Наши формулировки ПОЧЕМУ схожи. В то время как каждый из нас использует разные слова для выражения своей цели, жизненного кредо или убеждений, мы оба стремимся помочь другим стать лучшими версиями самих себя. Эта схожесть делает совместную работу очень полезной для нас. Однако наши различные сильные стороны, наши дополнительные КАК, позволяют нам в то же время вместе оказывать гораздо большее влияние, чем в одиночку.
Однажды клиент попросил нас взять на тренинг, который мы обычно проводим для сорока участников, сто пятьдесят человек. Мы подумали, что сможем это сделать, но для достижения наилучших результатов нам понадобился бы целый день, а у него было только четырехчасовое окно. Наша первая реакция была такой: это невозможно! Но если другие «отказались от боя» сразу, то мы все-таки успели увидеть в этом возможность помочь ста пятидесяти человекам стать их наилучшими версиями себя (вернитесь к нашим формулировкам ПОЧЕМУ выше!).
Чтобы выяснить, как оптимальным образом использовать эту возможность, задействовать и вдохновить людей на участие в тренинге, мы объединили наши мозги, а точнее – наши КАК воедино.
Мы оба инстинктивно хотели прояснить ситуацию. Мы хотели использовать стремление «Понимать общую картину» и умение «выходить на балкон», две ценностные стратегии, предшествующие действию, чтобы блестяще решить эту проблему. И ради этого каждому из нас пришлось выйти из своей зоны комфорта. Нам нужно было сделать привычные вещи по-другому. Но в тот день нас спасло не что иное, как способность Дэвида «исследовать альтернативные перспективы». Ведь именно Дэвид – специалист мирового уровня в определении того, как адаптировать контент совершенно нетрадиционными способами, чтобы дать людям мощный преобразующий опыт.
И в тот момент, когда мы уже думали, что разработали рецепт успеха, перед нами встала новая серьезная проблема. Наш рецепт оказался слишком непростым: и количество движущихся деталей, необходимых для успешного проведения этого тренинга, и операции, которые необходимо было осуществить, – все это казалось нам весьма сложным. Как нам донести это до клиента? Очень просто. Мы решили вообще все упростить. И именно здесь инициативу взял на себя Питер, объяснив каждому наш четкий план. В конце концов мы смогли провести наш тренинг для гораздо более широкой аудитории, чем обычно, что принесло нам огромное удовлетворение, потому что мы реализовали наши ПОЧЕМУ, помогая людям самосовершенствоваться и позволяя им быть экстраординарными.
Скорее всего, вы подумаете, что это звучит слишком упрощенно. Но истина состоит в том, что добиться слаженных совместных действий правда довольно сложно. Они хаотичны, в них много непредвиденного, и это абсолютно нормально. Тем не менее наши КАК помогают нам найти общий язык, помогают видеть сильные стороны друг друга, упрощать сотрудничество и опираться на товарищей по команде во имя результата. Ведь именно фокусируясь на наших сильных сторонах и опираясь на сильные стороны других, мы можем сделать невозможное возможным.
Фильтры КАК
Когда наши КАК четко заявлены, мы знаем, как включить себя и создать среду, в которой мы можем достичь своего лучшего состояния. Мы живем в несовершенном мире. И пусть это невозможно сделать в каждой ситуации, суть игры состоит в поиске и использовании возможностей, с помощью которых мы способны оказывать наибольшее влияние на других и взамен ощущать самореализацию.
Чтобы гарантировать, что люди, с которыми мы сотрудничаем, проекты, которые мы выполняем, и организации, в которых мы работаем, соответствуют нашим личным ценностям, мы можем использовать наши КАК в качестве фильтров. Как только вы изложите свои КАК простым и действенным способом, вам необходимо будет добавить несколько деталей, чтобы прояснить, что они означают на практике. Это принесет пользу не только вам, но и людям, с которыми вы сотрудничаете. Посмотрите, как это делает Саймон.
1. Придерживайтесь нетрадиционной перспективы
•◦Посмотрите на проблему под другим углом. Будьте открыты новому, учитесь делать вещи по-другому.
•◦Спросите: «Есть ли другой, возможно лучший, способ сделать это?»
•◦Попробуйте один способ. Если он не сработает, попробуйте другой.
2. Старайтесь все упростить
•◦Когда все просто, каждый может вас понять. Если десятилетний ребенок может понять, что вы говорите, вы на верном пути.
•◦Простые идеи легко понять и проще воплотить в жизнь.
3. Надейтесь на лучшее
•◦Ищите что-то позитивное в каждой ситуации и в каждом человеке.
4. Делитесь всем
•◦Делитесь идеями и чувствами. Научите делиться других.
•◦Поделитесь своей идеей, особенно если она не совершенна. Даже «худшие» идеи можно взять за основу.
•◦Другие не узнают, что вы чувствуете или чего хотите, пока вы с ними не поделитесь.
5. Сосредоточьтесь на долгосрочной перспективе
•◦Создайте дело, которое сможет продолжить каждый из нас.
•◦Сосредоточьтесь на динамике и тенденциях больше, чем на произвольных числах и датах.
Саймон вкладывает свои КАК в повседневную практику. Он использует их, чтобы определить, смогут ли новый проект или иная возможность позволить ему реализовать его ПОЧЕМУ в полной степени. Несколько лет назад один руководитель спросил Саймона, получится ли у него помочь ему в создании организации, которая на первое место ставит людей. С самого начала Саймону понравился и этот лидер, и его первоначальное предложение. Помните ПОЧЕМУ Саймона? Вдохновлять людей на поступки, которые вдохновляют их самих, чтобы вместе с ними менять наш мир. Саймон знал, что корпоративная культура, в которой главной ценностью является человек, в наибольшей степени вдохновляет как сотрудников, так и клиентов. Он также знал, что это будет непросто – способствовать изменению не только мышления, но и системы организации, чтобы сделать ее адресованной людям. Чтобы быть успешным, такое сотрудничество должно быть долгосрочным, поэтому Саймону нужно было убедиться, что его видение совпадет с видением этой компании. И хотя его взгляды уже были схожи со взглядами ее лидера на уровне КАК, это был лишь первый фильтр.
Саймон хорошо чувствовал этого человека, но все равно решил задать ему ряд вопросов на тему их сотрудничества. И тот с воодушевлением представил ему сложную диаграмму, которая подробно описывала, как будет развиваться эта инициатива. Также он объяснил Саймону, что в случае, если их руководящий совет будет инвестировать в это начинание, они захотят быстрых результатов.
И в этот момент появились так называемые красные флажки. Желание «быстрых результатов» не соответствовало долгосрочному прогрессу (см. КАК: Сосредоточьтесь на долгосрочной перспективе). Саймон выразил свою озабоченность и спросил, что подразумевается под словосочетанием «быстрые результаты». Речь шла о том, что через несколько месяцев совет директоров, скорее всего, захочет убедиться в том, что все идет в правильном направлении, и Саймон чувствовал, что сможет представить некоторые результаты. Он объяснил, что их дальнейшее сотрудничество должно предполагать совершенно новые перспективы (см. КАК: Придерживайтесь нетрадиционной перспективы). А главное – все должны быть готовы подходить по-новому к пониманию перемен. В конце концов стало ясно, что сложность (см. КАК: Старайтесь все упростить), временны́е ограничения и мышление руководства делают сотрудничество невозможным для обеих сторон.
Это была крупная организация, а значит – и отличная возможность повлиять на жизни многих людей. Саймон только начинал свою карьеру, и этот опыт мог бы украсить его резюме. Но, увы, это было невозможно. Саймон понимал, что лучше в этой ситуации остаться в стороне и подбадривать руководителя компании, нежели участвовать активно в отношениях, которые, несомненно, были бы трудными для обеих сторон, ибо обстановка не позволила бы ему проявить свои деловые качества по максимуму. Поскольку Саймон считал, что этот человек действительно хотел изменить свою компанию, он дал ему несколько контактов, которые, по его мнению, могли бы подойти лучше.
Начните использовать ваши КАК в качестве фильтров при принятии важных решений. Поскольку не все отношения, проекты или партнерства будут идеально соответствовать всем вашим КАК, вы сразу поймете, где могут возникнуть проблемы. Зная это, вы сможете заранее обсудить потенциальные сложности, предоставив всем, с кем вы сотрудничаете, наилучшие условия для эффективного партнерства.
Это правило работает и наоборот. Когда ситуация вынуждает вас фрустрировать, когда все «кажется вам неправильным» и вы «не можете это контролировать» – используйте свои КАК, чтобы увидеть причину несоответствий. В этом случае, просто глядя на перечень своих КАК, вы сможете сформулировать, что же не сработало. Как только вы выразите свое разочарование словами, станет понятно, что необходимо предпринять для того, чтобы добиться результата.
ЛЮДИ ПОКУПАЮТ НЕ ТО,
ЧТО ВЫ ДЕЛАЕТЕ, ОНИ
ПОКУПАЮТ ТО,
ПОЧЕМУ ВЫ ЭТО
ДЕЛАЕТЕ.
В книге «Начни с “Почему?”» мы призываем членов команды, испытывающих затруднения, посмотреть не только на свой Золотой круг, но и на Золотой круг коллег, чьи результаты работы разочаровывают. Золотой круг каждого члена команды должен быть доступен остальным участникам, чтобы в любое время они могли видеть ПОЧЕМУ и КАК коллектива в целом. Иногда бывает и так, что наиболее всего нас беспокоит в других их сила! Понимание этого даст нам сочувствие и поможет оценить таланты наших товарищей по команде. И, наконец, Золотой круг позволит нам говорить о напряженности на понятном всем языке и быстро преодолевать ее. Как и со многими другими навыками в жизни, чем чаще вы говорите о своих КАК и ПОЧЕМУ и используете их, тем более искусно вы это делаете.
Корпоративные ценности vs КАК
Иногда, когда мы участвуем в поиске коллективного ПОЧЕМУ, мы узнаем, что у организации уже есть общий набор ценностей. Но во многих случаях он попросту не работает, даже несмотря на то, что формулировки написаны большими буквами на стене. Мало кто из сотрудников на самом деле знает, что они означают. И если на вопрос, в чем состоят их корпоративные ценности, они отвечают по-разному, считайте, что это верный сигнал.