Вы можете спланировать:
• Место проведения разговора;
• Время;
• Вступительные фразы;
• Направление хода разговора;
• Завершение разговора.
А это означает, что совершенно недопустимо приходить на крупный разговор, адекватно к нему не подготовившись. Если вы не подготовились к трудной беседе, то существует риск того, что ситуация еще больше ухудшится. Кроме того, вы даром потратите ценное время, хотя могли бы достичь полезного результата. Обратите внимание и на то, что подготовка повысит вашу уверенность и вы будете чувствовать себя спокойнее. Ситуация окажется под вашим контролем, потому что вы будете точно знать, в каком направлении движется разговор.
Подготовьте место для разговора
Условия в помещении, где будет проходить разговор, очень важны. Возможно, вы не можете этого изменить, но если это в ваших силах, то последуйте нашим советам, которые могут заметно облегчить общение.
Попробуйте встретиться на нейтральной территории или в кабинете вашего коллеги (то есть не в вашем кабинете), чтобы вам было легче уйти в удобное время.
Вам наверняка приходилось сидеть напротив своего начальника, когда между вами стоял большой стол. Как вы себя чувствовали? Лучше сесть под углом к коллеге. Атмосфера в комнате очень важна для того, чтобы люди почувствовали себя спокойно и могли говорить открыто. Закройте дверь, чтобы свести посторонний шум к минимуму, и сядьте так, чтобы вам не приходилось постоянно оглядываться.
Все это относится к личной встрече, которая всегда намного лучше электронного «разговора» или телефонного звонка. Кроме того, речь идет о встрече один на один, а не о публичном обсуждении, когда может возникнуть желание открыто высказать свою критику в адрес коллеги в присутствии других сотрудников.
Все участники обсуждения должны сидеть на стульях или креслах одинаковой высоты. В комнате не должно быть ни слишком жарко, ни слишком холодно. Советую поставить на стол стаканы с водой.
Время разговора
По возможности постарайтесь решить проблему пораньше. Небольшая проблема может стать серьезной, если отложить обсуждение слишком надолго. При возможности заранее предупредите коллегу, что хотите с ним встретиться. «Я бы хотел поговорить с вами о… Мы можем обсудить это завтра?» Предупредив коллегу заранее, вы дадите ему возможность обдумать предстоящую встречу и свою позицию.
Если это невозможно, спросите у коллеги, удобно ли для него предложенное вами время. Если нет, то договоритесь о встрече в более удобное для вас обоих время.
При возможности назначайте встречу на такое время, когда вы не будете испытывать стресса или усталости.
Подготовьте свою речь
Очень важно подготовить то, что вы хотите сказать, и заранее составить максимально подробный план.
• Обратите особое внимание на те слова, с которых вы начнете. Это очень важно. Ваш коллега их наверняка запомнит. «Я хочу поговорить с вами» (не «перемолвиться с вами парой слов», что может быть истолковано как желание спора). «Кажется, между показателями вашего отчета и реальными цифрами имеется расхождение. Мне бы хотелось услышать ваши соображения по этому поводу». (Такие выражения, как «кажется», «мне бы хотелось», «не могли бы вы», облегчают ситуацию. Если вы скажете: «Ваши цифры неверны», это прозвучит слишком грубо.) Если вы скажете человеку: «Вы работаете слишком медленно», ваши слова прозвучат излишне прямолинейно и провокационно. Совершенно иначе прозвучит другое начало разговора: «Не могли бы вы рассказать мне о разных этапах своей работы?» Вместо того чтобы критиковать человека за некомпетентность, напомните ему о стандартах качественной работы, которым он должен соответствовать.
• Более подробно об этом в контексте общения с людьми разного типа мы поговорим в пятницу.
• При возможности используйте позитивные выражения. Помните, что ссора вам не нужна.
• Старайтесь говорить кратко и по существу.
СОВЕТ:
Продумайте начало разговора, поскольку эти слова запомнятся вашему коллеге.
• Полезно заранее набросать схему основной проблемы. Это позволит вам сосредоточиться и не отвлекаться на мелочи. Заметив, что разговор отклоняется от намеченной темы, вам будет проще вернуть беседу в нужное русло – заранее подготовленные заметки вам в этом помогут.
• Возможно, вам будет полезно составить список вопросов, которые вы не хотите обсудить, поскольку их значимость в сравнении с основной проблемой слишком мелка. Например, если вы идете говорить с начальником, который чересчур вас нагружает, то будет неразумно затрагивать вопросы отпуска, поскольку это не связано с основной проблемой.
• Подготовьте не только вступление к разговору. Продумайте возможные реакции коллеги и заранее решите, как можно будет ответить на каждую из них. (В реальном общении вы можете забыть о своем плане – а заглянуть в заметки не всегда представляется возможным. Но предварительное обдумывание и планирование всегда идет на пользу.)
• Полезно сказать о том влиянии, какое действие вашего коллеги оказало на вас, вашу работу, других коллег и на всю компанию или организацию в целом. (Вернитесь к модели e2c2 – доказательство; эффект; перемена; продолжение – об этом мы говорили в воскресенье.)
• Запишите те чувства, которые вызвали в вас действия коллеги. Это могут быть раздражение, смущение или разочарование.
• Ведите разговор. Когда я был очень молод и не хотел брать на себя ответственность при общении, однажды так долго тянул с началом беседы, что наше время закончилось, когда мы не успели обсудить и малой доли всего необходимого. Берите инициативу на себя, даже если вам этого не хочется. Такова роль руководителя. Если необходимо, заставьте себя сделать это.
Ребекка не ладила со своей коллегой Салли. Салли получила повышение, и это нервировало Ребекку. Но они продолжали работать вместе. Обе понимали, что им трудно общаться друг с другом, но вместо того чтобы сосредоточиться на том, что им не нравилось, они предпочли обсуждать свои сильные стороны и то, какими могли бы быть гармоничные рабочие отношения. Они выяснили, что Ребекка лучше умеет обдумывать последствия принятых решений, а Салли частенько выдвигает идеи, тщательно их не продумав. Перед следующим важным совещанием они решили кое-что обсудить вместе и использовать свои сильные стороны. Позитивный настрой и готовность к совместной работе позволили им сотрудничать вполне эффективно.
Чаще пользуйтесь местоимением «я», чем «вы»
Бессмысленно говорить человеку «вы постоянно опаздываете» или «вы такой невнимательный». Попробуйте перефразировать сказанное, используя местоимение «я»: «Мне кажется… когда вы… потому что…». Вот небольшой пример: «Я очень расстраиваюсь, когда вы задерживаете работу, потому что нам необходимо подавать финансовые отчеты нашего отдела вовремя. Из-за ваших задержек наши коллеги из других отделов даром теряют время – им просто нечего делать. Или им приходится строить догадки на основе данных за предыдущие месяцы, что не позволяет получить точную картину нашего финансового положения».
Мы с вами вновь вернулись к модели е2с2, о которой говорили в воскресенье: вы рассказываете о том эффекте, какой имела работа вашего коллеги. Рассказ о своих чувствах выводит человека из оборонительной позиции. А вот если бы вы сказали: «Вы никогда не выполняете работу в срок», он почувствовал бы угрозу лично себе и тут же перешел бы к обороне. Кроме того, употребляя местоимение «я», вы показываете причины, побудившие вас к подобному разговору. Когда вы показываете собеседнику широкую картину, он начинает понимать последствия своих действий и ему самому захочется поговорить о своих проблемах и найти решение.
Говорите четко и объективно
Софи хорошо помнит свои первые шаги на руководящем поприще. Ей в первый раз пришлось сообщить своему молодому коллеге, что в отношении него в компании начата дисциплинарная процедура. Сначала Софи встретилась с Джеком в неформальной обстановке. Она объяснила ему проблему, поставила перед ним конкретные цели и рассказала, какую поддержку может оказать ему в их достижении. Затем она подтвердила все то же в письменной форме. Прошел месяц, но результатов не было. Софи пришлось сделать Джеку выговор, о чем она предупреждала его заранее. Но он пришел к ней в сопровождении представителя профсоюза и сказал, что даже не подозревал, что в отношении него начата дисциплинарная процедура. После той встречи у него сложилось впечатление, что речь идет о возможности повышения!
Софи пришлось научиться быть менее осторожной и неуверенной. В первый раз она говорила настолько неопределенно и двусмысленно, что Джек ничего не понял. Софи хотела смягчить удар, а в результате Джек неправильно истолковал характер встречи. Софи должна была попросить Джека повторить все то, что она ему говорила. Ей нужно было проверить, понял ли он ее слова и все происходящее.
Конечно, поведение Джека могло быть простой попыткой затянуть процедуру, поскольку пришлось повторить начальную неформальную стадию процесса… Как бы то ни было, в конце следующего месяца Джек уволился.
По возможности придерживайтесь фактов и четко формулируйте конкретные задачи: «Отчет должен предоставляться каждый четверг в 12 часов. В течение последних трех недель вы приносили отчет в пятницу в 10 часов, в пятницу в 11 часов и в четверг в 5 часов». Всеми силами старайтесь избегать таких слов, как «всегда» и «никогда». Они слишком неточны и могут вызвать чувство враждебности. Сохраняйте спокойствие.
Проверяйте, поняли ли коллеги сказанное вами
Делая замечания коллегам, вы должны убедиться, что они точно поняли сказанное вами. Иногда понять это можно по ходу разговора. В других случаях приходится откровенно спрашивать: «Я объяснил это достаточно понятно или требуются пояснения?» Реакция собеседников поможет вам решить, что говорить дальше в соответствии с их поведением. Более подробно о подведении итогов в конце общения мы поговорим в пятницу.
Не отклоняйтесь от темы разговора
Ваша задача – следить за тем, чтобы обсуждение не отклонялось от основной темы. Перед каждым конкретным разговором обдумайте его цель. Вы должны понимать, что этот разговор может стать одним из многих, поэтому ваша цель – просто провести очередной этап, а затем дать коллегам время и возможность все обдумать перед продолжением обсуждения. Например, если вы хотите, чтобы ваш коллега принял на себя дополнительную ответственность, во время первой беседы можно обсудить этот вопрос в принципе – и начать думать о том, какие обязанности он может поручить другим сотрудникам. На следующей встрече вы можете согласовать детали и обсудить, когда он сможет приступить к новой работе.
Итак, вот наше правило: обсуждение не должно отклоняться от темы. Следите за тем, чтобы собеседники не переключились на другие вопросы и не увели вас в сторону. Если вы идете на совещание, имея неопределенную цель, то и добьетесь соответствующего результата – неопределенности. Но если у вас есть четкая цель, вам будет легче добиться желаемого результата. Разговор должен развиваться в направлении, соответствующем вашей цели.
Делайте перерывы
Если совещания идут в течение нескольких недель, то время между ними дает вам возможность для размышлений и дополнительной подготовки.
Если встречи назначаются с меньшим интервалом – например, в один и тот же день, вы можете использовать перерыв для небольшого отдыха. Даже 10–15 минут бывает достаточно для того, чтобы обе стороны отдохнули и снова сосредоточились. Порой интересные мысли приходят в голову тогда, когда вы не думаете о проблеме: возможность поработать получает подсознание, которое и рождает новые идеи.
Делайте предложения
Готовясь к непростому разговору:
• Учитывайте интересы – мотивы, тревоги и потребности – обеих сторон: и собственные, и вашего коллеги. Помните: чем лучше вы понимаете интересы коллеги, тем более успешным будет ваше общение.
• Имейте несколько творческих способов разрешения проблемы. Вы должны точно знать преимущество каждого из них. Сначала сосредоточьтесь на достоинствах коллеги, его интересах и приоритетах. Ваша задача – уйти от простого обсуждения и решить проблему. Например, если работа коллеги вас не удовлетворяет, вы как руководитель можете предложить ему каждый день отправлять вам список выполненных заданий. Наблюдая за процессом работы, вы можете выявить все проблемы и трудности и посоветовать способы их исправления, чтобы работа сотрудника не мешала, а гармонично вписывалась в общую работу отдела.
Ваши предложения должны быть простыми, но в то же время они – основа для объективной оценки, переговоров и обсуждения. Например: «Я бы предпочел отложить внедрение новой компьютерной системы на три месяца до Рождества, чтобы возможные проблемы не помешали выполнению рождественских заказов. Что вы думаете?» Чтобы помочь коллеге оценить последствия своих действий, можете спросить у него: «Вы именно к этому стремились?» Если ответ отрицательный, вы вместе может проанализировать разные варианты изменения ситуации.
СОВЕТ:
Рассматривайте творческие способы решения проблемы и преимущества каждого решения.
Заканчивайте на позитивной ноте
Убедитесь, что результаты согласованы и понятны. Вам нужно удостовериться в том, что цели соответствуют модели SMART:
• S – Specific – конкретность; точное определение желаемых результатов, не допускающих неоднозначного толкования.
• M – Measurable – количественная оценка; вы должны знать, что цели достижимы, а для этого нужно определить ориентиры, которые позволят оценивать достигнутый прогресс.
• А – Agreeable – согласованность; с целями должны быть согласны все присутствующие на совещании.
• R – Realistic – реалистичность; цели должны быть достижимыми, не слишком простыми, но требующими определенного развития и напряжения ресурсов и навыков коллеги.
• T – Timed – ограниченность во времени; к какому времени действия должны быть завершены.
Некоторые добавляют к этой модели суффикс ER – SMARTER:
• E – Evaluated – оценка; на последующем совещании должна быть проведена оценка достигнутого прогресса.
• R – Reported – отчетность; оценка фиксируется на следующих совещаниях.
При необходимости подтвердите результаты в письменной форме, чтобы у вас и вашего коллеги не возникло недопонимания. Очень важно, чтобы коллега точно представлял свои обязанности. Возможно, вы захотите обсудить и согласовать, как эти обязанности будут исполняться. Говорите очень четко. Если вы поручаете человеку возглавить проект, точно назовите верхний финансовый предел, не требующий дополнительного согласования с вами.
Вы можете договориться о встрече в конкретную дату для оценки прогресса, продвижения к согласованным целям и преодоления возникающих препятствий и барьеров.
И наконец, попросите коллегу точно повторить, какие обязанности он принял на себя и когда он должен их исполнить. Повторение закрепит достигнутые соглашения и выявит любое непонимание, которое можно будет устранить сразу же. В этом отношении всегда лучше раньше, чем позже.
Манфред проработал в организации 25 лет. Он возглавлял отдел. Ему поручили, помимо собственных обязанностей, поработать с другой командой, которой руководил начальник другого отдела. Менеджер команды Оуэн проработал в организации 12 месяцев. Сюда он пришел из компании, занимавшейся примерно тем же, но имевшей совершенно иную корпоративную культуру.
В целом Оуэн достаточно хорошо освоился, но никак не мог отвыкнуть от привычки постоянно повторять: «А в ХХХ мы делали вот так». Он не всегда понимал, что в новой организации царит иная культура.
Некоторые навыки Манфреда не соответствовали специализации новой команды, но многие гармонично ее дополняли. Команда работала коллективно и на пару. Оуэн и Манфред регулярно работали в паре. Их отношения складывались непросто, главным образом потому, что Оуэн считал, что в повседневной работе он по опыту превосходит Манфреда. Хотя Манфред никогда этого не оспаривал, с остальным членами команды ему работалось проще, чем с Оуэном. С этими людьми он ощущал внутреннее родство, да и навыки их были сходными.
Манфред не был непосредственным начальником Оуэна, но его попросили написать характеристику для ежегодной аттестации. В работе Оуэна было немало преимуществ, но были и проблемы, которые следовало исправить в будущем. Преимущественно проблемы были связаны с корпоративной культурой. Манфред чувствовал, что неприязнь Оуэна может повлиять на объективность обсуждения других проблем и привести к еще большему обострению отношений.
Перед аттестацией Манфред раздумывал, какой подход ему следует использовать. Он решил не связывать проблемы с поведением и личными качествами Оуэна. Вместо этого Манфред решил рассмотреть проблемы с точки зрения организации: компания не предусмотрела возможность появления подобных проблем и не смогла создать структуры, способные справиться с ними.
Манфред начал очень позитивно. Затем он назвал проблемы, нуждающиеся в исправлении, и рассказал, что должна сделать организация, чтобы осуществить необходимые перемены. В результате ему удалось устранить все личные сомнения, какие могли иметься у Оуэна относительно неспособности Манфреда успешно провести его аттестацию. Выбранный Манфредом подход сделал дискуссию объективной. В организации не существовало процедуры введения новых сотрудников в должность и знакомства их со структурой организации и бизнеса в целом. В результате кругозор Оуэна оказался ограниченным своими непосредственными обязанностями в команде. Организации следовало улучшить подготовку новых сотрудников и разработать процедуры их знакомства с компанией. Оуэну тоже следовало лучше познакомиться с организацией и выйти за пределы своей непосредственной команды.
Оуэн спокойно воспринял перечисленные проблемы, сочтя их проблемами личной ответственности перед организацией и отделив от проблем профессиональных отношений с Манфредом.
В конце концов обе стороны остались удовлетворены аттестацией и сочли ее полезной и позитивной. В результате удалось выработать четкий и согласованный план действий на будущее.
Хорошая подготовка – четкое понимание процедуры и организации процесса аттестации, ее основных целей, планирование стратегии, которая позволила бы предупредить любое отклонение от непосредственной задачи, сделала аттестацию объективной и успешной.