Дело ведущего помочь им в этом. Просто дайте им достаточно времени и пространства, внимательно слушайте и помогите им «копать глубже».
•◦Что делать, если производимый продукт не соответствует нашему ПОЧЕМУ?
Если мы продаем продукт или услугу, которые не соответствуют нашим убеждениям, то и наши сотрудники, и клиенты в конечном итоге увидят и, что более важно, почувствуют это. С другой стороны, необязательно всегда полностью менять продукт или услугу из-за того, что они не соответствуют нашим ПОЧЕМУ. Мы ни разу не сталкивались с ситуацией, когда основной бизнес организации полностью не соответствовал ее ПОЧЕМУ. Но мы довольно часто объясняли, почему время от времени какое-то ее детище не преуспевает или почему целое звено не чувствует себя частью команды. В этом случае мы слышали высказывания наподобие этих: «Неудивительно, что идея не работает, ведь она не соответствует нашему ПОЧЕМУ» или «Я вижу причину, по которой приобретение оказалось неэффективным: оно не соответствует нашему ПОЧЕМУ». Иногда имеет смысл отказаться от продукта или подразделения, которые не подходят основному кредо организации. Идея состоит в том, чтобы тратить энергию там, где это принесет наибольшее положительное влияние.
•◦Возможна ли формулировка ПОЧЕМУ – «заработать деньги»?
Нет. Мы все знаем организации, единственной причиной существования которых является зарабатывание денег. Но это не их ПОЧЕМУ. «Делать деньги» не соответствует какой-либо высшей цели. Это просто результат. И организации, которые определяют свое ПОЧЕМУ как результат, как правило, не являются лучшими местами для работы. Разумеется, компании, ориентированные на прибыль, могут обойти в финансовом отношении компании, ориентированные на ПОЧЕМУ, – но только в краткосрочной перспективе, ведь такой успех неустойчив. В долгосрочной же перспективе им не удастся обеспечить себе ту лояльность и то доверие, которые получит организация, ставящая перед собой высокие цели.
Например, компания Costco во все времена оставалась верной своему ПОЧЕМУ – ставить людей на первое место, что сослужило ей хорошую службу. Поскольку Costco сохранила ясность своего ПОЧЕМУ, она стала лучшим местом для работы: более прибыльным, нежели ее главный конкурент, принадлежащий Walmart. После того как основатель Walmart, Сэм Уолтон, умер, «ПОЧЕМУ» всей компании стало нечетким. Его лидеры руководствовались теперь скорее соображениями извлечения финансовой прибыли, а не оригинальным ПОЧЕМУ Уолтона. И разница в успехе между двумя компаниями стала очевидной уже для всех: если бы акционеры выбрали для инвестирования Walmart, материнскую компанию Sam’s Club – в тот день, когда Уолтон умер, они бы заработали 300-процентный доход, но они предпочли Costco и получили все 800.
Подробнее о предпочтительных «ПОЧЕМУ для прагматиков» читайте в главе 12 книги «Начни с “Почему?”».
•◦Концепция ПОЧЕМУ не имеет ничего общего с реальностью бизнеса. Может, стоит признать, что в ней слишком много неопределенности, далекой от реального мира?
Если биология как наука кажется «неопределенной», то что же такое определенность! ПОЧЕМУ лежит в самом сердце любого бизнеса. Наши решения обусловлены чувствами, иногда (хотя и не всегда) подкрепленными логикой и разумом. Когда индекс Dow падает, мы нередко узнаем о том, что в этот момент «настроение рынка» тоже было упадническим. И что это, если не чувство? Акции и доли участия продаются в зависимости от того, как их покупатели видят будущее.
В 2015 году было установлено, что несколько автопроизводителей сфальсифицировали результаты испытаний чистоты выхлопов своих автомобилей. Достаточно логично, что это повлияло на давнее доверие потребителей к этим брендам и снизило как их продажи, так и их рыночные оценки. С другой стороны, и менее логично: «Тесла», например, может привлечь триста тысяч заказов на свой автомобиль модели 3, даже не запустив его в производство, и люди, которые мечтают его купить, никогда даже не сидели в «Тесле», не говоря уже о том, чтобы ездить на ней.
Для получения дополнительной информации о биологии ПОЧЕМУ, прочитайте главу 4 книги «Начни с “Почему?”».
•◦Наша компания большая, она имеет много подразделений и товарных линий в нескольких странах. Не получится ли так, что у них будут разные ПОЧЕМУ?
У организации есть только одно ПОЧЕМУ. И если некоторые из ее членов чувствуют, что им это ПОЧЕМУ не подходит, возможно, причина в том, что формулировка еще не совсем отработана. Возможно также, что для формулировки еще не подобраны точные слова либо акцент смещен на конкретное ЧТО, которое сотрудники не могут сделать своим. Если это так, вероятно, пора пересмотреть прежние взгляды на коллективное ПОЧЕМУ.
Или, может быть, настало время для компании обратить внимание на «внедренные» ПОЧЕМУ. Создание ПОЧЕМУ В ПОЧЕМУ предоставит подразделениям организации возможность доработать свои ПОЧЕМУ таким образом, чтобы они находили у них наибольший отклик.
•◦Можем ли мы подстроить наше ПОЧЕМУ под клиентов?
Помните анекдот, которым мы поделились при обсуждении поиска племенного ПОЧЕМУ? Во время перерыва Питер услышал, как кто-то из членов «племени» сказал: «Нам нужно разузнать ПОЧЕМУ всех наших клиентов и сформулировать свое в соответствии с их потребностями». Питер тут же начал размахивать красными флажками, и вы должны сделать то же самое.
Реальную силу ПОЧЕМУ придает его подлинность. Нельзя создавать маркетинговую стратегию на основе ПОЧЕМУ, если за ним нет твердой веры. Ни сотрудников, ни клиентов нельзя обмануть, если организация пытается сфальсифицировать ПОЧЕМУ или действует несоответственно своему заявленному ПОЧЕМУ. Люди, с которыми вы работаете, почувствуют это несовпадение и быстро перестанут доверять вам и сохранять лояльность. Когда это происходит, компания часто прибегает к скидкам и другим формам манипуляции, чтобы попытаться убедить клиентов остаться. Это может сработать в краткосрочной перспективе, но здесь нет надежды на долгосрочный успех. Подробнее о противопоставлении манипуляции вдохновению читайте в главе 5 книги «Начни с “Почему?”».
И опять же это не означает, что организация, основанная на ПОЧЕМУ, совсем не может использовать маркетинг. Конечно же, может! Фактически, когда маркетинг использует ПОЧЕМУ в качестве источника, эта схема работает достаточно хорошо. Брендинг организации просто становится внешним выражением ее ПОЧЕМУ, доказательством культуры компании.
Если вы хотите получить больше вдохновения и поддержки, посетите веб-сайт «Начни с “Почему?”» (www.StartWithWhy.com).
Приложение 2Партнерские советы для поиска индивидуального ПОЧЕМУ
Любой, кто решил стать партнером в работе над индивидуальным ПОЧЕМУ для друга или коллеги, должен прочитать третью главу этой книги для получения инструкций, как управлять процессом. Ему также понадобится это приложение в качестве шпаргалки. Вот краткое изложение лучших советов и вопросов для эффективного партнера.
•◦Ваша роль: активный слушатель и стенограф. Когда человек, работающий над своим ПОЧЕМУ, рассказывает истории, вы должны записывать услышанные повторяющиеся идеи, слова, фразы и темы. Именно они в конечном итоге станут красной нитью, которая приведет к пониманию собственного предназначения. Неваша роль: терапевт, наставник, советник.
•◦Как «активно слушать»: установить зрительный контакт, демонстрировать словесно и невербально понимание, о чем говорит другой человек. Попросите участников рассказать больше о том, что произошло, или какие чувства они испытывали. Обратите особое внимание на выражения лица, язык тела, длинные паузы, изменения в тоне голоса и на эмоциональное состояние (возбуждение, частое дыхание). Если получится, запишите свои наблюдения.
•◦Три способа быть хорошим интервьюером:
– Задавайте открытые вопросы (т. е. те, на которые нельзя ответить «да» или «нет»). Открытые вопросы позволяют другому человеку направлять вас.
– Избегайте вопросов, которые начинаются с «почему». Легче ответить на вопрос, который начинается с «что». Спросите «что это за история, которая действительно важна для вас?»
– Сохраняйте молчание. Если человек ищет ответ на ваш вопрос, не заполняйте тишину другим вопросом или предлагаемым ответом. Просто подождите. Эмоции трудно выразить, и человеку может понадобиться немного времени, чтобы подобрать правильные слова.
•◦Ищите хорошее в плохом. Рассказ, который вы слышите, может быть грустным или даже ужасным, но он способен пролить свет на то, кем является ваш визави и каково его ПОЧЕМУ. Используйте свою позицию внешнего наблюдателя, чтобы увидеть вывод, который неочевиден для рассказчика.
•◦Сосредоточьтесь на вкладе и влиянии человека в каждой из историй, которые он рассказывает. В каждой истории, которую вы слышите, обращайте внимание на то, что человек отдавал кому-то другому, и замечайте, каким было влияние на получателя. Если человек не предоставляет эту информацию, задайте вопросы, чтобы ее получить.
•◦Факты в рассказах,чтопроизошло, менее важны, чем чувства собеседника в момент происшествия.
•◦Задавайте вопросы, чтобы «копать глубже» и раскрывать чувства. Вот несколько эффективных вопросов:
– Когда это произошло, что вы почувствовали?
– Кто еще участвовал в этой истории и как эти люди повлияли на вас?
– Что в этой истории вам больше всего понравилось?
– Вы, наверное, уже переживали подобное чувство. Что это за конкретная история, которая делает его особенным?
– Как этот опыт повлиял на вас и как вы изменились?
– Какой урок вы вынесли из этого опыта и храните в памяти по сей день?
– Расскажите, что вы имели в виду, когда сказали: «Это действительно наполнило мою жизнь смыслом» (или любое подобное утверждение, которое мог бы сделать рассказчик).