениям департамента, что случившееся с ней было исключительным инцидентом. Стало ясно, что ее обидчик был уличен в харассменте и прежде, но каждый раз его спасала от увольнения репутация классного исполнителя[84].
Чем больше узнавала Сьюзен о департаменте трудовых ресурсов, чем больше получала информации от коллег, тем хуже в ее глазах выглядела компания. Существовавшая в Uber система оценки эффективности породила альфа-среду – убей-или-убьют-тебя. Фаулер вспомнила, как директор хвастал тем, что скрыл информацию от одного начальника, чтобы угодить другому (и это сработало)209. Предательство не только не осуждалось, но и одобрялось.
«Проекты начинались и забрасывались, – рассказывала позднее Фаулер. – Никто не знал, какие организационные приоритеты будут у нас завтра, и в результате делалось очень мало». Постоянно присутствовал страх, что команда будет распущена или поглощена другой соперничающей фракцией компании или что босс затеет масштабную реорганизацию, о которой все забудут, когда на его место придет новый руководитель. «Организация пребывала в состоянии полного, непрекращающегося хаоса»