● Люди открыто взаимодействуют друг с другом, то есть в команде нет проблем с обратной связью. Если случается неприятность, ее не скрывают, не игнорируют, а выручают того, у кого возникают проблемы. Обычно так бывает, когда руководитель сам охотно дает обратную связь и тому же обучает своих сотрудников, а к ошибкам относится терпимо, не дубасит за факт их совершения, помогает разобраться и не совершать их снова.
● Люди готовы принимать ответственность: сотрудники не ждут во всем указаний руководителя, а сами собирают информацию, разбивают задачу на компоненты, составляют план, оценивают ресурсы, прорабатывают варианты, консультируются с коллегами. Это тоже компетенция, и хорошо, когда людей сначала специально этому учат, а дальше не наказывают за инициативу.
● Люди помогают друг другу – главным образом это значит, что люди обучены взаимодополняющим навыкам, чтобы подхватывать друг друга на лету, а еще – что у них есть время и возможность обмениваться знаниями, горизонтально друг друга подтягивать и менторить.
● Еще один хороший показатель здоровья команды – способность к восстановлению, если произошла нештатная ситуация: люди принимают удар, но не опускают руки, не теряют из виду цель и не бросают ответственность, если стало непонятно и трудно. Если нужно, команда берет паузу, договаривается, пересобирает рабочий процесс и продолжает. Такое отношение к делу тоже помогает наработать руководитель, который честен с командой, слышит людей и регулирует нагрузку.
Чтобы картинка не показалась нереалистичной, сразу уточним вопрос о мотивации. Работать в атмосфере доверия и поддержки действительно приятнее, чем полагаясь только на себя. Но все-таки люди обычно ищут баланс между самоотверженностью и личными выгодами, и о последних полезно помнить.
Как работать с мотивацией команды:
● Не забывайте следить, чем в профессиональном плане интересуются сотрудники, – и старайтесь выбирать для каждого такие задачи, которые обслуживают эти потребности, прокачивают желанные компетенции. Люди выкладываются сильнее, когда понимают, что тратят свое время и силы не только ради компании, но и для собственного развития.
● Следите за уровнем нагрузки. Команда не может подолгу вкалывать на пределе возможностей, в целеполагании важны смена темпа и цикличность. Нужны фазы размеренного труда и пики интенсивности, затем – спокойная оценка, планирование нового этапа и обязательный отдых. Когда всего этого нет и задачи валятся непрерывно, хороший результат волнует людей в последнюю очередь.
Начните с определения, каким объектом вы управляете и какие у вас цели. Это поможет выбрать подходящую стратегию управления.
Глава 15Как внедрять изменения и управлять ими
Проектное управление, которому посвящена двенадцатая глава, учит работать с ограничениями и быть готовым поменять план, если обстоятельства изменились. Но будет большим преувеличением сказать, что навыки проектной работы автоматически делают команду гибкой и адаптивной: сопротивление сотрудников – вполне распространенная ситуация.
Попробуйте заговорить в коллективе о какой-нибудь проблеме – всегда найдется кто-нибудь, кто скажет: «Есть дела поважнее». Предложите провести оптимизацию – и услышите в ответ: «Может, лучше оставим как было? Годами так работали, и вроде было нормально». И наверное, каждый лид когда-нибудь ставил задачу, которую бодро забрали в работу, а после похоронили в бесконечных согласованиях или тихо забыли. Почему так происходит?
Любое нововведение вызывает несколько типов реакций – от активной поддержки до активного же сопротивления. Тому, как по-разному люди реагируют на изменения и почему каждая реакция должна быть проработана, Джон Коттер, бизнесмен и теоретик управления, посвятил несколько книг[19]. Его основной тезис – в том, что построить вокруг изменений грамотную коммуникацию не менее важно, чем работать над самими изменениями.
Главная причина сопротивления – непонимание. Если руководству привычно работать с общей картинкой, то сотрудники заняты ежедневной рутиной и могут быть недостаточно осведомлены о ситуации. Люди реагируют негативно и безразлично, потому что не понимают значения перемен, не верят, что можно сделать лучше, не видят личной пользы от перемен и опасаются, как бы не стало хуже.
С безразличием, сомнением, критикой и затягиванием можно и нужно работать, выстраивая прозрачную коммуникацию с командой. В нее входят регулярное информирование сотрудников, сбор обратной связи и отработка возражений:
● объявления высшего руководства и ответы на вопросы о том, что происходит в компании;
● встречи команд с линейным менеджментом, чтобы разобрать новые направления работ, обсудить задачи, инструменты, подходы, выслушать предложения и критику;
● встречи руководителя один на один с лидерами мнений, ключевыми членами команды и самими сложными сотрудниками;
● помощь руководителей в построении и налаживании рабочих процессов.
Повторяющиеся ритуалы очень важны: они помогают нормализовать изменения, сформировать и закрепить новый паттерн работы. Вы перестраиваете то, что работало месяцами или годами и прочно закрепилось многократными повторениями, – будьте готовы к тому, что людям может быть сложно пересобраться.
Как пишет Коттер, важно создать у людей понимание того, что:
● изменение принципиально и необходимо, поэтому команда больше не сможет работать по-старому;
● перемены не нарушают безопасность и не вредят интересам сотрудников, а, наоборот, открывают новые возможности для профессионального развития;
● компании очень нужны агенты изменений, которые возьмут на себя разработку, поддержание, развитие и помощь в управлении нововведениями.
Иногда руководители игнорируют негативные реакции и проводят изменения в жестком, ультимативном стиле – и этим только усложняют ситуацию. Сотрудники видят, что привычная система ломается, а их интересами пренебрегают – и в ответ могут саботировать изменения. Изначально в команде может и не быть тех, кто дискредитирует, замедляет и подрывает работу, но неправильные действия руководителя могут спровоцировать появление таких людей.
К сожалению, с саботажниками бесполезно пытаться наладить контакт и вовлечь их в изменения. Если такие люди создают реальные проблемы и плохо влияют на коллег, лучшее, что можно сделать, – расстаться с ними, не дожидаясь серьезного ущерба.
Часто руководители проводят изменения в ответ на внезапные события, не обдумав возможные последствия. Они так делают не из необходимости, а от личной тревожности – просто так человеку спокойнее: когда непонятно, что происходит, лучше что-то сделать, чтобы уж точно не прогадать.
Проблема в том, что внезапные, непродуманные решения вызывают панику у сотрудников и чреваты неприятными последствиями для бизнеса.
Не делайте так. Если вам тревожно и не терпится действовать, поговорите с другими руководителями, обратитесь к специалисту, который помогает справляться с тревожностью, а на работе лучше притормозить, разобраться в ситуации и собрать информацию о том, что происходит. Затем стоит определить, какие показатели нужно исправить, чтобы изменение случилось, продумать план и поставить срок, по прошествии которого следует проверить, действительно ли изменение помогло улучшить ситуацию.
В пятой главе мы упоминали типологию руководителей Ицхака Адизеса[20], где один из типов можно назвать чемпионом по скорым изменениям. Возможно, вам встречались такие лиды – они не устают добавлять команде новые цели. Была ли цель реализована и насколько хорошо – руководителя не очень волнует, потому что в его голове изменение как будто уже случилось и его теперь занимают новые идеи.
Тем временем сотрудники не успевают разбираться в потоке задач и со временем привыкают не суетиться: зачем заниматься мартышкиным трудом, если скоро появится новая причуда? Безопаснее подождать.
Важно следить за тем, чтобы изменения не оседали на уровне распоряжений. Не торопитесь вводить новое там, где недавно что-то уже менялось. Лучше сначала оцените результаты прошлых действий.
Изменения не получится проводить в одиночку: усилия одного только руководителя ограничены и малоэффективны. Как замечает Коттер, недостаточно будет и слепой поддержки команды: если сотрудники дают согласие, не понимая, что придется активно участвовать, то, когда дойдет до дела, они окажутся невовлеченными и беспомощными.
Чтобы изменение случилось и было проведено до конца, нужно 1) обучить агентов изменений и делегировать им ответственность и 2) выстроить поддерживающую рутину.
Агенты изменений – это сотрудники, которые могут существенно повлиять на результат, самые квалифицированные специалисты (кадровый резерв) команды и лидеры мнений. Они возьмут на себя выполнение и контроль различных участков работ и помогут объяснять изменения команде.
Обычно они больше всех неравнодушны к результату и раньше других понимают, что работать по-старому уже нельзя, но прежде не выходили с такой инициативой по разным причинам: возможно, не видели в команде единомышленников, а в одиночку боялись не справиться; или где-то видели, как делаются изменения, но не пробовали проводить их сами, а может быть, не понимали, с чего начать.
Чтобы агенты изменений включились в работу, введите их в курс дела, при необходимости обучите, договоритесь об условиях и помогите выстроить процессы.