● консалтинговые фирмы, готовые собрать индивидуальное решение для компании под ключ и обучить руководящий состав им пользоваться.
Выглядит привлекательно, тем более значительную часть работ можно делегировать. Что при этом должно насторожить:
● запуск и обкатывание такой системы могут занять от пары месяцев до полугода;
● в таком виде проекту нужны значительные затраты на услуги консультантов, проведение тренингов и закупку сервисного решения;
● первые результаты мы увидим не раньше (полу)года, а пока у нас нет никакой уверенности в том, насколько решение повысит эффективность, мотивацию и квалификацию сотрудников.
Для новой инициативы, результат которой неочевиден, не нужен максимальный функционал. Лучше начать с минимально достаточной сборки.
Первым делом выясним требования к решению. Руководителю нужно видеть динамику эффективности сотрудников, а сотрудникам нужны понятные условия для роста.
В самой упрощенной форме руководителю нужно получить возможность сравнивать значения «было» и «стало» по каждому сотруднику и быть уверенным, что эта оценка имеет высокую объективность.
Зная цель, мы с большей легкостью определим задачу. Лучше всего, если удастся получить результат минимальными усилиями. Если это наш первый подход к оценке сотрудников, то значительного эффекта можно достичь, внедрив всего три инструмента:
● личную встречу с каждым сотрудником раз в год;
● инструкцию для подготовки сотрудника к оценке: это может быть набор вопросов, отвечая на которые человек сможет составить подробный рассказ о своих достижениях, снабдить их фактами и цифрами;
● опросник для коллег сотрудника (обратную связь 360), чтобы отзывы с разных сторон помогли подтвердить оценку руководителя.
Вот минимальный прототип будущей системы оценки. Он достаточно экономичен, что особенно важно на первом этапе.
Если внимательно подойти к содержанию опросников и вовремя рассылать их сотрудникам, например с помощью эйчара, можно получить те самые 80% вау-эффекта по принципу Парето, потратив всего 20% ресурсов на разработку.
Получившееся решение уже можно пилотировать на тестовой группе сотрудников, собирать отзывы, предложения и статистику по ревью.
Минимальный прототип – решение быстрое и гибкое, собранное буквально на коленке. Недочеты можно исправить прямо в процессе, от раза к разу улучшая детали.
После проверки на пилотной группе и устранения критических недочетов можно масштабировать решение на другие команды. Чтобы отслеживать изменения и постепенно начать управлять ими, стоит собрать такие данные:
● количество оценок за период и количество завершения оценок в установленный срок;
● результаты оценок (процент сотрудников, получивших высокие, средние и низкие оценки);
● изменения в поведении, производительности сотрудников (активность, качество поставленных целей, желание развиваться);
● процент улучшения результатов с прошлых оценок;
● текучка до и после внедрения оценки;
● обратная связь от сотрудников и руководителей;
● вовлеченность сотрудников, изменения в культуре (улучшение сотрудничества, повышение открытости и доверия и т. д.).
Со временем можно пробовать усложнять функциональность, добавляя и тестируя новые элементы. В зависимости от целей, размера и возможностей компании следующие шаги могут включать в себя:
● модели грейдирования и оценку по компетенциям (карты компетенций с условиями перехода между грейдами, индикаторы владения компетенциями);
● автоматизацию инструментов оценки и аналитики;
● систему карьерных траекторий и персональных планов развития;
● комплексную систему обучения и развития;
● интеграцию с системой льгот и компенсаций.
Всегда будет соблазн добавить в систему как можно больше функций, учесть все пожелания, примирить конфликтующие требования, добавить больше деталей, чтобы впечатлить заказчиков и пользователей. Но брать в работу стоит только те, которые вероятнее всего обеспечат больший бизнес-эффект: увеличат производительность, мотивацию и квалификацию команды, снизят текучку и т. д.
По методу MVP для каждого следующего этапа доработки собираются возможные задачи, они ранжируются по полезности, и из них выбираются те, которые критичнее всего влияют на результат.
Таким образом, MVP-подход помогает в каждый момент концентрироваться на важных делах, исключая менее значительные.
Глава 14Как определить, что команда работает хорошо
Итак, проектный треугольник помогает удержать баланс сроков, объема и стоимости работ, вот только он совсем не учитывает, в каком состоянии команда пришла к результату.
Если люди справились с задачей, но в процессе переругались, выгорели, а кто-то вообще уволился – это плохой результат.
На рубеже 1970-х и 1980-х руководители в США все чаще стали замечать, что при работе вдолгую результат получается лучше, если больше внимания уделять поддержанию благополучной рабочей среды, работе с мотивацией и развитием людей. До этого в корпоративной среде не делали особого различия между командой и группой, считалось, что и то и другое – люди, которые работают над общей задачей.
Теперь же обратили внимание на модель командного развития Брюса Такмана, которую он представил еще в 1960-х[17], изучая поведение военных. Армейское руководство искало способы снизить вероятность развития внутренних конфликтов среди солдат и финансировало исследования.
Согласно этой модели, люди, объединенные в коллектив, проходят несколько стадий притирки, и команда – это зрелая, сработанная стадия взаимодействия, а группа – начальная, более конфликтная и менее продуктивная.
Модель Такмана показывает групповую динамику и развитие внутренних процессов в коллективе и поэтому используется как инструмент для оценки взаимодействия и управления командообразованием.
Еще лучше уловить разницу между рабочей группой и командой помогают исследования поведения сотрудников Джона Катценбаха и Дугласа Смита[18].
Они выделяют такие отличительные признаки работы группы:
● лидер ярко выражен;
● лидер делегирует сотрудникам конкретные задачи, указывает, что и как надо делать, инициатива сотрудников поощряется минимально;
● отношение людей к работе – это «надо» сделать;
● каждый работает независимо от остальных, а иногда и вразрез с ними;
● каждый несет личную ответственность перед лидером и прежде всего думает о своих задачах и проблемах, совместное планирование и кооперация практически не развиты;
● каждый сфокусирован на себе, старается меньше слушать других, но хочет, чтобы услышали его.
Выделены также признаки командной работы:
● есть лидер, но участие в управлении распределяется между сотрудниками;
● лидер координирует людей, они вместе обсуждают цели, оценивают нагрузку, планируют и выполняют работы, сами предлагают способы решения задач;
● отношение людей к работе – это «интересно», «полезно» сделать для меня самого, для бизнеса, для клиента/пользователя;
● сотрудники работают сообща;
● каждый несет личную и взаимную ответственность перед командой, поэтому люди стараются договариваться и помогать друг другу достичь общей цели;
● люди открыто обсуждают рабочие проблемы, если они возникают.
Группа, как и команда, связана общей целью, но первую к цели обычно ведет авторитетный лидер, часто заставляя или убеждая сотрудников делать работу, тогда как во второй люди обычно сами договариваются о цели, больше доверяют друг другу и несут взаимную ответственность за то, чтобы вместе к ней прийти.
В группе люди заняты автономными делами, а командная работа подразумевает более тесное сотрудничество, взаимную поддержку и зависимость действий одних участников команды от действий других. Таким образом, команда обычно состоит из небольшого числа людей, например команда проекта или core team подразделения, тогда как группой можно назвать и совет директоров, и целый штат сотрудников компании.
Вовсе нет. Все зависит от ваших целей и особенно от длительности совместной работы. Допустим, вам нужно открыть офис компании в другой стране и перевезти туда несколько ключевых сотрудников. Для этого потребуется собрать людей из разных подразделений – юриста, бухгалтера, комьюнити-менеджера – и, вероятно, пригласить помощников со стороны: юриста другого государства и транспортную компанию. Это быстрый проект, командообразование для него не требуется, да и времени на это нет.
Зато если вы планируете работать вдолгую, допустим, с нуля запустить продукт в том же новом офисе, и людям придется бок о бок день за днем решать сложные задачи, вам не обойтись без построения команды.
В группе ключевую роль играет лидер, который отвечает за результат, раздает задачи, пока сотрудники в рамках своих компетенций выполняют его поручения. Команде же необходима достаточная свобода для самоорганизации. А руководитель команды берет на себя контролирующую функцию важных этапов и финального результата, помогает в качестве координатора, консультанта или тренера.
Таким образом, чтобы оценить, насколько хорошо работает коллектив, сперва неплохо бы понять, на каком он этапе развития. Вот основные индикаторы зрелости команды:
● Люди понимают общую цель, чувствуют свой вклад в коллективный результат и работают не из-под палки, а потому, что сделать эту работу интересно и полезно, в том числе для себя. Чтобы получить общую цель, о ней нужно договориться. Такое возможно, когда руководство не относится к сотрудникам как к исполнителям, которым лучше поменьше знать, а ценит их и помогает им развивать экспертизу, зная, что это только усилит компанию.