1. Вспомните какой-нибудь трудный разговор на работе. Как бы вы могли лучше выслушать разные точки зрения собеседников и отделить событие от эмоций, с ним связанных? Какие следующие шаги нужно предпринять?
2. Спросите у коллег, считают ли они вас профессиональным и вежливым в трудном разговоре. Учтите реакцию коллег на будущее.
3. Продумайте заранее стратегии отказов, чтобы спокойно отвечать «нет», когда вы вернетесь к своей работе.
Вопросы
1. Относиться к коллегам во время трудного разговора с уважением, даже если вы с ними не согласны, это…
a. Приятное качество ❏
b. Полезное качество, если эти люди вам симпатичны ❏
c. Жизненно важное качество ❏
d. Совершенно не важно ❏
2. Чтобы продемонстрировать свое понимание, когда говорит мой коллега, я…
a. Периодически киваю ❏
b. Не двигаю головой ❏
c. Энергично трясу головой ❏
d. Энергично киваю каждые три секунды ❏
3. Я продолжаю слушать коллегу…
a. До обеда ❏
b. Пока точно не пойму, как он видит проблему ❏
c. Пока точно не пойму, что он чувствует ❏
d. Пока он не замолчит ❏
4. Эмодии, связанные с проблемой…
a. Истинны и нуждаются в разрешении, если на это есть время ❏
b. Истинны и нуждаются в разрешении, поэтому на них нужно выделить время ❏
c. Настолько важны, что сами становятся проблемой и не находят разрешения ❏
d. Несерьезны, поэтому я не обращаю на них внимания ❏
5. Демонстрация понимания слов и действий коллеги – это…
a. Пустая трата времени и сил ❏
b. Мило, если соответствует вашему характеру ❏
c. Признак слабости ❏
d. Очень важно ❏
6. Поняв суть проблемы и эмоций, с ней связанных, вы…
a. Можете пойти домой, потому что закончили разговор ❏
b. Должны разобраться с эмоциями ❏
c. Должны четко отреагировать и на эмоции, и на проблему ❏
d. Должны решить только проблему ❏
7. Извиняться за совершенную ошибку – это…
a. Всегда неправильно ❏
b. Иногда необходимо ❏
c. Пустая трата времени ❏
d. Бесполезно ❏
8. Быть уверенным в себе – это…
а. Позволять ситуации развиваться и реагировать на произошедшее ❏
b. Как следует подготовиться к трудному разговору ❏
c. Позволять другим людям диктовать вам, что нужно сделать ❏
d. Четко формулировать свою точку зрения, чтобы заставить окружающих с ней согласиться ❏
9. Быть уверенным в себе – это
a. Уважать себя так же, как и других людей ❏
b. Реагировать на произошедшее, не проявляя активности ❏
c. Плохо общаться ❏
d. Проявлять агрессивность ❏
10. Когда коллеги просят меня выполнить еще какую-то работу…
a. Я громко и сердито отказываюсь ❏
b. Я всегда соглашаюсь, потому что мне нравится им помогать ❏
c. Я всегда отказываюсь, потому что это их работа ❏
d. Иногда я отказываюсь, потому что уважаю собственные права ❏
ПятницаСтремимся к переменам в работе
Вступление
Приближаясь к концу недели, мы подошли к тому моменту, когда нужно рассмотреть конкретный пример трудного разговора. Мы будем опираться на то, что уже успели обсудить:
• Нужно понять, что провести трудные переговоры необходимо и уклоняться от них нет смысла
• Нужно управлять собственными эмоциями и эмоциями собеседника
• Нужно изменить взгляд на проблему, сделав его свежим и позитивным
• Нужно как следует готовиться к трудным переговорам – готовить место и т. п. Очень важны слова, сказанные в самом начале
• Нужно внимательно слушать, чтобы понять суть проблемы
• Нужно с уважением относиться к коллеге
• Нужно понять точку зрения и намерения коллеги
• Нужно творчески работать над поиском возможных решений
• Нужно сосредоточиться на цели.
Сегодня мы продолжим говорить о необходимости быть уверенным в себе и твердо отстаивать свою точку зрения в разных ситуациях. И, наконец, мы поговорим о необходимости формулировать согласованные действия в конце переговоров, чтобы время не оказалось потраченным впустую.
Управление качеством работы
В большинстве компаний и организаций есть определенные процедуры для оценки работы коллег и подчиненных. Такие процедуры обычно описаны в руководстве для сотрудников. Их называют управлением качеством работы, но иногда используются термин «аттестация».
Аттестации
Аттестации руководитель проводит регулярно – раз или два раза в год. Руководитель встречается с членами своей команды, чтобы обсудить работу каждого. В частности, руководитель должен оценить:
• Изменение качества работы с момента последней аттестации. Что сделано хорошо? Что доказывает это? Какие поставленные цели были достигнуты? В чем причины того, что некоторые цели остались не достигнутыми?
• Потребности возможного будущего развития. В чем сотрудник недостаточно квалифицирован и нужна ли ему дополнительная подготовка? Какие навыки ему нужно развить для того, чтобы добиться прогресса в карьере? Информацию о качестве работы сотрудника можно получить у тех, с кем он работает – у членов команды, подчиненных или клиентов. Это называется «полной аттестацией». Обратите внимание на то, что при таком подходе работу руководителей высшего звена оценивают те, кто на них работает.
Очень важен общий тон аттестации: меня учили использовать метод «высоко-низко-высоко» – начинайте и заканчивайте похвалой и рекомендациями, а в середине аттестации обсудите то, что идет не очень хорошо. Основная задача заключается в том, чтобы большую часть времени говорил аттестуемый сотрудник. Выслушайте его мнение о различных аспектах работы – возможно, существуют негативные факторы, которые сказываются на качестве. Будьте справедливы, позитивны и конструктивны. Выявите причины неудовлетворительного качества работы и предложите средства исправления положения. Ваша компания наверняка имеет определенные процедуры – например, политику оценки способностей – на случай, если работа сотрудника долгое время не соответствует установленным стандартам.
В конце аттестации следует поставить перед сотрудником определенные цели. Эти цели должны соответствовать SMART-подходу (более подробно об этом мы говорили во вторник).
Джек и его коллеги ненавидели ежегодные аттестации – неприятный и пугающий процесс, который повторялся каждый год. И тогда они предложили, чтобы каждый член команды в неформальной обстановке каждый месяц встречался со своим руководителем.
Неформальные личные встречи помогали раньше выявлять сложные проблемы и быстрее с ними справляться, пока они не стали слишком серьезны. Например, руководитель Джулии заметил, что ей приходится заниматься не только своей работой, но и выполнять обязанности коллеги, который долгое время находился на больничном. Руководитель сумел прийти ей на помощь довольно быстро. Питер прошел обучение на полезном семинаре по написанию отчетов. Начальник попросил его поделиться полученными знаниями с другими сотрудниками. Личные встречи улучшили отношения между сотрудниками и руководителями, руководители стали более информированными и стали лучше представлять работу каждого из сотрудников. Ежегодные аттестации стали гораздо менее неприятными.
Границы перемен
Прежде чем перейти к обсуждению конкретных ситуаций, нам нужно рассмотреть более общий вопрос: вы можете измениться, но не можете изменить других людей.
Мы можем надеяться на то, что коллеги изменятся, но не можем измениться за них.
Мы можем убеждать и пытаться убедить их в необходимости перемен, но эффективность такого убеждения может оказаться низкой. В этой книге я пытаюсь показать, что вовлечение человека в разговор, в ходе которого он может высказать и разъяснить свои взгляды и проблемы, рассчитывая на уважение и понимание, с большей вероятностью приведет к тому, что он изменит свое поведение и поступки.
СОВЕТ:
Если вы вовлекаете человека в разговор, в ходе которого он чувствует, что его слушают и понимают, он с большей вероятностью изменит свое поведение.
Вовлекайте коллег в общение
Поскольку вы относитесь к сотрудникам с уважением и позволяете им делиться своими эмоциями и намерениями, поскольку вы строите предположения именно на том, что услышали, вы можете вовлечь коллег в разрешение проблемы.
Попробуйте спросить: «Что вы должны сделать, по вашему мнению?» или «Как вы думаете, какие у вас (нас) есть варианты?» Подобные вопросы открывают дорогу к плодотворной дискуссии. Такой подход гораздо лучше конкретных приказов, когда вы сами будете говорить человеку, что он должен сделать. Вовлечение в процесс углубляет чувство доверия и позволяет сотрудникам принимать на себя ответственность. Ваши вопросы не должны звучать угрожающе и всегда должны быть направлены на решение проблемы. (Вернитесь к среде, когда мы с вами обсуждали искусство формулирования вопросов.)
Если сотрудник постоянно опаздывает на работу, не говорите ему: «Ну когда же вы начнете приходить на работу вовремя?». Ответом на такой вопрос будет мрачное: «Не знаю». Вместо этого спросите: «Как вы думаете, что вам нужно сделать?» или «Какие у вас есть варианты?». Эти вопросы открывают дорогу к разговору о других проблемах в жизни сотрудника – например, уход за детьми или забота о престарелых родственниках. Тогда можно будет обсудить альтернативные графики работы – посменная работа или работа на дому один день в неделю.
Позвольте сотруднику самому осознать трудности – не диктуйте ему. Помните историю, о которой мы говорили в воскресенье? Если бы руководитель Джон откровенно и грубо сказал Гэри, что он некомпетентен, Гэри занял бы еще более оборонительную позицию, чем раньше. Он просто не открылся бы ни для каких новых идей, связанных с другой работой. Но поскольку Джон был мудрым руководителем и относился к Гэри с уважением, он предложил ему поговорить о тех сторонах работы, которые тому нравились. Этот разговор заложил основу для пробуждения у Гэри интереса к другой работе.