л конкретное событие в отеле Милана, фотовыставку, посвященную общине, которая выращивала кофейные деревья в Танзании. В тот день La Marzocco не просто пригласила своих клиентов и партнеров, но приветствовала в том числе своих конкурентов. Продумано было все до мелочей, и даже диджей, приглашенный с радиостанции в Сиэтле, был подобран неслучайно: его миссией было развитие глобальной общности через музыку. И, конечно же, был кофе. Отзывы свидетельствовали о том, что вечер действительно удался, но в первую очередь это произошло потому, что у людей было много возможностей для общения. «La Marzocco способствует сближению людей за чашкой кофе. Мы стремимся объединять вас и помогать вам наслаждаться жизнью». – сформулировал, наконец, один из сотрудников.
Это утверждение сопровождалось бурными овациями. Несколько человек подняли руки вверх и стали аплодировать.
К концу семинара сотрудники зачитали общую формулировку ПОЧЕМУ своей компании: развивать отношения, обогащая тем самым жизни других. Да, La Marzocco производит кофемашины. Это то, ЧТО они делают. Но ПОЧЕМУ они делают это – в большей степени связано с человеком и адресовано ему. Они одержимы идеей объединения людей, это и есть их цель, а кофемашины – это бизнес, который помогает ее достичь.
Теперь, когда мы четко определили, кем является ваше «племя», пришло время подготовить вас к мастер-классу по формулированию коллективного ПОЧЕМУ. Прежде чем мы углубимся в детали, изучите дорожную карту, которая поможет вам визуализировать предстоящие шаги.
Найдите фасилитатора
Племенной подход требует присутствия посредника. Идеальным человеком для этой роли будет тот, кому доверяют в организации, у кого есть желание помочь, сильное врожденное любопытство и способность задавать вопросы.
Ведущий тренинга должен быть объективным, поэтому подумайте о ком-то, кто сумеет дистанцироваться от вашей компании и увидит ее в перспективе. Например, это может быть человек со стороны, который не присутствовал при создании компании и который не является одним из ее прежних руководителей. Это защитит вас от каких-либо предубеждений. Другими словами, иногда знать меньше – лучше. Работа с объективным посредником также означает, что он сможет руководить процессом, не являясь его участником.
Разумеется, порой привлечение кого-то извне может оказаться невозможным или непрактичным, а потому вы также можете выбрать одного из ваших коллег, при условии, что ему будут понятны основы процесса: ПОЧЕМУ должно быть открыто, а не создано, и его формулировка не должна иметь сослагательного наклонения: «Вот какой мы бы хотели видеть нашу компанию в будущем». Это не брендинг и не маркетинг. Подобный подход к процессу полностью подрывает все, что делает истинное ПОЧЕМУ столь убедительным.
Ведущий будет руководить группой на протяжении семинара. Это требует от него уникального набора навыков: способности управлять временем и логистикой, активно слушать и устанавливать связи между разными участниками. Ведущий также должен создавать «безопасную» среду, в которой люди, обмениваясь мыслями и историями, независимо от их ранга, должности или личных особенностей, будут чувствовать себя комфортно.
Этот перечень может показаться устрашающим, но, по правде говоря, каждый, кто любит учиться и умеет работать с группой, должен уметь и возглавлять поиск группового ПОЧЕМУ. Конечно, чем более опытен окажется ведущий, тем лучше, но прежде всего этот человек должен обладать сильным любопытством и быть в восторге от идеи возглавить сессию. Чем комфортнее вы будете себя чувствовать в компании этого человека, тем выше шанс создать среду, которая поспособствует эффективному поиску ПОЧЕМУ. Подумайте об этом так: есть много одинаково квалифицированных врачей, но по какой-то причине мы всегда выбираем определенного. Почему? Потому что мы чувствуем, что этот врач нам нравится. Размышляйте так же, когда выбираете фасилитатора, и вы обеспечите себе хороший старт для продвижения вперед.
Остальная часть этой главы и вся последующая глава адресованы фасилитатору/ведущему и поиску коллективного ПОЧЕМУ. Основываясь на том, что вы уже прочитали, определите для себя, сможете ли вы стать этим ведущим. Если нет, вы можете отложить книгу прямо сейчас и передать ее тому, кто может лучше справиться с этой ролью, но если вы все-таки чувствуете в себе способности, продолжайте ее читать. Остальная часть этой главы и глава 5 призваны подготовить вас к запуску процесса поиска коллективного ПОЧЕМУ.
Подготовьтесь вести сессию
Исполнение роли ведущего семинара по поиску ПОЧЕМУ – это большая честь. Мы рекомендуем вам убедиться, что вы полностью подготовлены к процессу. В дополнение к чтению этой главы просмотрите методы поиска индивидуального ПОЧЕМУ, описываемые ранее. Чем лучше вы поймете основы открытия ПОЧЕМУ, тем больше у вас будет возможностей успешно привести «племя» к цели. Если вы хотите и время позволяет, прежде чем начинать поиск коллективного ПОЧЕМУ, попрактикуйтесь и отберите несколько человек, коллег, друзей или знакомых, чтобы помочь им в поисках их индивидуальных ПОЧЕМУ.
Прежде чем перейти к самому процессу открытия ПОЧЕМУ, описанному в пятой главе, необходимо решить некоторые важные задачи, которые стоят перед вами как перед посредником:
•◦Выберите участников семинара
•◦Составьте расписание, не экономьте время
•◦Найдите удобное место
•◦Обустройте помещение заранее
Для «племенного» подхода требуется от 10 до 15 участников. На самом деле их может быть и пятьдесят, но тогда вам понадобится помощь очень опытного ведущего, который умеет руководить большими группами, направляя их к решению поставленной задачи. В противном случае процесс может затянуться, стать громоздким и беспорядочным. Поэтому, если вы новичок (или недавно этим занимаетесь), для начала все-таки ограничьте группу пятнадцатью участниками.
Итак, с максимальным количеством все ясно, теперь разберемся с минимальным. В группе должно быть не менее десяти человек. Они будут рассказывать истории, которые дадут общее разностороннее представление о компании. Помните, мы пытаемся подобрать универсальное утверждение, которое по своей природе сможет найти отклик у всех членов организации. Мы пытаемся сформулировать ПОЧЕМУ, то есть, если вернуться к аналогии с деревом, – основу (корни и ствол), на которой расположены все ветви и гнезда. И если на одной из этих веток или на одной стороне дерева окажется слишком много птиц, вы рискуете сформулировать ПОЧЕМУ субкультуры, одной ветви или гнезда. В конечном счете полученная формулировка может не подойти каждой птице на дереве. Поэтому, независимо от размера вашей организации, убедитесь, что среди участников тренинга есть представители всех подразделений.
Исключением из правила «минимум десять» являются организации с маленьким штатом. В этом случае десять человек будут представлять все дерево и ввиду того, что сотрудники таких компаний, как правило, участвуют во многих аспектах бизнеса, для формулирования коллективного ПОЧЕМУ такого количества людей становится достаточно.
Мы считаем, что встречи по поиску коллективного ПОЧЕМУ оказываются наиболее успешными, когда большинство участников имеют две общие характеристики: рвение в работе и разумное длительное пребывание в компании. Это легко объяснить: у сотрудников, которые долгое время находятся в организации, больше историй и впечатлений. Как минимум они видели как хорошие, так и тяжелые времена, на их глазах компании приходилось переживать взлеты и падения.
КОМАНДА —
ЭТО НЕ ГРУППА ЛЮДЕЙ,
КОТОРЫЕ ВМЕСТЕ РАБОТАЮТ.
ЭТО ГРУППА ЛЮДЕЙ,
КОТОРЫЕ
ДРУГ ДРУГУ ДОВЕРЯЮТ.
Несмотря на то что у новых сотрудников может быть не так много историй, чтобы ими делиться, их тоже можно пригласить для участия. Услышав чужие рассказы и познакомившись с корпоративным фольклором, они смогут не только лучше узнать своих коллег, но и пережить чувство принадлежности к компании и испытать гордость за свою новую работу. Кроме того, в силу новизны и ограниченности срока работы они вполне могут иметь и свое особое понимание концепции: причины, по которой они устроились именно в эту организацию. Помимо прочего, новые коллеги как никто могут поделиться объективными впечатлениями, неочевидными для старых сотрудников.
Другим ключевым показателем, который нужно искать в участниках, является их страсть к компании. Вы должны собрать в одной комнате как можно больше фанатиков. Не обязательно выбирать для этого ведущих сотрудников, но эти люди должны очевидно заботиться об организации. Они должны регулярно жертвовать своим временем и энергией, чтобы сделать ее лучше.
Если по политическим или иным причинам вам также нужно пригласить несколько нефанатов, ничего страшного. Метод поиска ПОЧЕМУ объективен, и эти «несоответствующие», скорее всего, не приведут к смещению результатов. Фактически иногда они вписываются даже легче, чем ожидалось, потому что семинар помогает им осознать причины симпатии других сотрудников к организации. Но даже если этого не происходит, они все равно находятся в меньшинстве и не мешают ходу процесса.
И наконец, если вы занимаетесь поиском коллективного ПОЧЕМУ для всей организации (в отличие от подгруппы), мы рекомендуем выбирать участников, которые представляют разные сегменты компании: сотрудников разных рангов из разных отделов или подразделений. Это гарантирует, что ПОЧЕМУ, которое вы сформулируете, будет главным мотивом всей организации, а не одной ее части.
По нашему опыту, идеальное количество участников для «племенного» способа поиска ПОЧЕМУ составляет от двадцати до тридцати. Группа такого размера способна составить формулировку ПОЧЕМУ в течение четырех часов. Чтобы понять, сколько людей вам понадобится для получения наилучших результатов, доверьтесь своей интуиции. Вот лишь некоторые рекомендации: