Давайте сделаем еще один шаг. Хотя вся наша команда разделяет все эти общие вложенные ПОЧЕМУ, каждый из нас занимает индивидуальную позицию в этом гнезде. И при этом каждый из нас вносит свой уникальный вклад в коллективное ПОЧЕМУ.
Например, все, что делает Питер, позволяет людям быть экстраординарными, чтобы они могли делать необычные вещи. Дэвид встает с постели каждое утро, чтобы побуждать других становиться лучше, чем вчера, побуждать людей приносить больше пользы миру. Мы оба дополняем ПОЧЕМУ нашей компании. Там, где Саймон зажигает искру, наша команда сияет светом пламени, и мы показываем людям, как вдохнуть жизнь в свою цель. Каждый человек в нашей компании знает как свое индивидуальное ПОЧЕМУ, так и вложенные своей команды и имеет общее видение, над которым все мы работаем, чтобы продвигаться вперед.
Вот несколько моментов, которые следует рассмотреть, прежде чем провести семинар в своей группе, если вы стремитесь определить ПОЧЕМУ всей организации:
•◦Если основатель компании по-прежнему входит в организацию, то определение его личного ПОЧЕМУ может стать удачным стартом. Основание организации было лишь одним из достижений, одним из действий, которые помогали вашему руководителю неосознанно претворять в жизнь свои ПОЧЕМУ. А потому точная формулировка сможет сориентировать в выборе ПОЧЕМУ и всю организацию. Мы провели несколько тестов, в ходе которых помогли определить личное ПОЧЕМУ основателю компании, а затем использовали «племенной» подход при работе с большей группой. Когда корпоративная культура сильна, даже удивительно, как сходны оказываются результаты.
МЫ ВХОДИМ В ДОВЕРИЕ
НЕ ТОГДА,
КОГДА ПРЕДЛАГАЕМ
ЛЮДЯМ ПОМОЩЬ,
А ТОГДА,
КОГДА ПРОСИМ
ПОМОЧЬ ИХ.
•◦Если основатель компании уже умер или недоступен для консультаций, «племенной» подход – это лучший способ для организации найти или заново открыть свое ПОЧЕМУ.
Если у организации не один основатель, выберите «провидца». Часто компании основываются парами, в которых обязательно есть «провидец» и «строитель», или же несколько «строителей». См. главу 12 книги «Начни с “Почему?”», чтобы узнать больше.
Вот некоторые конкретные ситуации, в которых подгруппа может рассмотреть возможность создания и формулирования племенного и вложенных ПОЧЕМУ:
•◦Когда сотрудники отдела или подразделения чувствуют, что формулирование их вложенных ПОЧЕМУ способно вдохновить их «племя» или компанию в целом. Помните, что вложенное ПОЧЕМУ всегда подчинено ПОЧЕМУ организации. Если подгруппа попытается выработать свое вложенное ПОЧЕМУ, не учитывая причин, по которым их группа существует в более крупной компании, она рискует прийти к противоречащим остальной части компании целям. Это вызовет путаницу. Вложенные ПОЧЕМУ должны всегда дополнять ПОЧЕМУ вышестоящей организации.
•◦Исключение из вышеприведенного утверждения возможно, если подразделение, отдел или средний управляющий внутри организации стремится найти ПОЧЕМУ своей подгруппы. Зачастую это происходит по причине незаинтересованности главы компании (иерархии) в формулировании общего ПОЧЕМУ. Если более крупная организация действительно потеряла свой путь и работает без четкого понимания ПОЧЕМУ, а высшее руководство не намерено заниматься поиском своей цели, любой член команды может стать лидером, присутствие которого необходимо. Хотя это и не идеально, но такое решение, как мы видели, способно побудить другие группы последовать примеру. В конце концов хвост начнет вилять собакой, и вся компания включится в процесс.
Также в организациях, упомянутых выше, часто блокируются актуальные потребности сотрудников, вследствие чего блокируются и их потребности в росте, развитии и самоактуализации. Все это признаки дисфункциональной структуры. Такое нередко бывает в результате слияния и поглощения компаний или любого другого схожего процесса. Вероятно, в этих случаях организации лишаются объединяющего чувства цели, что приводит их к «захвату» и навязыванию им чуждых интересов и ценностей определенными группами. Если вы столкнулись с подобной ситуацией, мы рекомендуем вам использовать «племенной» подход с меньшей группой внутри организации, которая сумела сохранить сильное лидерство и здоровую культуру. Помощь этой группе в формулировании ее ПОЧЕМУ может быть первым шагом к «вилянию собакой».
Если вы хотите узнать больше о «вилянии собакой», Саймон Синек освещает эту тему в седьмой главе своей книги «Начни с “Почему?”».
Открытие ПОЧЕМУ подгруппы внутри организации (т. е. вложенное ПОЧЕМУ) может повлиять на всю организацию, вдохновив ее на поиск своего ПОЧЕМУ. Когда одно подразделение начинает думать, действовать и общаться на основе ПОЧЕМУ, происходят позитивные изменения: производительность повышается, инновации развиваются, а текучесть кадров, как правило, снижается. Высшее руководство замечает эти перемены, впрочем, как и сотрудники других подразделений.
Как было уже не раз замечено, люди из «группы ПОЧЕМУ» начинали куда охотнее работать, нежели другие члены организации. После того как мы однажды провели тренинг по поиску группового ПОЧЕМУ для одного небольшого отдела, участникам тренинга начали звонить коллеги и спрашивать, нет ли у них каких-либо вакансий. Таким образом, мы видим, что хвост может заставить собаку двигаться, а небольшая группа вдохновленных и вовлеченных сотрудников вполне способна оказать положительное влияние на всю организацию.
Но бывают и случаи, когда корпоративная культура обнаруживает свое абсолютное бессилие. В компании попросту не находится подходящей подгруппы для поиска «племенного» ПОЧЕМУ. В этих случаях единственное, что может спасти корабль, – сильное, дальновидное руководство. Крепкий лидер, даже если этот человек не является основателем компании, может дать немотивированной команде чувство цели.
Немаловажно также и то, что создание ПОЧЕМУ в организациях, где его не существовало раньше, разительно отличается от его изменения. ПОЧЕМУ компании состоит из культурных норм, общих интересов и прочных отношений, и новый лидер не может просто прийти и изменить эти вещи. Когда первоначальная цель оказывается полностью уничтоженной годами неудач и злоупотреблений, лидер должен предоставить новые ценности. Лучшим сценарием в этой ситуации станет формулирование лидером его индивидуального ПОЧЕМУ. Затем он сможет возглавить компанию на основе этого ПОЧЕМУ, и те, кто вдохновится им, станут его последователями.
Хотя и редко, но мы сталкивались с несколькими организациями, которые были полностью дисфункциональны и разбиты, где процветали страх, недоверие, паранойя и личный интерес. И поиск ПОЧЕМУ в этих компаниях всегда превращался в мероприятие по вентиляции, в ходе которого люди неконструктивным образом просто выплескивали свои разочарования, предрассудки и жалобы. Таким организациям мы, как правило, рекомендуем обращаться к стороннему консультанту, который может помочь руководителям определить основную причину большинства проблем. Только после того как этот глубокий анализ будет завершен, будет создано свободное пространство для эффективной работы над ПОЧЕМУ. Без этой предварительной работы поиск ПОЧЕМУ почти наверняка потерпит неудачу, и потом предпринять новую попытку добиться успеха будет гораздо сложнее. Проще с самого начала разобраться с любыми глубоко укоренившимися проблемами.
Питер организовал поиск коллективного ПОЧЕМУ для компании La Marzocco. Перед началом семинара он поговорил с несколькими членами руководства об истории компании и ее основателях и узнал, что в 1927 году во Флоренции, в Италии, Джузеппе и Бруно Бамби создали La Marzocco, чтобы вручную делать эспрессо-машины. И уже в последующие десятилетия компания наняла специальную команду мастеров, которая стала образцом инноваций в отрасли.
Машины La Marzocco и по сей день собираются вручную, каждая из них имеет клеймо производителя и покупается поклонниками кофе, а также специализированными кафетериями по всему миру.
Для этой мастерской Питер тоже использовал «племенной» подход. Он услышал много историй от сотрудников, пытающихся сформулировать причину гордости La Marzocco. Он услышал, как кто-то сказал: «Мы – Rolls-Royce, специализирующийся на кофеварении, и нам поклоняются не меньше, чем Harley-Davidson». Люди говорили о невероятной гордости рабочих своим продуктом и о том, что уделяют одинаковое внимание как невидимым деталям, так и явственным, например, полировке нержавеющей стали корпуса. Они рассказывали конкретные истории успеха, когда клиенты оставались очень довольны их работой. Команда из отдела настройки вспоминала о машинах, дизайн которых они разрабатывали индивидуально для каждого заказчика, и о клиенте, у которого по такому случаю даже был вытатуирован логотип компании на руке. Питеру было ясно, что на мировом уровне La Marzocco делает нечто значимое как для клиентов, так и для сотрудников, но сформулировать это было непросто.
И тогда он подтолкнул участников семинара к тому, чтобы копнуть поглубже. Он сказал: «La Marzocco делает кофемашины. Это ЧТО вашей компании, но это не вся история. Цель La Marzocco не сводится к простому получению прибыли, точно так же, как и приготовление кофе не сводится к простым действиям: нажатию кнопки и ожиданию, пока выпадет пластиковая чашка, а затем польется напиток согласно выбранному режиму. Я думаю, что мы приближаемся к цели в тот момент, когда говорим о вкладе бариста, рассказывающих о выборе зерен кофе и разных способах их обжарки. Энергия появляется, когда мы говорим о владельцах машин – физических лицах или предприятиях, которые вкладывают в эти аппараты столько же страсти и заботы, сколько рабочие при их изготовлении. Есть что-то еще, давайте продолжим».
Один сотрудник поднял руку, чтобы поделиться историей, которая, по его мнению, действительно отражала философию La Marzocco. Он рассказал о мероприятиях, которые так или иначе были связаны с кофе, мероприятиях, которые спонсировала их компания. Каждое из них касалось тем лидерства, сообщества и устойчивого развития. Затем в этом контексте он припомни