Один из способов поощрить принятие ПОЧЕМУ состоит в том, чтобы каждая группа поделилась личным опытом, который поддерживает главную идею ПОЧЕМУ. Вот несколько вопросов, с которых можно начать работу:
•◦Расскажите конкретную историю, объясняющую, почему вам нравится работать в этой организации. Припомните, когда и почему вы гордились тем, что являетесь частью этого племени.
•◦Что в истории, которую вы только что рассказали, подтверждает наше ПОЧЕМУ?
•◦Кто в нашей организации лучше всего воплощает наше ПОЧЕМУ?
Дайте каждой группе флип-чарт и попросите участников записать ответы в виде списка коротких предложений или фраз с акцентом на конкретных историях. Как и на тренинге по поиску ПОЧЕМУ, самыми значимыми будут истории, которые наиболее конкретны и человечны.
Отведите по меньшей мере двадцать-тридцать минут на это упражнение. Гораздо чаще приходится заканчивать этот этап из-за нехватки времени, а не из-за того, что разговор между участниками иссяк. После этого пусть каждая группа расскажет о своем обсуждении остальной команде. Это займет от пяти до семи минут на группу.
Когда люди чувствуют, что их личные переживания совпадают с коллективным ПОЧЕМУ, они начинают внутренне принимать его, что усиливает их связь с работой и друг с другом. Направьте энергию, вырабатываемую этим упражнением, на заключительную часть воркшопа.
Шаг 3. Выясните, как ПОЧЕМУ могут направить будущие действия компании
(45 минут)
Наше ПОЧЕМУ исходит из прошлого, но его ценность и обещания направлены на будущее. Вдохновляющее, четко сформулированное ПОЧЕМУ действует как плацдарм для разных новых способов продвижения организации вперед. Использование нашего «племенного» ПОЧЕМУ для достижения будущих целей – вот фокус заключительной части этого семинара, мы называем ее «Разговор о возможностях».
Теперь пришло время объединить идеи и подумать, каким образом организация, руководствуясь ее ПОЧЕМУ, может продвигаться вперед новыми, отличными от прежних способами. Это больше, чем средний мозговой штурм, который вам прекрасно знаком. Мозговой штурм хорош при принятии стандартных решений, когда надо отказаться от всяких рисков. Вот тогда мы подключаем этот метод и начинаем активно мыслить и делаем это до тех пор, пока один из участников не прекратит перечислять все потенциальные препятствия и проблемы, убедив большинство в невозможности реализовать новую большую идею. К сожалению, когда мы мыслим таким образом, мы останавливаем реализацию своих идей, даже не начав ее, что не позволяет нам предпринять конкретные действия. Мы ограничиваем наш прогресс небольшими шагами, тогда как могли бы совершать гигантские скачки. «Разговор о возможностях» удерживает нас от вступления на этот излишне безопасный путь. Он позволяет нам изменить наше мышление и дает возможность двигаться по другой траектории.
Разделите участников на те же группы, что и раньше. Объясните, что в «Разговоре о возможностях» шаблоны не применяются. Поощряйте группы делиться любыми идеями, ведь вы никогда не знаете, куда они приведут. Мы видели, как люди относились критически к собственным идеям, а затем наблюдали, как группа превращает их в нечто гениальное, что все желают реализовать. Чем больше идей, тем лучше. Не сто́ит ни от чего отказываться. Нет ничего невозможного. Нет ничего «глупого». В то же время убедитесь, что все понимают, что «Разговор о возможностях» – это просто разговор. Если вы придумали идею и ее хорошо приняли, это не означает, что вы теперь должны ее продвигать. Если люди будут опасаться, что, высказав мысль, они должны будут придерживаться ее воплощения, лучше эту мысль опустить, даже если речь идет о самых грандиозных планах. Важно знать, что «Разговор о возможностях» полон возможностей, но не требует никаких обязательств.
Для этого упражнения есть только два правила:
•◦Каждая идея должна совпадать с ПОЧЕМУ.
•◦Члены группы могут добавлять новые идеи или развивать уже имеющиеся. Они не могут сказать: «Ни в коем случае», «Это не сработает» или «Мы не можем этого сделать».
Для начала попросите группы ответить на вопрос:
•◦Зная, что собой представляет наше ПОЧЕМУ, скажите, какие возможности оно открывает внутри нашей организации?
Идея здесь состоит в том, чтобы заставить команду посмотреть внутрь. Помните, что мы должны практиковать то, что мы проповедуем. Мы должны делать то, что мы говорим, поскольку то, что мы говорим, и то, что мы делаем внутри организации, отражает то, кем мы на самом деле являемся. Сперва люди должны начать жить на основе ПОЧЕМУ друг для друга, а уже после этого – сосредоточиться на том, как ПОЧЕМУ воздействуют на окружающих. Многие организации хотят перейти непосредственно к клиенту или сфокусироваться на своих продуктах. Поощряйте их дольше оставаться на стадии обсуждения, анонсируя следующую тему – ЧТО. Начать работу можно с вышеупомянутого вопроса.
А примерно через десять минут спросите:
«С учетом ПОЧЕМУ вашей компании, какие другие ЧТО возможны? Что еще мы можем предложить в плане продуктов или услуг?»
Довольно часто организации по привычке повторяют свои основные предложения, не замечая других возможностей, услуг или партнерства, которые тоже могут помочь им жить в соответствии с их ПОЧЕМУ. (Если бы Apple вели себя именно так, у нас не было бы iPhone, iPad или iTunes). Этот вопрос призван не только расширить угол зрения участников и помочь им исследовать возможности создания новых продуктов или услуг, но и вдохновить их на осознание, что новинки могут сильно отличаться от нынешних предложений и все еще быть на 100 % совместимыми с миссией организации.
Группы должны записать свои идеи на флип-чартах. Через двадцать-тридцать минут попросите их поделиться этими идеями с аудиторией. Когда люди услышат, что предлагают другие группы, они могут вдохновиться и задуматься о еще большем количестве возможностей. Это похоже на восхождение по лестнице на высокую башню: каждый сделанный шаг расширяет поле зрения.
Чтобы завершить «Разговор о возможностях», спросите, хочет ли кто-нибудь продолжить работу над ПОЧЕМУ. В частности, вы должны предложить:
•◦Станьте «чемпионами ПОЧЕМУ», каждый день воплощая ПОЧЕМУ в жизнь, проживая его и делясь им с другими.
•◦Возьмите любую из возможностей, определенных командой, и превратите ее в действия.
•◦Если КАК не сформулированы, как рекомендовано в главе 7, было бы идеально, если бы эти волонтеры идентифицировали КАК организации, изучая другие темы, возникшие во время поиска ПОЧЕМУ.
Цель состоит в том, чтобы к концу этого семинара члены команды, которые не участвовали в процессе поиска, начали брать на себя ответственность за ПОЧЕМУ, которое освобождает энергию и дает вдохновение. Каждый участник наполнит ПОЧЕМУ жизнью, рассказав собственные истории. Чем больше они будут говорить об этом, тем больше ПОЧЕМУ будет входить в их жизнь. Вот как можно увеличить прикладные возможности ПОЧЕМУ.
Живи своим ПОЧЕМУ
Взаимодействие с нашим ПОЧЕМУ является неотъемлемой частью поиска в мире людей, которые верят в то же, что и мы, которые смогут стать нашими надежными друзьями, лояльными клиентами или покупателями, преданными сотрудниками и вдохновленными партнерами. Именно они в конце концов помогут нам в воплощении нашего ПОЧЕМУ в жизнь. Это очень важно. И это только начало.
Обретение индивидуального ПОЧЕМУ может заставить человека понять, что есть что-то еще, что он может делать, или где еще он может это делать, и это, скорее всего, принесет ему большее удовлетворение. Но и поиск коллективного ПОЧЕМУ тоже может привести к аналогичному пониманию. Возможно, организация должна предлагать другой продукт или услугу. Возможно, ей нужно пересмотреть процесс найма сотрудников или сменить показатели прогресса. Возможно, некоторые сотрудники будут работать лучше на других позициях или в иных подразделениях. Или, может быть, они просто совсем не подходят для этой работы.
У КАЖДОГО ИЗ НАС
ЕСТЬ ТОЛЬКО ОДНО
ПОЧЕМУ.
После обнаружения ПОЧЕМУ и формулирования КАК легче понять, какие члены команды, стратегии, политики, процедуры, системы, продукты, а также общение внутри и вне компании подходят или не согласуются с вашими основными убеждениями. Если первоначальный перечень вещей, которые вы хотите изменить, довольно длинный, это нормально. Это не означает, что вам нужно немедленно или радикально изменить ситуацию. Позвольте вашим КАК и ПОЧЕМУ немного устояться, прежде чем вы начнете двигаться вперед в новом направлении. Постройте отношения с ними так, чтобы они могли повлиять на ваши следующие шаги. Если вы решите, что изменение кажется правильным, исходя из того, что вы узнали о себе и своей организации, начните с малого и уверенно двигайтесь вперед.
Помните: если мы чувствуем, что нам удалось самореализоваться по максимуму, – значит, мы живем в соответствии со своим ПОЧЕМУ. Это всегда было так, мы просто не могли выразить это словами. А теперь вы можете поделиться своим ПОЧЕМУ и действовать осознанно. Когда формулировку ПОЧЕМУ, записанную на листе бумаги, вы держите в ящике стола – вы всего лишь имеете обычный листок бумаги в ящике стола. Но когда вы живете в соответствии с ПОЧЕМУ – вы имеете цель, вы процветаете сами, и то же происходит с вашим окружением.
Не так давно Питер летел самолетом Southwest Airlines из Сент-Луиса, штат Миссури, в Колумбус, штат Огайо. Все пассажирские места были заняты, а верхние багажные отсеки заполнены. Когда последние пассажиры поднялись на борт, их попросили оставить ручную кладь в переднем салоне для погрузки в багажный отсек. Питер видел, что стюардесса прилагает все усилия для того, чтобы каждая сумка надлежащим образом была помечена для транспортировки.
На внутренних рейсах такое происходит довольно часто. Но удивительным было то, что случилось после. Питер наблюдал за тем, как капитан самолета выглянул в салон и, увидев, что стюардесса маркирует сумки, а затем относит их к посадочной галерее для погрузки, сразу же, без колебаний, вышел со своего места и начал ей помогать. Питер был поражен. Обычно между экипажем салонов и экипажем кабины проводилась довольно резкая грань, которую только что на его глазах старший капитан пересек, чтобы помочь другому члену команды Southwest Airlines. Своими действиями, тоном, которым он говорил со стюардессой, и тем, как он маркировал сумки, этот капитан продемонстрировал всем, кто смотрел на него, что ему не безразлично его дело. Питер взглянул на логотип компании на спинке соседнего кресла и улыбнулся – он был в форме сердца с яркими линиями в центре. Питер только что наблюдал их ПОЧЕМУ в действии.