Многие хорошие идеи умирают в зародыше, а большие усилия не приносят результата, потому что не обеспечены необходимой рутиной. Напротив, проект, состоящий из повседневных задач, вызывает меньше беспокойства и сопротивления, его гораздо легче выполнять, поэтому, запуская изменение, позаботьтесь о его инфраструктуре:
● зафиксируйте цели и способы оценки результата;
● распределите роли и ответственность;
● организуйте проект, точки контроля, обозначьте время участников;
● обеспечьте внимание ЛПРов к процессу, их участие в движении проекта.
Задумываясь об изменениях, концентрируйтесь не только на желаемой цели, но и на том, как ввести ее реализацию в привычку.
Глава 16Как сворачивать работы, потерявшие актуальность
Иногда приходит время проводить резкие изменения: завершить работы, распустить или ротировать целую команду. Это трудное и наверняка непопулярное решение, ведь в начале идея казалась превосходной, в нее поверили и вложили усилия, а теперь нужно признать, что проект не оправдывает ожиданий, и объяснить это заказчику и команде.
Ничего удивительного, что хочется максимально отложить такое решение и ухватиться за любую возможность: «Вот бы нам еще немного времени (людей, денег) – и тогда точно получится!»
Понять, что проект буксует и пора обсудить его целесообразность, можно по следующим признакам:
● вы уже потратили много ресурсов, но действовали непоследовательно и из-за этого застряли, например: плохо провели подготовительную работу, не изучили потребности заказчика и аудитории;
● команда давно топчется на месте, вы подозреваете, что где-то свернули не туда, или вообще перестали понимать, куда двигаться дальше;
● команда не может продвинуться из-за разногласий, застряла в бесконечных обсуждениях;
● команда не может сфокусироваться на приоритетной работе, потому что распыляется на все и сразу, не успевая в итоге ничего;
● низкоприоритетный проект тянется из квартала в квартал, на него не удается найти достаточно ресурсов, но бросить его жалко.
Для таких случаев есть модель stage-gate[21], что означает разделение работ на последовательные этапы (stages) c контрольными точками (gates).
Она создавалась для управления инвестициями в крупные промышленные объекты, но подходит и для небольших проектов. Действуя по этой модели, команда на каждом этапе строго сфокусирована на минимально необходимом списке задач и не распыляется на остальные работы.
Например, на этапе 1 нужно изучить проблему, подать заказчику идею проекта и обосновать его потенциал. На этапе 2 – рассчитать, во сколько бизнесу обойдется производство и какую выгоду принесет решение, собрать требования от заказчика. На этапе 3 – собрать минимальный прототип решения, проверить его на пилотной аудитории, подтвердить гипотезы. На этапе 4 – улучшить и масштабировать решение.
На каждый этап предусмотрен определенный лимит, допустим, два месяца. Если команда успевает выполнить ключевые задачи этапа за это время, она приступает к следующему этапу, если нет – останавливает работу, пока не будет принято решение о продолжении.
Заниматься второ– и третьестепенными вещами, пока не решены первостепенные, – нельзя. Например, не нужно проектировать дизайн сервиса, пока не исследованы потребности аудитории. Не нужно готовить план обучения, пока не утверждены идея и финансовая модель корпоративного университета.
На контрольных точках команда защищает проект по критериям: соответствие стратегии компании, перспективы, финансовая модель, техническая осуществимость, выручка, риски. В оригинальной концепции stage-gate проекту присваивается от нуля до десяти баллов по каждому критерию. Затем баллы складываются – и становится ясно, достаточно ли у инициативы аргументов, чтобы продолжать, или нет.
Кроме расстановки задач в правильном порядке, модель помогает избежать непосильной ответственности для руководителя.
Очевидно, что в одиночку слишком трудоемко решить, продолжать ли проект или свернуть. Эту функцию легче выполнить коллективно, собрав так называемый комитет – ответственную группу, которая оценит, смогла ли команда получить нужный результат на очередном этапе, и, если нет, остановит работу.
Будучи лидом команды, вы можете как входить в такой оценочный комитет, так и состоять в инициативной группе, которая защищает проект перед комитетом.
Модель работает и для крупного бизнеса, и для небольших инициатив внутри подразделения и дает защиту от импульсивных действий и расходов на нецелесообразные активности. Полезно обучить этому подходу всю команду, чтобы сотрудники могли мыслить и двигаться в едином формате:
● фокусирование на выполнении необходимых и достаточных задач на каждом этапе;
● взвешенная оценка результатов;
● возможность быстро закрыть неперспективный проект и направить ресурсы на более полезную инициативу.
Если проект не принес запланированного результата, это неприятно, но не катастрофично. Прежде всего вспомните, какие вокруг него есть обязательства, и продумайте, в каком порядке останавливать процессы и как быть с командой: получится ли перевести людей на другие задачи или придется с кем-то попрощаться.
Минимизировать неприятные последствия для всех поможет правильная коммуникация с командой. Здесь есть два важных фокуса, которые связаны между собой:
● объяснить завершение проекта;
● сформулировать, какой важный опыт нужно забрать с собой, и правильно его упаковать.
Мы встречали и такие случаи, когда людей увольняют чуть ли не одним днем, и такие, когда с ними забывают поговорить, так что, несмотря на замороженный проект, человек продолжает ходить на работу, ждать новых задач и получать зарплату. Оба подхода неудачны и провоцируют конфликт в и без того непростой ситуации.
В целом, если команда работает по stage-gate, она знает, что проект живет, пока соблюдаются критерии и сроки этапа. Защиту этапа готовят совместно, и сотрудники так или иначе в курсе, если перестает хватать аргументов, чтобы продвинуться дальше. Этот подход защищает команду от сюрпризов.
Если принято решение остановить проект, его нужно как можно скорее обсудить с командой. Важно подробно рассмотреть критерии завершения этапа, причины решения о закрытии проекта, выгоды этого решения и дальнейшие действия, чтобы закрыть основные вопросы и сомнения.
Важно сместить фокус с неудачи (проект закрывается) на набор выгод – уроков и активов, которые команда на нем получила. Есть проверенные корпоративные ритуалы вроде ретроспективы и создания кейса – используйте их, чтобы признать достижения и избежать деморализации людей.
На ретроспективе все участники команды могут по очереди выговориться, подсветить ошибки, пожаловаться. Когда люди выпустят пар, предложите конструктивно разобрать недочеты, обязательно отметьте достижения и поблагодарите друг друга за проделанную работу.
Если после завершения проекта команда остается примерно в том же составе, сфокусируйте людей на том, что проблема, которую вы пытались решить с помощью этого начинания, все еще актуальна. Да, ваш первый эксперимент не удался, но можно попробовать решить задачу другим способом: давайте оставим самое полезное из того, что мы наработали, и попробуем радикально изменить решение.
Полезно положить завершенный проект в базу знаний, рассказать о нем другим командам – и даже поделиться с профессиональным сообществом (например: «Как мы вовремя остановились, чтобы не потерять слишком много»). Подобные кейсы помогают сотрудникам правильным образом реализовать опыт и предостеречь других от возможных неудачах.
Правильная упаковка опыта в цельную историю поможет и в том случае, если сотрудники не смогут продолжить работать как одна команда и кому-то придется уйти. Объективная оценка и сдержанная тональность помогут специалистам успешнее проходить собеседования в другие места, избегая драматизма и конфликтных нюансов.
Запомнить из раздела
● Руководитель несет ответственность за свои решения и результат команды. Если другие команды и процессы влияют на его работу, он может вмешиваться – мы называем эту модель «матрицей прогрессирующей ответственности».
● С ростом компетенций руководитель может решать более широкий круг задач, однако участие в непосредственных задачах всегда важнее удаленных проблем.
● Ответственность легче нести, если правильно собрать себе команду: нанимать хороших специалистов и заботиться об их развитии.
● Взаимные ожидания руководства и сотрудников не всегда ясно проговариваются. Развивайте культуру обратной связи, поощряйте вопросы от сотрудников и фиксирование понимания задачи.
● Работа с целями позволяет управлять процессом, а не администрировать его. Цели структурируют работу, фокусируют команду и снижают уровень неопределенности.
● Целеполагание – навык, который требует практики. Первые попытки могут быть неточными, завышенными или недостаточными, это нормально. Пробуйте и совершенствуйтесь с каждым следующим циклом.
● Если в компании принято ставить далекие цели, на которые сотрудники могут не чувствовать собственного влияния, сместите фокус команды на четкие и выполнимые принципы работы, чтобы поддержать и сплотить людей.
● Чтобы команда соблюдала принципы (корпоративные ценности), важно внедрить их во все процессы и самому принимать решения на их основе.
● Есть множество задач, которые трудно решить процессным мышлением, например запуск системы оценки или быстрый наем сотрудников. Это проектная работа, в которой важно соблюсти баланс срока, объема и бюджета («проектный треугольник»).
● Понимание основ проектного управления помогает справиться с задачей в нормальном темпе, без сдвигания сроков, переработок и неудобного срезания углов.