Когда вы будете готовы представить Золотой круг своей группе, самый простой способ начать – показать им видеоролик о сеансе TED Саймона. Кроме того, вы можете познакомить их с концепцией самостоятельно, используя слайды и заметки, доступные на StartWithWhy.com.
Ваша задача – убедиться, что все понимают принципы Золотого круга:
•◦ЧТО – это продукты, которые мы производим, и функции, которые выполняем на работе. А КАК – это ценности и действия, которые помогают нам достигать успехов.
•◦ПОЧЕМУ определяет базовые принципы организации – ее коллективную цель, кредо или убеждения.
•◦Для человеческой природы совершенно естественно переходить от простого к сложному. Что касается Золотого круга, большинство из нас думает, действует и общается, устремляясь внутрь (ЧТО – КАК – ПОЧЕМУ). Но люди, которые способны вдохновлять, делают это иначе. Они думают, действуют и общаются по направлению от центра к периферии (ПОЧЕМУ – КАК – ЧТО).
•◦ЧТО соответствует неокортексу, «новейшей» части коры нашего мозга, которая отвечает за рациональную, аналитическую мысль и язык.
•◦ПОЧЕМУ обрабатывается в лимбической системе, которая напрямую связана с нашими чувствами, такими как доверие и лояльность. Эта часть мозга управляет нашим поведением и влияет на наше принятие решений, но не на функции языка/коммуникации. Вот как мы устроены, это биология, а не психология.
•◦Люди покупают не то, что вы делаете, они покупают почему, причину, по которой вы это делаете.
•◦Когда у компании есть сильное ПОЧЕМУ (мотивация), она внушает доверие и лояльность своим клиентам, сотрудникам и сторонникам, и все они будут поддерживать ее в ее деле.
В какой-то момент на ранней стадии семинара, до, во время или после введения концепции Золотого круга и концепции ПОЧЕМУ, один или несколько членов группы, вполне возможно, бросят вам вызов. С нами такое, конечно же, случалось. Некоторые участники могут сказать вам: «Все это звучит немного расплывчато» или «Это далеко от реалий бизнеса». Помните, вы пытаетесь заставить людей думать по-новому, поэтому будьте с ними на любом этапе их пути. Найдите оптимальный ответ, в приложении «Голоса открытия» в конце этой книги мы предложили некоторые рекомендации, как мы отвечаем на популярные вопросы. Самое главное – убедить членов группы доверять процессу и сохранять открытость новому. Опять же, не нужно внушать ценности или доказывать действенность ПОЧЕМУ, достаточно просто создать условия, в которых люди смогут сами прийти и к этим ценностям, и к самостоятельному пониманию собственного предназначения. Помогите им в этом.
Затем предложите участникам детальный обзор того, что их ожидает далее, начиная с групповой работы, и объясните, что оставшаяся часть сессии будет состоять из двух основных этапов, каждый из которых имеет свою собственную цель:
•◦Обмен историями: цель состоит в том, чтобы собрать конкретные истории, демонстрирующие не только вклад, который организация вносит в жизнь других, но и его влияние.
•◦Работа над формулировкой ПОЧЕМУ: основная задача – соединить идеи, которые проявляются в рассказах участников, воедино и использовать их для написания первого проекта «племенного» ПОЧЕМУ: обозначить цели и общее видение.
Подчеркните понятие конечной цели. Пусть группа знает, что план состоит в том, чтобы составить формулировку, которая будет завершена на 75–80 %, на данном этапе не стоит бороться за ее совершенство, она должна быть просто действенной.
Обмен личными историями-воспоминаниями и определение их главных тем – важная часть процесса поиска ПОЧЕМУ как для отдельных лиц, так и для групп. В «племенном» подходе мы решаем эту задачу через упражнение «Три вопроса».
Когда-то лозунг Apple гласил: «Простота – это высшая сложность». Это упражнение несложное, но это не значит, что оно легкое. Для начала группа разбивается на небольшие команды (от пяти до десяти человек в каждой), чтобы ответить на три вопроса. Главная трудность связана с тем, что участники должны будут найти язык для выражения своих чувств. Кто-то справится с этим быстро, но от большинства это все-таки потребует значительных усилий.
Во время выполнения упражнения у вас могут возникнуть сомнения, получаете ли вы ответы, которые вам нужны, или вам может показаться, что вы не приближаетесь к искомому ПОЧЕМУ. Доверяйте процессу. Помните, что это задание больше ориентировано на чувства участников, нежели на точные слова в обсуждении.
Итак, для начала разбейте участников тренинга на три равных группы. Самый простой способ сделать это – условно разделить пространство комнаты на части (см. диаграмму выше). В идеале каждая команда будет состоять из сотрудников, играющих разные роли и имеющих разные должности, различающихся по полу и продолжительности стажа в организации. Если вам кажется, что разделение помещения не дает достаточного разнообразия в группах, можете придумать что-нибудь еще. Это не проект НФЛ (Национальной футбольной лиги). Мы не предлагаем вам пригласить всех и изучить их резюме, прежде чем взять в команду. Просто учитывайте все аспекты, и все будет хорошо. Чем разнообразнее окажется опыт членов каждой команды, тем динамичнее и интереснее будут их беседы. И, как обсуждалось ранее, мы хотим, чтобы участники думали не так, как обычно, – при общении с новыми, незнакомыми людьми, как правило, так и происходит.
Как только команды будут сформированы, каждая из них должна будет собраться вокруг своего флип-чарта или мольберта. Работая стоя, группы будут высвобождать энергию, что усиливает интерактивность процесса.
Затем дайте командам серии из трех вопросов. Мы рекомендуем проецировать каждый вопрос на экран, когда вы его произносите. Так вы сможете быть уверены в том, что все люди в комнате легко увидят его и смогут вернуться к нему при необходимости. Укажите какое-то направление ответа на каждый вопрос, а затем дайте членам команды время для обсуждения.
Подсказка ведущему: Лучше, если никто в группе не будет заранее знать вопросы. Вам нужно, чтобы участники делились историями, которые первыми пришли им в голову. Если вопросы будут известны заранее, они начнут обдумывать какие-то темы, что может отрицательно сказаться на процессе.
Какие конкретные истории вы можете рассказать о событиях, которые заставили вас гордиться своей организацией?
(Это не касается денег или иных наград, речь о том, что вы дали, а не о том, что вы получили. Поделитесь историями, которые наилучшим образом отражают кредо организации.)
Подсказка ведущему: Вы можете заменить слово «организация» словами «команда», «группа», «подразделение» или другими подходящими существительными. Но сама фраза не должна измениться. У нас есть причина, по которой она сформулирована именно так. Нас интересует не то, какие возможности компания дала людям, а то, как люди ими воспользовались и что они смогли сделать с их помощью. Другими словами, мы хотим, чтобы участники рассказали, как организация влияет на их жизнь.
Прежде чем команды начнут обсуждать свои ответы на первый вопрос, дайте им следующие рекомендации:
•◦Задача каждой группы состоит в том, чтобы записать на флип-чарте предложения или фразы, которые помогут всем членам впоследствии вспомнить их истории.
•◦Не делайте обобщений. Вам нужны истории о конкретных людях и о конкретных моментах. Чем конкретнее, тем лучше. «Я горжусь качеством нашей работы» – это слишком общо. «Я был так горд, когда встретил на праздничной вечеринке женщину, которая сказала мне, что жизнь ее ребенка была спасена лекарством от рака, разработанным нами. Я даже не являюсь сотрудником того подразделения, но это напомнило мне о важности нашей миссии в целом». Этот вариант лучше, потому что он конкретнее и эмоциональнее.
•◦Влияние, описанное в рассказах, может быть большим или маленьким, распространяющимся на тысячи людей или только на одного человека. Важно, чтобы история вызывала внутренний эмоциональный отклик у самого рассказчика.
•◦Команды должны придумать столько историй, сколько смогут (не менее трех) в течение отведенного времени.
Подсказка ведущему: В некоторых группах старшие сотрудники доминируют в обсуждении, из-за чего многие ценные идеи остаются неуслышанными. Если вы чувствуете, что происходит именно это, вмешайтесь и поощрите рассказать свою историю тех, кто еще не успел этого сделать.
Первый вопрос, который вы зададите, будет отличаться от того, что люди привыкли слышать. Вероятно, вы увидите некоторую растерянность на лицах. Это нормально. Предоставьте командам время на обдумывание. Но как только они начнут говорить, будьте готовы помочь им следовать общему курсу. Чтобы дать представление о том, какой результат вам нужен, воспользуйтесь примером La Marzocco и Питера, примером того, какие заметки команда может делать на флип-чарте.
•◦«В 2009 году мы провели первое мероприятие «Мысли нестандартно». Именно здесь мы объединили наших партнеров со всего мира – поставщиков, обжарщиков, бариста и других любителей кофе. В течение двух потрясающих дней мы делились мыслями и идеями и действительно просто праздновали жизнь. Мероприятие должно было быть одноразовым, но отзывы, которые мы получили, были настолько замечательными, что сейчас оно проводится раз в два года». (На флип-чарте: «Мыслите нестандартно!»)
•◦«Нам нравится объединять людей. Недавно мы спонсировали выставку фотографий сотрудников кофейной плантации в Танзании. Эти фотографии помогли нам почувствовать связь между зернами кофе и теми, кто их производит. Несмотря на то что внешняя тема – это кофе, внутренняя, истинная тема оказывается гораздо глубже, и это тема отношений. Некоторая часть доходов от выставки была использована для поддержки общины, выращивающей кофе». (На флип-чарте: фотовыставка о Танзании – поддержка фермерской общины и установление отношений.)