Действие и противодействие. Сыграйте с коллегой в ролевые игры.
1. Коллега в роли клиента что-то голословно утверждает. В роли консультанта попросите его привести убедительные аргументы.
2. Клиент произносит гневный монолог, обвиняя вас в многословии и пустословии. Скажите, что вы не поняли его, и попросите выразить свои претензии одной фразой.
3. Клиент упрекает вас в непрактичности и теоретизировании. Попросите его составить конкретный план действий по достижению реальной цели.
4. Клиент отклоняет ваше предложение: «Да, но…». Попросите его предложить что-то лучшее.
5. Клиент переключает внимание с выработки стратегии по разрешению конфликта на маловероятные помехи, которые могут возникнуть. Попросите его определить, насколько это помогает занять определенную позицию в конфликте.
6. Когда клиент спрашивает, как ему поступить, вы постоянно предоставляете принимать решение ему. Сегодня вы получаете такую реакцию на свой ответ: «Вы никогда ничего не подсказываете мне, но, что бы я ни сделал, вам все не так!»
7. Вы говорите 15-летнему клиенту: «Я знаю, что ты несколько замедленно все схватываешь, поэтому специально для тебя я написал пошаговую инструкцию, чтобы ты ничего не перепутал».
Поменяйтесь ролями и затем поделитесь впечатлениями.
Конструктивный диалог. Предложите коллеге подумать о своем партнере по конфликту, описать его внешность, манеру поведения, профессиональную и семейную ситуацию и затем «вжиться» в роль этого человека. Пусть он говорит от его лица, высказывает его мнение, оценку. Вступите в диалог от лица коллеги. После 20–25 минут диалога начните разбирать новое содержание, которое появилось в процессе беседы: дополнительные обстоятельства, новый взгляд на ситуацию, иные оценки конфликта. Пытайтесь найти конструктивные средства для улаживания конфликтной ситуации.
Можно шутить с человеком, но нельзя шутить с его именем.
Поменяйтесь стульями и осуществите диалог, в котором коллега играет роль самого себя, а вы – того человека, с которым он конфликтует. В заключение проведите анализ того, что нового открылось в беседе: позиций двух конфликтующих людей, их состояний, желаний, стремлений и установок. Основной акцент по-прежнему должен быть сделан на выявлении условий для конструктивного разрешения конфликта.
Техники контрпарадокса. Смоделируйте с коллегой ситуации, в которых консультант в работе с трудным клиентом применяет следующие техники.
1. Согласие и поддержка. Главный принцип здесь – прекратить бороться с клиентом. Занять позицию: «Да, вы в этом эксперт», «Да, вы лучше знаете это». Консультант не принимает на себя роль лидера, не демонстрирует поведение «высококлассного» эксперта. Основная форма реагирования – дружеское удивление и искренняя радость при понимании сложного высказывания клиента. Можно использовать также следующие приемы.
• Вопросы формулировать открытые, а не экспертные, например: «Не расскажете ли вы мне еще чего-нибудь?»
• «Угу-реакция» – согласие и одобрение клиента.
• Обратное резюмирование – попросить клиента самого подытожить сказанное, сделать резюме.
• Избегание важности, значимости. Например, если клиент заявляет нам: «У меня нет проблем», то мы склонны ответить ему: «Тогда давайте поговорим, и ничего больше».
• Банальности. Если ответы консультанта будут ничего не значащими и лишь создавать иллюзию атмосферы доверительного разговора, то со временем это все-таки побудит клиента начать драматизацию ситуации, и тогда модель отрицания проблем разрушится. Пример банального ответа: «Да, иногда это лучшее, что можно сделать».
2. Экстраполяция. Сущность этой техники заключается в том, что, вместо того чтобы блокировать неконструктивное поведение клиента, ему поддаются. Клиента поощряют к тому, чтобы, продолжая вести себя по-прежнему, он дошел до логического и окончательного финала, после чего почувствовал необходимость смягчить, ослабить свои «отрицания». Эффект экстраполяции усиливается с помощью позитивного наклеивания ярлыков, когда приветствуется особый вклад клиента в работу. Например, немногословный клиент поощряется за емкость и краткость его характеристик. Многословному клиенту предлагается развивать свою мысль в определенном аспекте.
3. Предписывание проблемы. Консультант сам сопротивляется всем возможным вариантам решения проблемы. Клиента не только просят продолжать то, что он делает, но и подразумевается, что (по крайней мере, некоторое время) иного выбора нет. Если клиент выражает убеждение, что ничего изменить нельзя и его проблема неразрешима (отрицание третьей предпосылки возникновения нормальных консультативных отношений), то консультант серьезно воспринимает это утверждение и отвечает: «Да, сейчас ничего изменить нельзя. Есть только две возможности: либо научиться жить со своей проблемой, либо признаться, что решить ее нелегко». Занимая такую позицию, психолог заставляет клиента делать выбор по собственному желанию, т. е. то, что клиент заявляет, то он и получает.
Поменяйтесь ролями и затем поделитесь впечатлениями.
Руководящий клиент. Разыграйте с коллегой следующую ситуацию. Клиент пришел от предыдущего консультанта со сложившимся представлением о причинах своих проблем и способах их решения. Он настаивает, чтобы вы продолжали в том же духе. Уважительно пообещайте, что рассмотрите его проблемы с этой точки зрения. А потом и с других, чтобы вместе выбрать лучшую тактику. Поменяйтесь ролями и затем поделитесь впечатлениями.
Вы лучший. Коллега в роли клиента, побывавшего до вас у другого консультанта, сравнивает вас с ним. Он расхваливает вас, мобилизуя ваше профессиональное честолюбие. Спокойно заметьте: «Значит, наша работа вам понравилась». Поменяйтесь ролями и затем поделитесь впечатлениями.
Часть VIЯ лидер
Однажды Лебедь, Рак да Щука
Везти с поклажей воз взялись.
С. Кратохвил[15] описывает следующие роли группового терапевта: активный лидер, аналитик, комментатор, посредник, истинный член группы.
Активный лидер выступает в роли учителя: планирует и контролирует ход занятий, устанавливает нормы функционирования группы и приводит их в исполнение, объясняет все, чего участники не знают, и обучает их тому, чего они не умеют. Он дает инструкции и указания, подсказывает, что делать, предлагает использовать определенные технические приемы, побуждает рассматривать проблемы с разных сторон. При этом он открыто использует свою власть: стимулирует и дисциплинирует участников, покровительствует им, критикует и поправляет.
Аналитик пассивно ждет спонтанного развития отношений в группе, ограничиваясь лишь редкими интерпретациями неосознанных мотивов поведения участников и комментариями, отражающими внутреннюю динамику группового процесса. Аналитик действует как наблюдающее «Я», интерпретируя сопротивление и анализируя механизмы психологической защиты по мере их проявления в социальном микрокосме группы.
Комментатор через более или менее равномерные промежутки времени, дождавшись паузы, обобщает и комментирует то, что произошло за это время, направляя внимание членов группы на осознаваемые ими механизмы группового процесса. Во время возникающего обсуждения комментатор молчит или повторными уточняющими комментариями направляет дискуссию в конструктивном направлении.
Посредник выполняет функции эксперта. Он помогает получить слово участникам, которым не дают возможности высказаться, при необходимости предлагает подходящие психотерапевтические приемы, помогает своими замечаниями рассмотреть проблему с разных сторон. Свои комментарии и интерпретации посредник подает в виде гипотез. Если участники спрашивают его о чем-то как учителя, он переадресует вопрос группе: «А что об этом думает группа? Что бы на его месте сделали вы?»
Истинный член группы сам делает все вместе со всеми, открывает свои подлинные чувства и переживания, подавая пример остальным. Он ведет себя как активный, общительный, откровенный, ясно выражающийся человек, живо реагирующий, теплый, мягкий и дружелюбный. Чтобы взять на себя подобную роль, психотерапевт на самом деле должен обладать такими качествами. Несомненным ограничением для этой роли является то, что психотерапевт, в отличие от реальных «истинных» членов группы, не может «грузить» группу своими личными проблемами. Кроме того, психотерапевт отличается своей профессиональной ответственностью за группу, которая оплачивает его труд.
Наиболее часто встречаются три стиля руководства группой: авторитарный – демократический и попустительский.
Основные стили руководства
Таблица 22
Авторитарный, директивный стиль руководства применяется при ведении тренинга навыков, групп психоанализа, трансактного анализа, психодрамы, гештальт-терапии. Ведущие, проявляющие чрезмерную авторитарность, конфронтацию с участниками и агрессию или эмоционально отдаляющиеся от группы, оказываются неэффективными и провоцируют ухудшение состояния участников или их уход из группы.
Демократический стиль руководства заключается в том, что психотерапевт предоставляет участникам группы свободу выбора тем и направления дискуссии, не начинает действий и не ускоряет их, не навязывает норм и интерпретаций, а использует в основном технику отражения и прояснения. Демократический стиль применяется в группе встреч, экзистенциальной и балинтовской группе.
Как указывает Дж. Кори (2003), ведущий может чувствовать угрозу со стороны тех участников, которые пытаются доминировать и захватить контроль над группой, или злиться на тех членов группы, которые демонстрируют сопротивление. Он может винить «трудных» участников или группу, которая слишком медленно продвигается, или принимать любой сигнал о сопротивлении слишком близко к сердцу.